企业战略管理 求解答
你好，很高兴为你解答：在地产开发过程中，地产营运成本大概包括以下7种费用：1、土地征用费用。
主要包括征地费、青苗补偿费及其他地上物的补偿费、菜地建设费、劳动力安置费、耕地占用税等；2、拆迁安置费。
主要包括各种拆迁费用、赔偿费用；3、前期工程费用。
主要包括勘察设计费用、“三通一平”或“七通一平”费用等；4、房屋建筑安装费用；5、基础设施建设费；6、公共设施建设费用；7、管理费用。
以上，请采纳
急求企业战略管理论述题的答案
公司采用稳定发展战略的原因： 1. 管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险。
因为当改革需要新的技能时，它会对使用以前所学技能的人员形成威胁。
此外，成功企业的管理者通常认为，过去行之有效的战略将来仍会有效，因此无需改变现行战略。
2.战略的改变需要资源配置的改变。
已经建立起来的公司要改变资源配置模式是很困难的，通常需要很长时间。
3.发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况。
4.公司的力量可能跟不上或不了解影响其产品和市场的变化。
所谓领导，其本质是一种影响力，也就是说，领导者是靠影响别人来获得真正的成功的。
对于一个优秀的领导者来说，其影响力的主要来源归结于其以下三个方面的素质： 1、睿智 一个优秀的领导者应该聪明，有智慧，有魄力，有能力，这是领导者之所以优秀的基础，是领导者个人权威的本质体现。
首先，一个优秀的领导者必须有“才”，是“人才”。
是其所在行业、所在领域、所在层次的优秀人物，是具有在自己所在领域中做出超乎一般人贡献之能力的人。
《三国志》中有一句名言：“功以才成，业以才广。
”只有“才”才是领导者成就事业的关键因素。
其次，一个优秀的领导者要善于用才，敢于用才，精于用才，要把对人才的开发和管理作为自己的重要使命。
苏轼曾说：“士有一言中于道，不远千里而求之。
”一个优秀的领导者也应有此求才若渴、爱才如命的精神和气概。
2、包容心 这也是众多优秀领导者所共有的素质。
一个优秀的领导者要善于包容，这主要表现在两个方面：一、对下属的“过失”善于包容。
求全责备是一般领导者的积弊，他们最敏感、记忆最深的是下属曾犯过什么错误，受过什么处分，有什么缺点，至于此人有什么特长，有什么“绝活”，则不清楚。
人才也是人，缺点、错误委实难免，一个优秀的领导者会“用人所长，容人所短”，使这些人才发出其应有的光芒。
二、对下属的“不敬”善于包容。
有些下属喜欢锋芒毕露，存在不敬的“苗头”，领导者对此也要善于包容。
“金子总是要发光的”，真正的人才是掩不住其光芒的，一个优秀的领导者不会因为疾贤妒能，而使真正的人才陷于“永无出头之日”。
不怕下属“功高震主”，为有才能的下属提供力所能及的发展条件和发展空间，这才是一个优秀的领导者所应持有的原则和态度。
3、亲和力 这是优秀领导者增添其个人魅力的重要途径。
领导者要善于“亲和”，平易近人，要使下属觉得自己易于接近，敢于接近，心理上永远存有一种“暖”的感觉。
同时，亲和力也有利于领导者与下属的沟通，使领导者及时调整自己的管理策略，从而达到真正的成功。
一个名人关于企业管理的名言
在给几个金币
管理上与激励有关的名人名言
多点沟通，少点抱怨；多点理解，少点争执。
\ 自我提升，良性竞争；相互欣赏，相互支持。
\ 全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。
\ 讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。
\ \ 1、服务没有标准，你不可能让所有的客户满意，我们只要你对自己的工作满意并且问心无愧 \ 2、客户的不满总是在你认为最不可能的地方出现，但却会消耗你大量的时间与精力去平息 \ 3、你要的支持与援助往往不会在你需要的时候出现，更多时候你要自己想办法兑现你对客户的承诺\ 4、尊重我们的对手，他们会在第一时间告诉你你的服务什么地方出了问题\ \ 为人多些诚信便是厚道 \ 待人多些忠肯才是精明 \ 行事多些勤勉终有所成 \ 思谋多些谨慎难成大错 \ 求财多些和善自然富足 \ 立业多些磨难才算成就 \ 合作多些自醒方可服人 \ 商战多些舍得必王天下
从战略管理角度认识餐饮企业使命
餐饮业的发展离不开过硬的产品，离不开卫生的就餐环境，离不开与之硬件配套的服务，离不开经营诚信，离不开合理的价格……控全局告诉我们这些都是我们经营中必须做到和必须遵循的。
然而，不是这些东西做好了，企业就一定能成。
是的，餐饮业在GDP18% 的增长速度中，不凡优秀的餐饮企业，但与中国其他优秀行业相比，我们还是被远远的抛在了后面。
就2004年中国百强企业名单中可以发现，只有“全聚德”一家上榜。
到2005年也只有两家，又加上了一个“小肥羊”。
而且，就区域单店来讲，即使目前生意好的餐饮企业，也难以突破在消费者心中各领风骚三五年的宿命。
那么，是什么决定了一个企业的长久发展呢
又是什么决定了小企业与优秀企业的根本区别呢
也许我们在放眼其他行业的发展时，就会找到答案。
我们有的时候习惯于在同行业之间相互比较，相互学习。
是的，我们小的时候可以互相借鉴，可以向中型企业借鉴学习。
人家打折，你也可以；人家出一个新品，你也可以照猫画虎；那么中型企业呢
我们知道，大型的餐饮业我们真的还不多，我们如何借鉴
其实我们可以突破餐饮怪圈，去向跨行业企业借鉴一下人家的管理模式，可以向国际化餐饮企业借鉴一下人家的发展思路，向工业化企业借鉴一下人家的工作标准和流程……到最后你会发现，是企业的战略决定了企业的长久发展。
不知您是怎么认为的。
不妨我们来共同探讨一下关于餐饮业发展战略的话题。
何学林的一本《战略决定成败》对当前市场上流行的“细节主义”观点给予当头棒喝，他认为，“细节决定成败”的观点是错误的。
细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。
只有战略正确，细节才会有意义。
于是我们说，只有先做正确的事，后才能正确地做事。
这里所谓做正确的事即指战略要正确，正确地做事泛指细节和执行要到位。
是的，我们的店需要把细节做好，我们的产品需要继续锦上添花，做的更好。
但是，有的时候我们不知道自己的业绩为什么会滑破，为什么顾客离我们而去
于是我们再次引出“战略”这个话题。
“木桶理论”在中国企业的颠覆和改版，让我们懂得，在中国发展企业，我们不可能做到面面俱到，也不可能把所有的事情都做到完美和极致。
我们要做的事情很多，任何一件事情的疏忽可能都会让我们伤筋动骨。
然而，决定企业成败的“战略”恰恰是要告诉我们懂得放弃，告诉我们什么事情才是先做得正确的事。
我们有太多的企业往往是核心理念不核心，企业精神没精神，企业使命没使命，什么意思呢
有的企业在阐释企业理念的时候，把能想到的或者他想倡导的东西都表达出来，“创新、敬业、团队、卓越”等等，其实这样反而失去了个性，企业文化如同一个人的个性一样，不可能面面俱到，必然有一种主流的或者核心的理念，你到底是“创新”还是“敬业”
这是企业在进行文化建设的时候，首先要回答的问题。
因此说，没有放弃就没有重点，没有重点就没有战略。
王志纲的一本《找魂》告诉我们什么是一个企业，一个城市的核心竞争力，找到了这个东西就找到了我们的灵魂，这里的“找魂”就是“战略定位”。
让我们一起为餐饮企业找找灵魂吧。
一、 发展战略要以塑造品牌为导向在过去的二十几年里，我们共同见证了中国餐饮从几块钱的吃饱走向了几十元的吃好，从几十元的吃好走向了几百元，乃至几千元的吃精，吃细，吃营养，吃服务，吃价值，吃环保……我们看到了中国的餐饮从产品的竞争走向了服务的竞争，从价格的竞争走向了环境的竞争，从单店的竞争走向了连锁的竞争，从区域的竞争走向了全国的竞争，从国内的竞争走向了国际化的竞争……我们看到了中国的餐饮从没生意做就做餐饮的低素质老板走到了高素质，高效率，大规模，大投资的集团化运作……征程里的匆匆身影，我们听见了时时传来成功的欢呼，也看到了一个个失败的案例。
前两年生意好做的时代已经过去，我们越来越不知道脚下的路应该怎么走，我们感受到了从未有过的压力。
好在，一路征伐，我们已经日渐成熟；好在，驻足凝思，我们已开始学习在天天排队的顾客前保持冷静，在欢乐的呼声中不忘忧思，以智慧和理性互相期许，用谋略和远见自我鞭策。
我们看到了国际品牌“肯德基”在中国的成功，我们也看到了“星巴克”的胜利。
我们已经意识到品牌能给我们带来什么，我们也开始从价格的竞争走向了品牌的竞争。
品牌是国际市场的通用语言，是我们汇集智慧、彰显优势、推动成长的良好媒介。
品牌就不仅仅是一些我们付出过情感和血汗的牌子，商号和商标，不再仅仅是我们曾经反复摩挲念念不忘的图案。
品牌，将成为21世纪我们竞争的唯一目标。
品牌是企业的无形资源，品牌是产品或企业核心价值的体现，品牌是质量和信誉的保证，品牌是企业的“摇钱树”。
品牌的升级是名品牌，即名牌。
名牌是知名品牌或强势品牌，人们研究品牌，正是为了帮助企业创立名牌，利用名牌，我们希望通过对名牌的研究使人们充分意识到名牌的作用，形成名牌意识。
名牌的伟大作用是在它的名牌效应，名牌以此为基点，带领着产品、企业、社会进步、发展。
名牌作为企业资产在市场开拓，资本扩张，人员内聚等方面都会给企业带来影响，使企业拥有成功的法宝。
就拿“麦当劳”“肯德基”说吧，刚筹备的大型商场和大型超市更喜欢给这些大品牌合作，为什么呢
可能考虑更多的恐怕是品牌的影响力了。
在中国“肯德基”的发展战略是“为中国而改变”。
正是因为科德基在不断坚持“本土化”的服务理念，坚持“本土化”的健康观念，坚持“本土化”的产品更新，这样的发展战略，使得“肯德基”在短短的10多年间开设了1300家连锁店，成为中国最大的餐饮连锁机构。
在这“为中国的变化”中形成了自己独具的特色，也在这“变”的过程中带来了“不变”的消费者。
相反，“麦当劳”则没有那么幸运。
忽视中国文化与美国文化的区别，全球统一的宣传策略，品牌定位从原来的青少年转化成儿童的不准确定位，使得“麦当劳”业绩一直不及。
不但在中国，在欧美市场也不尽人意，股票缩水75%，并且关掉了250家经营不下的店铺。
再加上近期关于顾客投诉麦当劳的事例很多，比如麦当劳“红茶消毒水事件”、“毒油外泄事件”、“顾客流血事件”等被媒体广为报道。
令公众关注的不仅是麦当劳这样的国际知名企业居然会出现这样的恶性事件，更令人不解的是麦当劳在应对顾客投诉时的傲慢无礼。
从专业角度看，麦当劳在应对事件时采取的回避推诿表现了与其世界知名企业极不相称的危机公关能力的短板，这对一个著名品牌来讲是十分致命的。
在著名的TOM财经网站有一个针对麦当劳满意度的网上调查，结果让人大吃一惊：认为很不满意的有6050票，占41.31%；认为一般的5563票，占37.98%；认为还行的3034票，占20.71%。
堂堂的麦当劳居然只有20%多的顾客对其基本满意，说明尽管其品牌知名度很高但美誉度和忠诚度却很低。
所以，尽管今年也制定了在中国市场发展100家连锁店及开发“与中石化结盟的高速公路汽车餐厅”的战略规划。
然而，面对发展凶猛的“肯德基”它仍然显得很被动。
我们可以看清楚，品牌要素构成中除了知名度外，还有美誉度和忠诚度。
提高知名度不应该是企业品牌塑造的惟一目标，真正能成为品牌长远发展动力的不是知名度，而应该是美誉度和忠诚度。
通过炒作、事件营销取得较高知名度之后，中国企业更应该开始注重品牌美誉度和忠诚度的建设，使自己的企业从知名名牌走向知名品牌。
品牌美誉度和忠诚度包含优质的产品，完善的服务、健康的品牌形象和消费者的良好口碑等等因素。
因此，中国餐饮可以学习农夫山泉“为奥运会捐赠一分钱”等公益形式的行销方式，多做一些社会公益活动，多为消费者实实在在做一些事情，从而在消费者心目中进一步提升其品牌的美誉度和忠诚度。
“学我者生，象我者死”，这是国画大师齐白石老先生的名言。
模仿别人，往往只能学到表面上的一些东西。
但作为餐饮业来说，倒是可以学习学习像这些大企业的品牌运作之道。
二、 发展战略要以顾客为导向“顾客至上”“用户至上”可能是企业人常用的口头语，也许还有很多人将其写进了企业文化之中，作为战略的一部分。
口口声声说顾客至上，行动上却和说的不一样。
就拿星级宾馆来说吧，夏天外面35度的温度，房间却只有15度，员工穿的西装，当然不冷，但是顾客却受不了。
这是典型的以自我为中心。
前一个时期，有不少的企业把做CI工程作为企业制胜的法宝。
有人说CI是一种企业差别；有人说CI是一种形象传播；有人说CI 是一种企业经营战略；有人说CI是一种为企业改头换面、换血强身的方法；还有人说CI是一种可视的文化……众说纷纭。
其实，CI有战略性、系统性、差别性、标准性和可传播性的特点，应把它看成是将企业从表面视觉到深层次进行合理规划、重塑和整合的系统工程。
而CS则是一种有效的经营战略，它要求企业通过发掘自身经营范围内产品和服务达到顾客满意的标准，实现其经营个性化，做到让顾客在接受该产品和服务后达到满意状态。
可以说，CS能够使企业经营彻底走向顾客导向，它构成企业竞争力的实质内容。
因为在企业竞争力的要素中，经营实力和市场占有率都是一时的，而以顾客导向策略所创造的“忠诚顾客”则是永久的。
“CI”是以“企业中心论”为出发点和战略重点的。
仍然停留在推销观念阶段，重视通过有效的CI表达，推销产品与服务，推展形象，千方百计让顾客识别企业，喜欢企业，追求的结果是市场占有率和利润最大化，反映的是企业价值，未能跳出“企业主导理念”的怪圈。
由于CI所反映的营销文化明显落后于时代，加之很多企业在具体操作中的失误，造成CI有形无魂，只成为企业的包装术，其效用不断递减，顾客已经反感令人眼花缭乱的视觉冲击和广告宣传。
同时，也将企业带进了陷阱，由重经营变为重形象，由重商品质量变为重商品包装，由重服务质量变为重服务形式，金玉其外，败絮其中，造成“一流形象、二流产品、三流市场”的不正常局面。
CS则是以“顾客中心论”为出发点和战略重点CS把顾客满意不满意作为衡量各项经营活动和管理活动的惟一尺度，围绕顾客进 行产品开发、生产、销售、服务。
这种立足于顾客的营销策略，追求的结果是贡献，反应的是顾客价值，通过为顾客创造价值，实现企业价值。
尤其是CS把顾客进行科学分层，即分为忠诚层顾客、游离层顾客和潜在层顾客，把重点放在巩固老顾客(忠诚层顾客)上，不断吸引游离层和潜在层顾客，在经营中不是毫无目标地去扩大市场，这就保证了企业对顾客研究的细化和服务的针对性。
同时，CS对“顾客满意”也强调全过程和差异性，追求顾客在消费了企业提供的产品与服务之后的满足状态，追求在顾客总体满意基础上，因人而异，提供差异服务。
因此我们说，餐饮业发展战略应以顾客为导向，自我退后为原则。
三、 发展战略要以柔性管理为导向工业化企业管理以物为主，以流程为主，以标准为主，正像管理学家“泰罗”所言，“人是机器的附件”。
可是在现代企业管理的不断升级中，工业化企业的管理主题也开始从“物”转向了“人”，从“机器”转向了“人”。
从“刚性管理”转向了“柔性管理”。
然而，作为“社会餐饮”来说，我们“软性”（而非“柔性”）的东西太多了，以至于，想硬的时候，却硬不起来，该坚持原则的时候，却坚持不起来，该执行的时候，却执行不下去。
有很多人在合资企业里尽管工资很高，却做不下去，原因很简单，就是因为合资企业的管理太严了，我们无法接受。
严格的讲，现代企业的管理就是对人的管理。
人既是管理的主体，也是管理的客体。
对人的管理既可以凭借制度约束、纪律监督、直至惩处、强迫等手段进行刚性管理；也可以依靠激励、感召、启发、诱导等方法进行柔性管理。
而所谓的刚性管理是指根据成文的规章制度，依靠组织权进行的程序化管理；所谓柔性管理是指依据组织的共同价值观和文化、精神气氛进行人格化管理。
那么究竟我们应该怎样去面对我们这一代的员工呢
作为目前餐饮业来说，员工大多是独生子女，我们面临的正是独生子女的一代，我们面临的正是高学历的一代，我们面临的正是服务员短缺的一代……我们所面对的这样一个员工人群与我们所有时期都不同，同时我们也面临着前所未有的挑战。
这一代的员工在家都不经常干家务，现在要面对一天十几个小时的站立工作。
在家里，父母亲让着，什么都不让锻炼，什么都由着他们的性子，在家里家长仍视他们为小孩。
可是，现在不是在家，是在工作，工作就有工作的要求，工作中难免会出现错误，也难免会遭到批评。
正是这个时候是他们走向社会最难越过的坎，我们知道，这是在教育他们怎么做人，对以后走向独立有好处，可是他们却不以为然。
有的时候他们在性格上显得很脆弱，自尊心也容易被触动。
甚至有的时候，对他们来说几百元的押金都可以不要，第二天没有任何症状的，无缘无故的就不来了。
原因很简单，不高兴去就不去了；有的时候，他们不在乎工资的多少，就因为这里有一个她最好的朋友；有的时候他们更不在乎罚款和开除，似乎开除和罚款在他们那里，几乎是无效的管理；他们追求的是工作开开心心，快快乐乐。
只要工作愉快，他们可以不在乎一切。
其实，说到员工第二天没有任何症状的，无缘无故的就不来了，这样的事情是我们许多店里经常会发生的。
这正是缺乏“柔性”管理的结果。
我们有完善的人事制度，有完善的管理条例，有印制成册的《员工手册》，可是你不了解员工的心理，缺乏与员工无障碍的沟通，你们之间就像有些父母，与子女之间出现了不可逾越的思想鸿沟和观念上的代沟。
这就要求我们管理人员必须用不同的角色扮演来管理你的员工，有的时候我们是领导，有的时候我们是管理人员，有的时候是老师，有的时候要放下架子当员工为兄弟姐妹，作为餐饮业的员工年龄普遍比较年轻，所以有的时候则要当他们的家长……蒙牛的老总“牛根生”说了一句话虽说不是太好听，但词能达意，也说明了一些问题，他说：如果你对待你的员工能像对待你的儿女一样的话，他们都会叫你爹。
所以，我们管理员工不仅仅是制定一系列的管理制度，更应该从人生观，价值观的角度来引导员工，用心付出，尽可能与员工的距离拉近，使用你的人格魅力来感动员工，来影响员工，影响你周围的所有人。
有人说“感情”投资的回报是最大的。
我相信只要用心，员工的离开你是会有预感的。
就拿“郑州京福华”来说吧，他们发明了一种员工“心情本”的柔性管理方式，就是员工心情日记，他们要求每个员工必须建立一个“心情日记本”记下每天自己的心情，每天在下班后，将写好的“心情日记本”放在一个指定的地方，所有人的日记本都由管理人员批复。
这样，当员工在工作遇到的问题或者心情不太愉快的话都会如实地或发泄的写进日记本中，管理人员用批复来给员工解答问题或作心理调整，如果用写的方式不能调整的话，管理人员必须亲自找到这位员工面对面地进行沟通，化解心中的疑惑。
久而久之，员工养成了一种习惯，有什么事情都愿意写进日记中，他们知道，通过这种方式能够把自己的事情解决。
当然，写进日记里的多半是好事，他们心情愉悦的话，在日记本表扬自己的同事，表扬自己的领导，抒发自己的感情，写工作的心得……中医讲究“通则不痛，痛则不通”，京福华通过这种方法打通了管理人员与员工的沟通渠道，收到了非常好的柔性管理效果，其中一家连锁店坚持使用此种方法三年，开业时的150名员工，三年店庆的时候仍有120名老员工，这在当今员工流动非常大的餐饮行业来说，不得不说是一个奇迹。
所以，我们的管理更应该以引导和启发的柔性管理为主。
多表扬，多赞美，多激励，多沟通……再回到开头，我们所说的“柔性”管理不是“软”性管理，我们所说的“柔性”管理，更不是不需要“刚性”管理。
刚性管理和柔性管理两者是相互影响和渗透的。
刚性管理是管理的基础和前提，没有刚性管理规章制度的约束，工作必然会无序，混乱，柔性管理也必然丧失其立足点。
柔性管理则是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的升华，是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围来启发、引导、支持员工工作的一种方式，缺乏柔性管理，再好的刚性管理制度也难以深入。
然而，柔性管理并非优越于“以规章制度为本”的刚性管理。
只是我们所面对这样一个人群，面对人类从工业时代迈向知识经济时代的今天，管理必将从“物”，从“机器”转向“人”，人情，人性为当代管理者不得不考虑的问题。
顺应人性、尊重人格，理解人心，因此我认为柔性管理比刚性管理更具效力。
1.战略对企业是否真的很重要?2.什么是战略?3.什么是企业战略?4.一个企业如何提出和确定自己的战略?
战略(Strategy \\\/ Strategic) 解释一：指导战争全局的计划和策略。
解释二：有关战争全面的内容。
解释三：比喻决定全局的策略。
企业战略（Enterprise Strategy） 企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。
企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。
以此类推，都是一样的。
各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。
总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
影响企业战略的因素 第一个影响战略的因素应该是愿景规划。
使命，核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。
也是一个企业存在时最核心的部分。
在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响战略管理的第二个因素是外部环境。
这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。
所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。
而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。
包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的。
内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）： 1、决策风格 2、阻止战略的转变 3、克服对战略改变的阻碍 4、主导价值观 5、文化冲突 企业战略特征 企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
一、指导性 企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。
二、全局性 企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
三、长远性 “今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。
兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。
其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。
四、竞争性 竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。
面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
五、系统性 立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。
同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。
决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。
本书讲解的企业战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。
六、风险性 企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。
市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。
反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。
战略执行体系 战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。
战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。
但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。
所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。
如何把策略落实下去，就需要形成计划。
小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。
在策略层级最为关键的是组织。
战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。
需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。
组织是由三个要素构成的： 一个是组织结构； 一个是流程， 一个是责权体系， 三个组到一块才形成完整的组织。
企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。
人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。
比如，一个集团公司，看好旅游产业，于是去投资连锁酒店和相关产业，这样一个战略必然带来组织机构里面多了一个旅游板块，这个旅游板块运作不是孤立的，它要跟集团的其他资源相匹配，比如其它业务板块富裕的钱可能需要财务集中，原有的一些业务可能需要调整等等，任何调整都会带来流程的调整问题，流程节点上就有责权体系调整的问题。
所以战略下来之后，首先面对的是组织问题。
案例：沃尔玛[1] 1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
一、以顾客为导向 沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。
1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。
是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。
道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。
”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。
” 沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。
沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗
”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。
正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。
二、天天低价 沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。
所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。
在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。
然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。
1、争取低廉进价。
沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。
更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。
沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。
美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。
2、完善的物流管理系统。
沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。
其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。
沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。
这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分： 高效率的配送中心。
沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。
沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。
同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。
迅速的运输系统。
沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。
至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。
快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。
由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2－3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯网络。
巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。
这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
3、营销成本的有效控制。
沃尔玛对营销成本的控制非常严格。
沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。
沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5％和2％。
这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
三、“一站式”购物新理念 在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。
在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。
其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型： 免费停车。
例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。
一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。
价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。
在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。
从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。
只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。
四、激励员工 员工利益与沃尔玛紧紧相联。
除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。
沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。
沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。
1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。
1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6％。
此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15％的价款。
沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。
参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。
正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。
” 员工强烈的归属感和自豪感。
沃尔玛的员工不是被称为“雇员（EMPLOYEE）”，而是被称为“合作者（PARTNER）”或“同事（ASSOLIATE）。
”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。
”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。
得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal－Mart世界》上。
充足的职工培训。
沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。
公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课；并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织，专门培养高级管理人员。
沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。
沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。
例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。
此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。
后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。
沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。
