员工忠诚度一词来源
1)外在诱因理论与动机理论是忠诚度的理论来源;2)外在诱因理论是上世纪50年代发展出来的一种理论;3)1990年FREDRICK在《哈佛商业评论》发表文章，提出忠诚度理论；
员工忠诚度一词是谁最先提出的
上个世纪末，哈佛商学院的詹姆斯·赫斯克特（James L. Heskett）、厄尔·萨塞（W. Earl Sasser）以及雷奇汉（Frederick Reichheld）在《服务利润链》（TheService Profit Chain）一书中综合了战略服务理论、顾客忠诚度以及员工忠诚度与企业利润的关系，提出了“服务利润链”这一观点
忠诚厚道的名言警句
曾经听过世界华人首富李嘉诚的一个故事：有一次李嘉诚宴会结束，走出饭店，伸手从口袋中掏出手帕时，一个港币铜板掉了出来，一直滚到水沟里，当李先生试图去拣回铜板时，饭店的服务员快速上前，拣回铜板，擦拭干净后，交还给李先生。
李嘉诚收回铜板，打开皮夹，拿出一百元港币，谢谢服务员的帮助。
李先生拿回一个铜板，却给了一百元的小费。
对这个故事，李先生自己的解释是：每一块钱都有用途，不应该随便浪费，他要拣回铜板，是要让每一块钱都发挥它应有的价值。
而对别人的服务表示感谢，则是每一个人应有的礼貌，他给一百元小费，是他对人的心意。
这是两件事，他并不是为了一个铜板，付了一百元的代价。
「为人厚道，处世精明」，这是另一个台湾企业家康和证券集团会长郑世华家传的态度，郑世华的父亲教育郑世华，只要做到这八个字，事业就会成功。
而这八个字也印证了李嘉诚做人处世的基本逻辑。
郑世华自承做事要精算每一个环节，务期效益最大化，用最少的钱赚到最大的利益。
但是为人就不是这样，要尽可能宽待每一个人，要厚道，这样才能广结善缘。
如何培养团队精神及员工忠诚度
忠诚不是一个简单的概念，也不是单向的付出。
员工的忠诚不是愚忠，不是简单地为企业效命，而是要首先忠诚于自己的职责和事业，把自己的职责、事业与企业的发展结合起来。
另一方面，忠诚固然可贵，但不等于有了忠诚就有了一切，真正的忠诚是有能力的忠诚，是为了自己的忠诚而努力提高自己。
忠诚度是世界500强企业选人、育人、用人、留人的重要标准。
没有舞台，善舞何用，不要成为上司不放心的“能干人”，没有忠诚文化，何谈忠诚行为，信任重于财富。
值得所有公务员和公司职员参悟的经典理念。
主讲老师：陈馨贤课程时间：1-2天课程对象：企业中基层员工培训方式：讲师讲授、案例分析、经验分享、学员讨论、现场演练等使培训效果达到最好
员工是企业的基本成分，他们的热情代表企业的士气，他们的工作自觉性于潜移默化中体现企业的实力。
员工忠诚将大大激发员工的主观能动性和创造力，使员工潜在能力得到充分发挥。
引言：市场经济的本质呼唤员工的敬业与忠诚变员工奉献为员工忠诚员工忠诚度的合理定义第一章：员工职业化的本质—敬业与忠诚一．员工职业化素质的冰山模型1.冰山模型2.向军人学习职业化西点军校的故事，敬业与忠诚使人成为将军或企业家西点对学生的严要求有哪些案例分析二．企业喜欢什么样的职业人士1.做客人才栏目的启示：各大公司选才的相似之处案例分析2.人才的真义人才评价标准：一是能力，二是职业化理念人才坐标系：人才，人财，人材，人裁四类人CAI的待遇小组讨论：结合你目前的状况，你认为应该在哪些方面改进三．敬业忠诚使员工建功立业1.什么是职场命运
案例：一位青年员工给张教授的求教信2.名言：一盎司的忠诚抵得上一磅重的聪明调查显示：中国员工高度敬业的只有8%敬业忠诚是每一个人的立身之本案例分析3.敬业忠诚的实质—投入并快乐在工作敬业忠诚的最大受益人—自己我们被利用了吗
如何理解被剥削
乐在工作，成就事业案例分析4.不是要我做，而是我要做案例分析第二章：员工如何忠诚地做人与做事一．如何忠诚地做人1.做一个勇于承担责任的人案例分析责任感不强的典型行为有那些工作不要60分，工作没有100分2.做一个具有团队精神的人西点精神：鲜血凝成的信赖与合作案例分析中国人不善合作的原因分析出路与对策--镜子哲学寓言分析3.做一个终身学习的职业人案例：名人的学习速度4.做一个了解组织与他人需要的人寓言故事：原来如此5.做一个虚怀若谷的人寓言故事：后生可畏二．如何忠诚地做事1.工作目标导向，认真负责目的意识和问题意识案例：妻子拉床单加强目的意识和问题意识五步法2.担当更多责任案例：购买土豆的故事讨论：3.注重自我激励与潜能开发认清人性的弱点潜能开发模型自我潜能开发的四个方面案例分析三．高忠诚度员工的行为表现1.吃苦耐劳精神案例：红旗轿车是如何生产的
2.工作精益求精案例：原子弹的机械加工3.全面质量意识案例：海尔张瑞敏4.全面安全意识案例：珍爱生命5.尊重现场管理案例：“6S”6.提高工作效率案例：特制冰箱7.注重技术革新案例分析8.保守企业机密9.不搞同业竞争，遵守市场规则与职业道德第三章：加强人本管理，增强员工忠诚度引言：什么是人本管理一．强化企业的经营理念，进行愿景引导案例：石匠砌墙与教堂如何进行愿景引导二．内部岗位公开选拔、竞聘上岗案例：女士的成长三．建立公平的绩效考评与新酬管理机制案例：某集团的成功改革四．建立完善的培训体系企业培训体系的意义案例：某集团的成功改革(续）五．健全的“忠诚度”激励机制1.要在企业内加强对员工忠诚度提升的培训2.要在企业内大力地展开关于“员工忠诚度”的宣传3.要注意树立“忠诚员工的榜样”案例：李素丽4.要在用人的机制上奖励“忠诚标兵”案例：结束语：员工忠诚度创造辉煌?六．责任胜于能力
有关于勇敢,智慧,忠诚的名人名言
是否能经受住别的公司高薪的以及其他福利待遇的诱惑，前提是你自己的公司开的待遇也很好
基本上就是能给的你都已经给了
如果该员工对公司不离不弃，那么就是对公司很忠诚，但是你开的待遇不好，而有能力地的员工肯定会跳槽
人力资源都具有能动性和增值性，看你怎么对他
员工忠诚度考核
对于员工忠诚度的管理，笔者以为应该是包括员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的整个过程；而且，这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后期，每一阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠诚度；还有一点不容忽视，即员工忠诚度是动态可变的，需要根据企业和员工的实际情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。
因此，企业有效的员工忠诚度管理应该是全程的。
下面分别从员工忠诚度管理的不同时期加以分析。
招聘期：员工忠诚度的筛选 招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段企业员工忠诚度管理的难度。
因此，在招聘过程中，要以忠诚度为导向，具体措施如下： 1、排除跳槽倾向大的求职者 企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考核，如果仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其它有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。
通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。
2、注重求职者的价值观倾向 员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。
因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的相关工作技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。
为保证员工的高忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。
3、与求职者如实沟通，保持诚信 在招聘和甄选过程中，一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺（如薪水、住房、培训等）。
当求职者到了企业之后才发现企业在求职时的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而 导致员工忠诚度的降低。
员工稳定期：忠诚度的培养 员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向前的那段时期。
这段时期是员工忠诚度全程管理的关键阶段，担负着培养员工高忠诚度的重任。
员工对企业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度，很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。
因此，培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。
这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理机制等。
但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可或缺（尽管事实上可能并非如此）的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。
以下是建立归属感行之有效的几种方法： 1、信息共享 没有人喜欢被蒙在鼓里。
员工可获得企业信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响员工对自己在企业中地位和重要性的评价。
如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。
2、员工参与 员工参与企业决策的范围越广，程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属也就越强烈；如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，员工就会慢慢得疏远管理层和整个企业，企业对员工来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。
3、团队合作 员工每天上班打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。
相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要员工彼此之间的密切合作，因此，员工在团队中的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。
所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。
离职潜伏期：员工忠诚度的挽救 随着企业的发展和员工素质（如工作能力、需求层次）的提高，以及环境因素（如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑）的变化，维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。
如果企业不能及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也就会步入离职潜伏期——从员工开始呈现出离职倾向（如缺勤、迟到、早退的次数明显增多，工作时常常心不在焉，精力不集中等）到递交辞职报告的那段时期。
离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以企业必须尽力采取有效措施来挽救员工，特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。
要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。
然后，还需要对员工进行分类。
美国哈佛大学商学院教授认为，任何企业的员工都可以分为三类：1、企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；2、企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；3、企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。
企业应主要挽留第1、2类员工。
最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施并实施员工挽留。
辞职期：员工忠诚度管理的完善 如果员工挽留失败，则员工将进入辞职期阶段，即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。
在这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的人员以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。
而后者往往被企业所忽视。
离职面谈，就是指安排一个中立人（如果有实力的告诉最好请专业咨询公司的顾问来进行）与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。
其主要目的是了解离职员工真正的离职原因（可以和前面的企业员工离职分析结果相对照，来印证分析准确性），以及离职员工对企业各方面的意见和看法，从而发现企业目前在员工忠诚度管理以及其他方面存在的缺陷，为企业今后员工忠诚度管理的完善提供依据。
达到上述目的的假设前提是即将离开企业的员工会比较客观公正。
通过研究发现，即将离职的员工有38%的人指责工资和福利，只有4%的人指责基层主管，但在此18个月之后有24%的人指责基层主管，只有12%的人指责工资和福利。
因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通人员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。
离职后：员工忠诚度的延伸 员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。
因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。
综上所述，企业要想做好员工忠诚度的管理贵在“全程”，同时企业员工忠诚度管理的整体成效是由管理能力最弱的阶段决定的。
因此，只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展，同步提高，才能最大程度地发挥全程管理的“威力”，从而最有效地提升企业的员工忠诚度。
但是企业不要忘记，最根本的却是，企业想要拥有高忠诚的员工，企业首先必须对员工，对顾客，对社会忠诚
否则任何管理措施也是治标不治本的，一个对员工，对顾客，对社会不忠诚的企业，是不会有人会真正忠诚它的
