西安前卫路小学怎么样
前卫路小学简介 -------------------------------------------------------------------------------- 作者（来源）：前卫路小学 发布时间：2006-07-03 在历史悠久的西安古城墙西北角，坐落着一片别致新颖的楼群，楼群中有一块不大的郁郁葱葱的绿地，它像是由呼伦贝尔草原移来的一片天然牧场，散发着春的希望、花的芳香。
走进小巧精致的校园，扑面而来的是一股清新、温暖的味道，这是属于前卫路小学的特殊气息，让人如沐春风。
前卫路小学是莲湖区小学中历史悠久的学校之一。
这所学校从1932年建立，已走过了73年的风雨历程，学校历任校长始终以一种永绩经营的态度、为教育献身的坚定信念在办学。
现任校长史惠说，能在前卫路小学这所有70多年悠久历史的学校任职，是我的荣幸，然而自己感到更多的是一份责任。
把前卫路小学办成一所“品牌”名校是组织的重托，也是广大师生给予我的的信任。
创设优质的学习环境 史惠校长认为，在多元的价值社会中，老学校能否凸现自身优势，跟上时代步伐，适应新时期社会对人才的要求，符合人民群众对教育资源的的需要，是学校可持续发展的关键。
学校必须顺应形势，牢牢把握时代脉搏，努力建造以孩子为主体的学习环境。
因此学校借莲湖区政府对中小学危平房改造的政策优势，在区教育局的正确领导和支持下，招商引资280多万元完成了对学校面貌的彻底改造，现代化教学设备、教室的空调等设施也都基本配给到位、部室建设初显规模。
为学校的进一步发展打下了坚实的物质基础。
目前学校旧貌换新颜，有许多老校友以及离退休的老教师看到学校发生天翻地覆的变化都感慨万千，并且同时对学校未来的发展给予了厚望。
史惠校长带领学校一班人始终遵循以教科研为先导，德育为重点，教学为中心，双语教学为载体，确立“创特色、有品味，创品牌、高层次”的办学思想，以“跨越发展，争创一流，能争第一争第一，不能争第一创惟一”为努力方向，不懈努力，开拓进取，在激烈的竞争中，办出质量、办出特色，打造前卫“品牌”。
近年来，学校特别重视特色办学，双语教学和信息技术在各科教学中整合运用已成为学校腾飞的双翼。
学校是陕西省法制教育示范学校、西安市首批德育实验学校，连续八年获莲湖区教育系统综合量化考核一等奖、市德育先进集体、连续三年西安市体育“达标”先进单位、市优秀足球训练点、教育督导评估优秀奖、区素质教育展示一等奖、“小学生劳技比赛一等奖”、中小学生运动会“体育道德风尚奖”、“青年教师赛教优秀组织奖”、“少先队鼓号队检阅二等奖”、莲湖区“青年文明号”等等荣誉。
教师个个教学有特点，学生人人有特长，几年来有学生参加各项特长获奖人数达到268人次，边率同学的“少年乐坊”器乐表演红了半个中国，教师在各项论文评比和赛教中也是捷报频传。
赢得了较好的社会声誉，学生人数不断增加。
打造优秀的教师队伍 70多年来，从这里走出一代又一代学子，他们为社会进步、民族复兴贡献着智慧和力量。
优异的教学成绩离不开具有奉献精神，乐学善教的教师队伍，融入教师之中你就会感受到他们积极向上的生活态度、教学研究的浓厚风气、相互协作的团队精神。
前卫路小学的教师以“校荣我荣，校兴我兴”为座右铭，大家为办好自己的学校，实现自我价值而辛勤耕耘，无私奉献。
老师们的工作作风赢得了社会上的广泛赞誉，家长们说：“把孩子交给学校我们一百个放心，因为我们看中的就是老师的这种认真劲。
”学校目前拥有市、区两级骨干教师多人，占全校教职工总数的一半以上。
全校教师大专以上学历100％，本科学历率占全校的30％，师资队伍的较高学历在全区名列前茅。
近年来，学校狠抓教育教学质量，全方位的提高教师的自身素质和业务水平。
为进一步搞好双语教学工作，学校常年选邀了外籍志愿者教师加盟，大大的提高了师生的外语会话水平。
学校计划近年内在全校各科教学中逐步实现英语双语教学。
谋划和谐发展的前景 21世纪变革的浪潮波涛汹涌，前卫路小学这所古老的学校面对挑战和机遇并存的形势，彰显出与时俱进的精神风貌，焕发着激情与活力，面对时代所赋予的使命，领导班子认为学校重要的是把孩子教好，质量是学校的生命，学校的一切工作都是围绕育人这一中心主题。
全体行政人员确立服务育人意识，开拓思路，做好教学思想的宣传队；创造良好的教学条件，做好教学工作的后勤队，严格教学监督检查，做好教学工作的质检队；以身作则，做好教师们的“模特队”。
老师与行政紧密配合，相得益彰，校园气氛融洽。
行政用心、教师尽心、学生开心、家长放心的和谐发展态势在前卫路小学得到充分的展现。
也为学校今后的长足发展打下了良好的基础。
史惠校长以工作热情饱满，作风务实干练、能力突出、方法灵活、待人诚恳守信而受到师生的赞扬。
史校长表示她将带领全体师生努力奋进再创佳绩，营造出一个师生之间融洽和谐，教师之间团结协作，上下之间关爱支持的良好局面。
把学生培养成成绩优异、素质全面、适应社会发展的一代新人，真正使学校成为“学生学习做人的场所、培养孩子们自信心的驿站、学习科学文化知识的殿堂、尽情嬉笑玩耍的乐园”。
把前卫路小学建成一所实至名归的“品牌”学校。
前卫路小学地址：西安市莲湖区药王洞218号 电话：029-87312748 这是官方报道，在网上可以搜到。
不管学校的水平如何，升重点的比率有多大，你要是不努力，你也不是升学率里的，关键是靠自己努力，大山里走出的孩子照样上大学。
环境是次要因素，关键是自己的把握
百度地图
小学教师岗位履职情况
1998年，伊利副总裁生突然被总裁郑俊怀扫门，在此之前，牛根生主管全国生产经营，业直特别出色。
牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。
更富戏剧性的是，6年后的今天，郑俊怀因不义之财锒铛入狱，牛根生却散尽十亿财富功成名就
真的是三十年河东，三十年河西
风水轮流转，冰火两重天
这种事，无论中国外国，都非常罕见
传奇的背后隐藏了太多的秘密，郑俊怀何以对辅佐自己16年的牛根生反目
牛根生何以在短短6年之内凭空打造出蒙牛
6年以来，牛根生及蒙牛上上下下一直对外界三缄其口。
2005年4月7日深夜，内蒙古呼和浩特市和林格尔县牛根生的家里，本刊记者陈斌与牛根生彻夜长谈，牛根生真情述说，终于一一揭开罩在牛根生及蒙牛身上不为外人所知的秘密。
置之死地 逼上梁山 揭竿而起 本刊独家揭密：牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀劝回.第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：我并没有这个意思啊
牛根生说：那我收回这个辞呈
牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住。
郑俊怀：伊利有他没我，有我没他
1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。
最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。
从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。
除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力：一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一下子就是1万元；有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪；因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。
牛根生找到郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。
如果仅仅是威望和不俗的业绩，倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生反目成仇.记者经过多方走访之后，最终从几位既了解伊利又了解蒙牛的老员工那里得到了真相，郑俊怀决定和牛根生决裂的导火索在于企业发展战略的分歧。
记者提到这一点的时候，牛根生对此没有异议。
郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利超常规成长.但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。
这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。
当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。
牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。
第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话：没有这个意思啊，你误会了
牛根生只好收回了辞呈。
但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。
牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。
牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。
牛根生对郑俊怀说：郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。
郑俊怀脸色有些难看，但还是说：我并没有这个意思啊
牛根生接过话，说了一句：那我就收回这个辞呈
当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说：你先回避一下，我们讨论讨论再做决定
牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说：伊利有他没我，有我没他
会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：你不是想辞职吗
那我免你的职。
我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。
在伊利待了16年，你的业绩很好，员工也很爱戴你，突然不明不白地离开了企业，既不反抗，也不喊屈，你当时真能心平气和的接受这个现实吗
记者问。
牛根生皱了皱眉头，非常动情地说：我当时非常难受，一生当中我非常难受的有那么三次、两次，这是其中的一次，几乎到了欲死的程度。
反思：流放北大，面壁十年图破壁 与伊利风雨同舟了16载的牛根生就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。
当老牛坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生，老牛当时已经40岁。
我当时也不知道是光荣呢还是可耻
到了北大，人家问你是干啥的
整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。
好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个 访问学者 . 访问学者并不好当，牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才可能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。
好在我能想得开，我的历史上比这么难过的事情多得多。
当我也是十八九岁的时候，因为义气啊仗义啊什么的在社会上打架，被公安局抓了去，关在看守所里，收审啊，行政拘留啊，3个月，2个月，好在没有判刑。
后来，呼市政法委的领导到蒙牛参观，其中三分之一我都认识，他们当年都培训和教育过我啊。
牛根生呵呵地笑。
我在20岁之前都经历过这样的事情，后来自然变好了，所以从面子上我还是过得去的。
正好，我没有上过名牌大学，所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。
利用这段时间，我做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的我就去学。
大学老师怎么讲课
学习的方式和方法有哪些
思考的方式和角度有哪些
你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗
记者不相信老牛过得如此清闲。
放不下啊
我当时听讲的时候都是带着问题去的。
牛根生说。
从伊利开始就跟随牛根生的一个部下告诉记者：老牛从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。
老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。
俗话说，士别三日，当刮目相看。
你想想，老牛潜心思考总结了半年，本来就比一般人看得高、想得远，这一沉淀、升华，思想上得有多大的进步
牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对老牛来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。
面壁十年图破壁，当他结束学习的时候，蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。
无奈：破釜沉舟，置之死地而后生 我这样的人你们要吗
1998年年底的一天，已经正式从伊利辞职的牛根生溜达着去了呼和浩特的人才市场，他站在一家公司的招聘柜台前询问来招聘的人。
你多大了
对方问。
40岁。
老牛回答。
对不起，你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。
对方直言不讳笑着回答。
牛根生也并非真的想通过人才招聘市场找工作，老牛当时的想法，就是想看看如果离开了原来所熟悉的环境，离开了乳业，他的价值还有多少被承认，结果发现从事了多年管理工作的自己在别的企业根本没人要。
别的企业不要不等于老牛找不到好工作，有一家乳品企业得知牛根生辞职之后，老板马上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。
牛根生向对方提出了一个条件：用我老牛的管理经验和人脉资源入股，让我成为股东。
结果，这个条件把对方吓跑了。
牛根生后来对他的部下说：他们当时觉得我这个要求是痴人说梦
后来有人评价说，这个企业没有意识到，他牛根生是一台印钞机。
既然没有新东家赏识，老牛打算自己做点事情解决生计。
牛根生一开始想开一家海鲜大排档，房子选好了，模式考虑好了，结果是一种无形的力量让这个计划难产。
直到这个时候，牛根生才意识到，自己虽然离开了伊利，但伊利那种罩在他头上的阴影并没有散去。
既然海鲜大排档做不下去，那么办个给别人擦皮鞋的工厂总可以吧
也不行
人家明摆着就是要赶尽杀绝，不想给老牛一条活路.就在这个时候，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。
这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。
除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。
牛根生想了想自己的困境，然后对他们说：哀兵必胜
既然什么都不让我们干，我们就再打造一个伊利
大家起个新名字吧。
结果，大家起了一个名字叫蒙牛。
韬光养晦 逆来顺受 绝地反击 本刊独家揭密：××公司资金扶持××品牌公司，策划几十家媒体恶意诽谤蒙牛。
公安机关查出之后，当地政府对××公司采取三项惩罚措施：罚款6000万，公开道歉，下不为例。
然后征求牛根生的意见。
除了下不为例，牛根生建议不要实行另外两项措施。
1999年1月，蒙牛正式注册成立，名字是蒙牛乳业有限责任公司，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。
牛根生的蒙牛一成立，得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。
牛根生曾经告诫他们不要弃明投暗，面对无市场，无工厂，无奶源的三无环境，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。
但是，老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。
在蒙牛新的管理团队当中，牛根生只从外边请了一个人，那就是伊利原先的党委副书记卢俊，当时已经调任内蒙古证券委任处长。
牛根生曾经对他的部下说过：一切竞争要从设计时开始.卢俊既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。
刚过了8个月，1999年8月18日，蒙牛就进行了股份制改造，名字变为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司，注册资本猛增到1398万元，折股1398万股，发起人是10个自然人。
按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。
其中，邓九强是呼和浩特市轻工机械有限公司的老板，给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备，后来投奔牛根生成了牛根生的副董事长。
谢秋旭是广东潮州阳天印务有限公司的董事长，以前跟伊利合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并且成为老牛的挚友，后来又和蒙牛合作，并且在一段时间之内是蒙牛最大的自然人股东。
其他人大都是原伊利公司的管理与技术人才。
秘密谈判，虚拟经营 万事开头难
就在呼和浩特市一间53平方米的楼房内，牛根生从家里搬来了沙发、桌子和床，蒙牛的发展奇迹由此拉开序幕。
知己知彼，百战不殆
牛根生知道自己的短板是无市场，无工厂，无奶源，他也知道自己的长板是人才.跟随牛根生的这批人原先都是伊利液态奶、冰激凌、策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场、原料设备方面在行业内都是顶尖的人才，老牛决定采取虚拟经营的方式，用人才换资源.因为伊利从中作梗，开始虚拟经营的几次谈判被搅黄了，牛根生只好明修栈道，暗渡陈仓. 1999年2月，牛根生经过秘密谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，牛根生派杨文俊等8人全面接管了这家公司。
通过他们的管理给这家企业带来很好的效益的同时，蒙牛产品也由这家工厂新鲜出炉.老牛是个明白人，借鸡下蛋只不过是权宜之计
1999年1月到4月，身处呼和浩特的牛根生一边对远在哈尔滨工厂的8人团队遥控指挥，开始生产第一批蒙牛产品，同时摇身一变成了民工头，在距离呼和浩特和林格尔县一片比较荒凉的不毛之地上热火朝天地建起了自己的工厂。
广告牌被砸，因祸得福 1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，呼和浩特市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛的广告：向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌
5月1日，就在老百姓讨论蒙牛的余热还没有结束的时候，48块蒙牛的广告牌一夜之间被砸得面目全非。
蒙牛的广告牌被砸反而使得社会关注蒙牛的热度再次升温，蒙牛开始变得愈神秘，愈美丽.当时的媒体记者顺藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，发现此人竟然是伊利曾经主管生产经营的副总裁牛根生。
牛根生不愿意接受媒体采访，但是很愿意和记者聊聊，聊的过程，记者发现呼和浩特竟然还有这样一位极具个性的企业家。
当记者问及牛根生为何被伊利免职时，牛根生回答：君叫臣死，臣不得不死
蒙牛的广告牌到底是谁砸的
牛根生没有给出答案，在老牛看来，答案是众人皆知，但他宁愿让大家伙心照不宣。
蒙牛到底是谁的企业
牛根生说注册人不是他，因为环境险恶不允许他出头露面。
蒙牛是在克隆伊利吗
牛根生说不是克隆而是补缺，他提到了可口可乐和百事可乐、宝马和奔驰共同竞争却能发展得更好的例子。
蒙牛能做好吗
牛根生说：做鞋必须要怀着给自己做鞋子的思想，鞋才能做得好
韬光养晦，得道多助 煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。
本是同根生，相煎何太急。
1999年初，牛根生虽然隐姓埋名躲在幕后，也没有逃脱继续受打压的命运。
竞争对手为了封杀蒙牛，争夺奶源，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。
为了减少冲突和不必要的麻烦，同时最大限度地保护自己，牛根生很快制定了收奶三不干政策：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
同时，牛根生启动中国乳都的概念，通过公益广告的形式打出我们共同的品牌——中国乳都。
呼和浩特的口号，在众多场合提到伊利时都把伊利放在自己的前边，在所有的口径上都将内蒙古所有的乳品企业打上一荣俱荣，一损俱损的烙印。
这样做的直接结果是，蒙牛赢得了政府的支持，使自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，抬高竞争对手的同时保护了自己。
牛根生又不是三头六臂，他就是一天不睡觉，顶多也只有24个小时，他怎么能够同时操作这么多事情而又让阵脚不乱呢
一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。
重新做人不太可能，但是重新做企业是有可能的。
我在做蒙牛之前，养牛、种草、干乳业，我已经做了21年，公司从小到大、从无到有的整个过程我都经历过。
21年之后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率
那些曾经犯过的错误能否不再犯
这就是熟能生巧、厚积薄发。
老牛如是说。
要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少 2003年，伊利为了庆祝股份制创立十周年而举行了一场声势浩大的庆祝活动。
令郑俊怀和所有伊利人没有想到的是，牛根生不请自去。
老牛当场对伊利的员工说了一番至情感人的话：我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。
我最好的年华，奉献给了伊利，在这里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多
所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。
活动结束，牛根生得到了一套茶具，这套茶具如今整整齐齐地摆放在老牛办公桌对面的茶几上。
或许这证明了老牛对伊利的复杂感情，或许这让老牛始终要提醒自己些什么。
但是，无论如何，牛根生在伊利的这招情感行动收到了效果，至少是让那些认识或者不认识牛根生的伊利员工对老牛有了些另外的看法。
要下不为例、永不再犯
从2003年到2004年，一股来自某些媒体质疑、诽谤蒙牛和牛根生的暗流也逐渐形成，一些地方黑势力借助投毒等手段威胁、恐吓蒙牛的事情也开始接二连三地发生。
此时的蒙牛，已经积聚了足够的力量，对于这种下三滥手段，就用阳光的办法对付。
公安机关出面，暗流和黑势力被一一识破、捣毁，相关责任人受到了法律的制裁。
其中用虚假新闻诽谤蒙牛的是由一个品牌策划公司全权负责，调查发现××公司为了扶植这个公司变相订了600万的合同金额，诽谤新闻稿件涉及数十家媒体、近百篇稿件。
案件查清楚之后，当地政府拟定了对××公司的三项惩罚措施：第一，××公司在新闻媒体上公开向蒙牛道歉，恢复蒙牛名誉；第二，××公司可以出600万对蒙牛诽谤，其造成的损失至少在这一金额的10倍以上，赔偿经济损失6000万；第三，××公司要下不为例、永不再犯
当地政府征求牛根生的意见，老牛说：草原品牌是一块，蒙牛和××公司各一半，××公司道歉损毁的不仅仅是××公司品牌，而且是大家的品牌，所以不用道歉。
6000万也不是一个小数目，蒙牛的员工大部分都是从××公司过来的，就当这6000万是蒙牛为员工交学费了。
第三条，我接受，希望××公司下不为例、永不再犯
老牛有一句座右铭：小胜凭智，大胜靠德，牛根生这样理解自己的这句座右铭：其实就是 与自己较劲
发生任何问题，先从自己身上找原因。
因为改变自己容易，改变别人难。
假使矛盾双方的责任各占50%，那么，你先从改变自己开始。
当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变10%后，他会改变30%，真所谓 你敬他一尺，他敬你一丈 .万一你改变了50%以后，对方还是一点不变，怎么办呢
你还是要坚持 与自己较劲 .因为95%的情形不是这样的。
当你无数次地 与自己较劲 后，回头再看，大数定律的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界
古语云：哀兵必胜。
其实，牛根生非常明白忍是心字头上一把刀.相对于刚刚起步的蒙牛来说，如果对伊利的封杀举动正面抵御甚至以攻对攻，则可能激化矛盾。
如果闹到不可开交，谁会去打一个利税大户而帮一个小不点儿呢
以退为进，性格相当血性的老牛其实有大智慧。
知己知彼 奇兵致胜 兵贵神速 独家揭密：牛根生见到杨利伟的时候，对他说：利伟啊，除了你的爸爸妈妈、你的妻子孩子，你的直系亲属，党中央和国务院的领导，除了你的团队和战友，除了认识你的朋友，在你所不认识的所有陌生人当中，我对你的事情是最关心的…… 小区包围超市，所有产品免费品尝牛根生知道，在市场上也不能和伊利正面冲突，他将第一个目标定在了深圳。
伊利刚刚兵败于此。
伊利采取先打媒体广告，随后超市跟进的策略，结果彻底失败，因为深圳的老百姓基本上都认准了洋品牌的口味，伊利为此付出了几百万的广告费而无功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利强项当中的弱点，他决定采取另外一套战术：蒙牛的各路人马穿着蒙古服装打着横幅和标语到各个小区门口，横幅上写的是来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶、不喝是你的错，喝了不买是我的错，蒙牛产品全部都是免费送给居民品尝。
结果，小区的居民一喝不错，他们到超市的时候就会问，蒙牛的产品一下子在深圳各大超市迅速火了起来。
依靠这招小区包围超市，所有产品免费品尝的策略，从1999年开始，蒙牛的产品快速进入北京和上海的市场。
从1999年到2001年，伊利的主营业务收入和利润总额平均每年递增速度超过40%，2001年主营业务收入突破27亿元；蒙牛则以超过300%的速度翻番增长，2001年销售收入突破7.24亿元。
我们就是利乐枕的领导者 2000年，蒙牛的资金还很紧张，牛根生却突然决定上运奶车桑拿浴车间和闪蒸设备.运奶车桑拿浴车间在国内尚属首例。
奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行酸、碱、蒸汽及开水清洗，最大程度地保持牛奶的原汁原味。
桑拿设备需要300多万，一年的运行费用也是300多万。
闪蒸工艺，是在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶的味道更加纯正。
只不过，每生产一吨牛奶都要比同类不闪蒸的企业少挣300块钱。
结果，就是别人看来多此一举、增加成本的两项措施，很快让蒙牛牛奶的质量在老百姓心目中变得有口皆碑，销量大幅度提升，有些城市甚至出现了蒙牛奶供不应求的现象。
蒙牛少挣了一些钱，但是在质量方面和其它产品拉开了档次。
也是同一年，牛根生决定上利乐枕（保鲜时间长，像枕头一样的包装）。
老牛的决定一出，立刻引起团队成员强烈的质疑。
在此之前，由于利乐枕的利润很低，如果量上无法突破，风险极大。
整个中国市场只有帕玛拉特有利乐枕的产品，而且所占市场份额非常小，老百姓还是认同利乐砖（保鲜时间长，纸盒的包装）和巴氏奶（保鲜时间短，塑料袋包装）。
利乐公司曾经要免费送给国内厂家设备，都没有哪家企业敢要。
老牛说服了大家：我们是后发企业，必须要有差异化的产品。
利乐砖人家做了很多年了，我们如果做利乐枕，就是利乐枕的领导者。
结果，蒙牛利乐枕一经推出市场，一个月内的销量就超过了帕马拉特，到了2001年，虽然国内各大乳品企业都上了利乐枕，但全部加起来的销量不到蒙牛的二分之一。
打开舱门的时候，我都不敢看 2003年10月16日，神舟五号载人飞船成功返回。
一切按照原计划行动
老牛一声令下，蒙牛展开自成立以来最大的市场行动：从中央电视台到地方电视台，发射——补给——对接篇的电视广告当天以最快的时间在黄金时段同步亮相；北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上铺天盖地出现了举起你的右手，为中国喝彩
的口号；航天员专用牛奶的广告一时之间占据了中国大大小小的超市各个显要位置；印有航天员专用牛奶的新包装牛奶以最快的速度摆上了超市的货架，印着蒙牛产品标志的上千辆运输车在中国各条大街小巷上奔驰，所有员工开足马力在紧张的行动…… 科学毕竟不是神话，没有百分百的成功系数， 神五 飞天要是不成功，你该怎么办
你怎么看待这个巨大机遇背后隐藏着的巨大风险
记者问。
说实话，返回舱飞回来打开舱门的时候，我都不敢看。
我见到杨利伟的时候对他说： 利伟啊，不瞒你说，我是你的老哥，除了你的爸爸妈妈、你的妻子孩子，你的直系亲属，党中央和国务院的领导，除了你的团队和战友，除了认识你的朋友，在你所不认识的所有陌生人当中，我对你的事情是最关心的，因为在你身上寄托了我们那么多蒙牛人的心血，还有我牛根生的个人价值的实现。
至于风险，第一，我绝对不相信失败，第二，退一万步说，即使我们发射不成功，世界航天史上有那么多人为了这个伟大的事业献出自己宝贵的生命，他们还在前赴后继，下一次，我们还是要跟航天员进行合作。
蒙牛不是做一天就收摊，蒙牛也会将自己的事业进行下去。
老牛说完这句话，大手一挥，俨然就像一个战场上横刀立马的将军
同时，从2000年开始，牛根生就制定了帮助农民贷款养牛的策略，辅助别人建奶站的策略，在全国各地建立新工厂的策略。
曾经困扰蒙牛的三无问题逐渐瓦解。
通过技术投入制造高质量的产品，同时用新的包装方式细分出一个低价格高质量的产品区间，差异策略、奇兵制胜，是牛根生最终赢出的原因。
一位浪漫主义的诗人 本刊独家揭密：别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。
不见五陵豪杰墓，无花无酒锄作田.与其说牛根生是一位成功的企业家，不如说老牛是一位浪漫主义的诗人，牛根生本人也更认同后者。
在自编、自导、自演的人生大戏中，老牛喜欢品味那种从大有到大无的快感。
加拿大顶尖高中有哪些
看看这篇报道 1998年，伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门，在此之前，牛根生主管全国生产经营，业绩一直特别出色。
牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。
更富戏剧性的是，6年后的今天，郑俊怀因不义之财锒铛入狱，牛根生却散尽十亿财富功成名就
真的是三十年河东，三十年河西
风水轮流转，冰火两重天
这种事，无论中国外国，都非常罕见
传奇的背后隐藏了太多的秘密，郑俊怀何以对辅佐自己16年的牛根生反目
牛根生何以在短短6年之内凭空打造出蒙牛
6年以来，牛根生及蒙牛上上下下一直对外界三缄其口。
2005年4月7日深夜，内蒙古呼和浩特市和林格尔县牛根生的家里，本刊记者陈斌与牛根生彻夜长谈，牛根生真情述说，终于一一揭开罩在牛根生及蒙牛身上不为外人所知的秘密。
置之死地 逼上梁山 揭竿而起 本刊独家揭密：牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀劝回.第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：我并没有这个意思啊
牛根生说：那我收回这个辞呈
牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住。
郑俊怀：伊利有他没我，有我没他
1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。
最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。
从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。
除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力：一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一下子就是1万元；有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪；因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。
牛根生找到郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。
如果仅仅是威望和不俗的业绩，倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生反目成仇.记者经过多方走访之后，最终从几位既了解伊利又了解蒙牛的老员工那里得到了真相，郑俊怀决定和牛根生决裂的导火索在于企业发展战略的分歧。
记者提到这一点的时候，牛根生对此没有异议。
郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利超常规成长.但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。
这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。
当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。
牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。
第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话：没有这个意思啊，你误会了
牛根生只好收回了辞呈。
但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。
牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。
牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。
牛根生对郑俊怀说：郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。
郑俊怀脸色有些难看，但还是说：我并没有这个意思啊
牛根生接过话，说了一句：那我就收回这个辞呈
当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说：你先回避一下，我们讨论讨论再做决定
牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说：伊利有他没我，有我没他
会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：你不是想辞职吗
那我免你的职。
我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。
在伊利待了16年，你的业绩很好，员工也很爱戴你，突然不明不白地离开了企业，既不反抗，也不喊屈，你当时真能心平气和的接受这个现实吗
记者问。
牛根生皱了皱眉头，非常动情地说：我当时非常难受，一生当中我非常难受的有那么三次、两次，这是其中的一次，几乎到了欲死的程度。
反思：流放北大，面壁十年图破壁 与伊利风雨同舟了16载的牛根生就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。
当老牛坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生，老牛当时已经40岁。
我当时也不知道是光荣呢还是可耻
到了北大，人家问你是干啥的
整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。
好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个 访问学者 . 访问学者并不好当，牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才可能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。
好在我能想得开，我的历史上比这么难过的事情多得多。
当我也是十八九岁的时候，因为义气啊仗义啊什么的在社会上打架，被公安局抓了去，关在看守所里，收审啊，行政拘留啊，3个月，2个月，好在没有判刑。
后来，呼市政法委的领导到蒙牛参观，其中三分之一我都认识，他们当年都培训和教育过我啊。
牛根生呵呵地笑。
我在20岁之前都经历过这样的事情，后来自然变好了，所以从面子上我还是过得去的。
正好，我没有上过名牌大学，所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。
利用这段时间，我做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的我就去学。
大学老师怎么讲课
学习的方式和方法有哪些
思考的方式和角度有哪些
你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗
记者不相信老牛过得如此清闲。
放不下啊
我当时听讲的时候都是带着问题去的。
牛根生说。
从伊利开始就跟随牛根生的一个部下告诉记者：老牛从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。
老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。
俗话说，士别三日，当刮目相看。
你想想，老牛潜心思考总结了半年，本来就比一般人看得高、想得远，这一沉淀、升华，思想上得有多大的进步
牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对老牛来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。
面壁十年图破壁，当他结束学习的时候，蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。
无奈：破釜沉舟，置之死地而后生 我这样的人你们要吗
1998年年底的一天，已经正式从伊利辞职的牛根生溜达着去了呼和浩特的人才市场，他站在一家公司的招聘柜台前询问来招聘的人。
你多大了
对方问。
40岁。
老牛回答。
对不起，你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。
对方直言不讳笑着回答。
牛根生也并非真的想通过人才招聘市场找工作，老牛当时的想法，就是想看看如果离开了原来所熟悉的环境，离开了乳业，他的价值还有多少被承认，结果发现从事了多年管理工作的自己在别的企业根本没人要。
别的企业不要不等于老牛找不到好工作，有一家乳品企业得知牛根生辞职之后，老板马上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。
牛根生向对方提出了一个条件：用我老牛的管理经验和人脉资源入股，让我成为股东。
结果，这个条件把对方吓跑了。
牛根生后来对他的部下说：他们当时觉得我这个要求是痴人说梦
后来有人评价说，这个企业没有意识到，他牛根生是一台印钞机。
既然没有新东家赏识，老牛打算自己做点事情解决生计。
牛根生一开始想开一家海鲜大排档，房子选好了，模式考虑好了，结果是一种无形的力量让这个计划难产。
直到这个时候，牛根生才意识到，自己虽然离开了伊利，但伊利那种罩在他头上的阴影并没有散去。
既然海鲜大排档做不下去，那么办个给别人擦皮鞋的工厂总可以吧
也不行
人家明摆着就是要赶尽杀绝，不想给老牛一条活路.就在这个时候，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。
这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。
除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。
牛根生想了想自己的困境，然后对他们说：哀兵必胜
既然什么都不让我们干，我们就再打造一个伊利
大家起个新名字吧。
结果，大家起了一个名字叫蒙牛。
韬光养晦 逆来顺受 绝地反击 本刊独家揭密：××公司资金扶持××品牌公司，策划几十家媒体恶意诽谤蒙牛。
公安机关查出之后，当地政府对××公司采取三项惩罚措施：罚款6000万，公开道歉，下不为例。
然后征求牛根生的意见。
除了下不为例，牛根生建议不要实行另外两项措施。
1999年1月，蒙牛正式注册成立，名字是蒙牛乳业有限责任公司，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。
牛根生的蒙牛一成立，得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。
牛根生曾经告诫他们不要弃明投暗，面对无市场，无工厂，无奶源的三无环境，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。
但是，老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。
在蒙牛新的管理团队当中，牛根生只从外边请了一个人，那就是伊利原先的党委副书记卢俊，当时已经调任内蒙古证券委任处长。
牛根生曾经对他的部下说过：一切竞争要从设计时开始.卢俊既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。
刚过了8个月，1999年8月18日，蒙牛就进行了股份制改造，名字变为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司，注册资本猛增到1398万元，折股1398万股，发起人是10个自然人。
按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。
其中，邓九强是呼和浩特市轻工机械有限公司的老板，给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备，后来投奔牛根生成了牛根生的副董事长。
谢秋旭是广东潮州阳天印务有限公司的董事长，以前跟伊利合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并且成为老牛的挚友，后来又和蒙牛合作，并且在一段时间之内是蒙牛最大的自然人股东。
其他人大都是原伊利公司的管理与技术人才。
秘密谈判，虚拟经营 万事开头难
就在呼和浩特市一间53平方米的楼房内，牛根生从家里搬来了沙发、桌子和床，蒙牛的发展奇迹由此拉开序幕。
知己知彼，百战不殆
牛根生知道自己的短板是无市场，无工厂，无奶源，他也知道自己的长板是人才.跟随牛根生的这批人原先都是伊利液态奶、冰激凌、策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场、原料设备方面在行业内都是顶尖的人才，老牛决定采取虚拟经营的方式，用人才换资源.因为伊利从中作梗，开始虚拟经营的几次谈判被搅黄了，牛根生只好明修栈道，暗渡陈仓. 1999年2月，牛根生经过秘密谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，牛根生派杨文俊等8人全面接管了这家公司。
通过他们的管理给这家企业带来很好的效益的同时，蒙牛产品也由这家工厂新鲜出炉.老牛是个明白人，借鸡下蛋只不过是权宜之计
1999年1月到4月，身处呼和浩特的牛根生一边对远在哈尔滨工厂的8人团队遥控指挥，开始生产第一批蒙牛产品，同时摇身一变成了民工头，在距离呼和浩特和林格尔县一片比较荒凉的不毛之地上热火朝天地建起了自己的工厂。
广告牌被砸，因祸得福 1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，呼和浩特市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛的广告：向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌
5月1日，就在老百姓讨论蒙牛的余热还没有结束的时候，48块蒙牛的广告牌一夜之间被砸得面目全非。
蒙牛的广告牌被砸反而使得社会关注蒙牛的热度再次升温，蒙牛开始变得愈神秘，愈美丽.当时的媒体记者顺藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，发现此人竟然是伊利曾经主管生产经营的副总裁牛根生。
牛根生不愿意接受媒体采访，但是很愿意和记者聊聊，聊的过程，记者发现呼和浩特竟然还有这样一位极具个性的企业家。
当记者问及牛根生为何被伊利免职时，牛根生回答：君叫臣死，臣不得不死
蒙牛的广告牌到底是谁砸的
牛根生没有给出答案，在老牛看来，答案是众人皆知，但他宁愿让大家伙心照不宣。
蒙牛到底是谁的企业
牛根生说注册人不是他，因为环境险恶不允许他出头露面。
蒙牛是在克隆伊利吗
牛根生说不是克隆而是补缺，他提到了可口可乐和百事可乐、宝马和奔驰共同竞争却能发展得更好的例子。
蒙牛能做好吗
牛根生说：做鞋必须要怀着给自己做鞋子的思想，鞋才能做得好
韬光养晦，得道多助 煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。
本是同根生，相煎何太急。
1999年初，牛根生虽然隐姓埋名躲在幕后，也没有逃脱继续受打压的命运。
竞争对手为了封杀蒙牛，争夺奶源，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。
为了减少冲突和不必要的麻烦，同时最大限度地保护自己，牛根生很快制定了收奶三不干政策：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
同时，牛根生启动中国乳都的概念，通过公益广告的形式打出我们共同的品牌——中国乳都。
呼和浩特的口号，在众多场合提到伊利时都把伊利放在自己的前边，在所有的口径上都将内蒙古所有的乳品企业打上一荣俱荣，一损俱损的烙印。
这样做的直接结果是，蒙牛赢得了政府的支持，使自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，抬高竞争对手的同时保护了自己。
牛根生又不是三头六臂，他就是一天不睡觉，顶多也只有24个小时，他怎么能够同时操作这么多事情而又让阵脚不乱呢
一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。
重新做人不太可能，但是重新做企业是有可能的。
我在做蒙牛之前，养牛、种草、干乳业，我已经做了21年，公司从小到大、从无到有的整个过程我都经历过。
21年之后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率
那些曾经犯过的错误能否不再犯
这就是熟能生巧、厚积薄发。
老牛如是说。
要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少 2003年，伊利为了庆祝股份制创立十周年而举行了一场声势浩大的庆祝活动。
令郑俊怀和所有伊利人没有想到的是，牛根生不请自去。
老牛当场对伊利的员工说了一番至情感人的话：我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。
我最好的年华，奉献给了伊利，在这里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多
所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。
活动结束，牛根生得到了一套茶具，这套茶具如今整整齐齐地摆放在老牛办公桌对面的茶几上。
或许这证明了老牛对伊利的复杂感情，或许这让老牛始终要提醒自己些什么。
但是，无论如何，牛根生在伊利的这招情感行动收到了效果，至少是让那些认识或者不认识牛根生的伊利员工对老牛有了些另外的看法。
要下不为例、永不再犯
从2003年到2004年，一股来自某些媒体质疑、诽谤蒙牛和牛根生的暗流也逐渐形成，一些地方黑势力借助投毒等手段威胁、恐吓蒙牛的事情也开始接二连三地发生。
此时的蒙牛，已经积聚了足够的力量，对于这种下三滥手段，就用阳光的办法对付。
公安机关出面，暗流和黑势力被一一识破、捣毁，相关责任人受到了法律的制裁。
其中用虚假新闻诽谤蒙牛的是由一个品牌策划公司全权负责，调查发现××公司为了扶植这个公司变相订了600万的合同金额，诽谤新闻稿件涉及数十家媒体、近百篇稿件。
案件查清楚之后，当地政府拟定了对××公司的三项惩罚措施：第一，××公司在新闻媒体上公开向蒙牛道歉，恢复蒙牛名誉；第二，××公司可以出600万对蒙牛诽谤，其造成的损失至少在这一金额的10倍以上，赔偿经济损失6000万；第三，××公司要下不为例、永不再犯
当地政府征求牛根生的意见，老牛说：草原品牌是一块，蒙牛和××公司各一半，××公司道歉损毁的不仅仅是××公司品牌，而且是大家的品牌，所以不用道歉。
6000万也不是一个小数目，蒙牛的员工大部分都是从××公司过来的，就当这6000万是蒙牛为员工交学费了。
第三条，我接受，希望××公司下不为例、永不再犯
老牛有一句座右铭：小胜凭智，大胜靠德，牛根生这样理解自己的这句座右铭：其实就是 与自己较劲
发生任何问题，先从自己身上找原因。
因为改变自己容易，改变别人难。
假使矛盾双方的责任各占50%，那么，你先从改变自己开始。
当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变10%后，他会改变30%，真所谓 你敬他一尺，他敬你一丈 .万一你改变了50%以后，对方还是一点不变，怎么办呢
你还是要坚持 与自己较劲 .因为95%的情形不是这样的。
当你无数次地 与自己较劲 后，回头再看，大数定律的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界
古语云：哀兵必胜。
其实，牛根生非常明白忍是心字头上一把刀.相对于刚刚起步的蒙牛来说，如果对伊利的封杀举动正面抵御甚至以攻对攻，则可能激化矛盾。
如果闹到不可开交，谁会去打一个利税大户而帮一个小不点儿呢
以退为进，性格相当血性的老牛其实有大智慧。
知己知彼 奇兵致胜 兵贵神速 独家揭密：牛根生见到杨利伟的时候，对他说：利伟啊，除了你的爸爸妈妈、你的妻子孩子，你的直系亲属，党中央和国务院的领导，除了你的团队和战友，除了认识你的朋友，在你所不认识的所有陌生人当中，我对你的事情是最关心的…… 小区包围超市，所有产品免费品尝牛根生知道，在市场上也不能和伊利正面冲突，他将第一个目标定在了深圳。
伊利刚刚兵败于此。
伊利采取先打媒体广告，随后超市跟进的策略，结果彻底失败，因为深圳的老百姓基本上都认准了洋品牌的口味，伊利为此付出了几百万的广告费而无功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利强项当中的弱点，他决定采取另外一套战术：蒙牛的各路人马穿着蒙古服装打着横幅和标语到各个小区门口，横幅上写的是来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶、不喝是你的错，喝了不买是我的错，蒙牛产品全部都是免费送给居民品尝。
结果，小区的居民一喝不错，他们到超市的时候就会问，蒙牛的产品一下子在深圳各大超市迅速火了起来。
依靠这招小区包围超市，所有产品免费品尝的策略，从1999年开始，蒙牛的产品快速进入北京和上海的市场。
从1999年到2001年，伊利的主营业务收入和利润总额平均每年递增速度超过40%，2001年主营业务收入突破27亿元；蒙牛则以超过300%的速度翻番增长，2001年销售收入突破7.24亿元。
我们就是利乐枕的领导者 2000年，蒙牛的资金还很紧张，牛根生却突然决定上运奶车桑拿浴车间和闪蒸设备.运奶车桑拿浴车间在国内尚属首例。
奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行酸、碱、蒸汽及开水清洗，最大程度地保持牛奶的原汁原味。
桑拿设备需要300多万，一年的运行费用也是300多万。
闪蒸工艺，是在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶的味道更加纯正。
只不过，每生产一吨牛奶都要比同类不闪蒸的企业少挣300块钱。
结果，就是别人看来多此一举、增加成本的两项措施，很快让蒙牛牛奶的质量在老百姓心目中变得有口皆碑，销量大幅度提升，有些城市甚至出现了蒙牛奶供不应求的现象。
蒙牛少挣了一些钱，但是在质量方面和其它产品拉开了档次。
关于蒙牛和伊利的一篇文章，就是牛根生遭伊利排挤，后来创立蒙牛
1998年利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀出门，在此，牛根生主管全国生产经营，一直特别出色。
牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。
更富戏剧性的是，6年后的今天，郑俊怀因不义之财锒铛入狱，牛根生却散尽十亿财富功成名就
真的是三十年河东，三十年河西
风水轮流转，冰火两重天
这种事，无论中国外国，都非常罕见
传奇的背后隐藏了太多的秘密，郑俊怀何以对辅佐自己16年的牛根生反目
牛根生何以在短短6年之内凭空打造出蒙牛
6年以来，牛根生及蒙牛上上下下一直对外界三缄其口。
2005年4月7日深夜，内蒙古呼和浩特市和林格尔县牛根生的家里，本刊记者陈斌与牛根生彻夜长谈，牛根生真情述说，终于一一揭开罩在牛根生及蒙牛身上不为外人所知的秘密。
置之死地 逼上梁山 揭竿而起 本刊独家揭密：牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀劝回.第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：我并没有这个意思啊
牛根生说：那我收回这个辞呈
牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住。
郑俊怀：伊利有他没我，有我没他
1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。
最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。
从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。
除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力：一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一下子就是1万元；有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪；因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。
牛根生找到郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。
如果仅仅是威望和不俗的业绩，倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生反目成仇.记者经过多方走访之后，最终从几位既了解伊利又了解蒙牛的老员工那里得到了真相，郑俊怀决定和牛根生决裂的导火索在于企业发展战略的分歧。
记者提到这一点的时候，牛根生对此没有异议。
郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利超常规成长.但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。
这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。
当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。
牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。
第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话：没有这个意思啊，你误会了
牛根生只好收回了辞呈。
但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。
牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。
牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。
牛根生对郑俊怀说：郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。
郑俊怀脸色有些难看，但还是说：我并没有这个意思啊
牛根生接过话，说了一句：那我就收回这个辞呈
当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说：你先回避一下，我们讨论讨论再做决定
牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说：伊利有他没我，有我没他
会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：你不是想辞职吗
那我免你的职。
我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。
在伊利待了16年，你的业绩很好，员工也很爱戴你，突然不明不白地离开了企业，既不反抗，也不喊屈，你当时真能心平气和的接受这个现实吗
记者问。
牛根生皱了皱眉头，非常动情地说：我当时非常难受，一生当中我非常难受的有那么三次、两次，这是其中的一次，几乎到了欲死的程度。
反思：流放北大，面壁十年图破壁 与伊利风雨同舟了16载的牛根生就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。
当老牛坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生，老牛当时已经40岁。
我当时也不知道是光荣呢还是可耻
到了北大，人家问你是干啥的
整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。
好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个 访问学者 . 访问学者并不好当，牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才可能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。
好在我能想得开，我的历史上比这么难过的事情多得多。
当我也是十八九岁的时候，因为义气啊仗义啊什么的在社会上打架，被公安局抓了去，关在看守所里，收审啊，行政拘留啊，3个月，2个月，好在没有判刑。
后来，呼市政法委的领导到蒙牛参观，其中三分之一我都认识，他们当年都培训和教育过我啊。
牛根生呵呵地笑。
我在20岁之前都经历过这样的事情，后来自然变好了，所以从面子上我还是过得去的。
正好，我没有上过名牌大学，所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。
利用这段时间，我做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的我就去学。
大学老师怎么讲课
学习的方式和方法有哪些
思考的方式和角度有哪些
你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗
记者不相信老牛过得如此清闲。
放不下啊
我当时听讲的时候都是带着问题去的。
牛根生说。
从伊利开始就跟随牛根生的一个部下告诉记者：老牛从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。
老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。
俗话说，士别三日，当刮目相看。
你想想，老牛潜心思考总结了半年，本来就比一般人看得高、想得远，这一沉淀、升华，思想上得有多大的进步
牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对老牛来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。
面壁十年图破壁，当他结束学习的时候，蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。
无奈：破釜沉舟，置之死地而后生 我这样的人你们要吗
1998年年底的一天，已经正式从伊利辞职的牛根生溜达着去了呼和浩特的人才市场，他站在一家公司的招聘柜台前询问来招聘的人。
你多大了
对方问。
40岁。
老牛回答。
对不起，你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。
对方直言不讳笑着回答。
牛根生也并非真的想通过人才招聘市场找工作，老牛当时的想法，就是想看看如果离开了原来所熟悉的环境，离开了乳业，他的价值还有多少被承认，结果发现从事了多年管理工作的自己在别的企业根本没人要。
别的企业不要不等于老牛找不到好工作，有一家乳品企业得知牛根生辞职之后，老板马上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。
牛根生向对方提出了一个条件：用我老牛的管理经验和人脉资源入股，让我成为股东。
结果，这个条件把对方吓跑了。
牛根生后来对他的部下说：他们当时觉得我这个要求是痴人说梦
后来有人评价说，这个企业没有意识到，他牛根生是一台印钞机。
既然没有新东家赏识，老牛打算自己做点事情解决生计。
牛根生一开始想开一家海鲜大排档，房子选好了，模式考虑好了，结果是一种无形的力量让这个计划难产。
直到这个时候，牛根生才意识到，自己虽然离开了伊利，但伊利那种罩在他头上的阴影并没有散去。
既然海鲜大排档做不下去，那么办个给别人擦皮鞋的工厂总可以吧
也不行
人家明摆着就是要赶尽杀绝，不想给老牛一条活路.就在这个时候，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。
这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。
除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。
牛根生想了想自己的困境，然后对他们说：哀兵必胜
既然什么都不让我们干，我们就再打造一个伊利
大家起个新名字吧。
结果，大家起了一个名字叫蒙牛。
韬光养晦 逆来顺受 绝地反击 本刊独家揭密：××公司资金扶持××品牌公司，策划几十家媒体恶意诽谤蒙牛。
公安机关查出之后，当地政府对××公司采取三项惩罚措施：罚款6000万，公开道歉，下不为例。
然后征求牛根生的意见。
除了下不为例，牛根生建议不要实行另外两项措施。
1999年1月，蒙牛正式注册成立，名字是蒙牛乳业有限责任公司，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。
牛根生的蒙牛一成立，得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。
牛根生曾经告诫他们不要弃明投暗，面对无市场，无工厂，无奶源的三无环境，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。
但是，老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。
在蒙牛新的管理团队当中，牛根生只从外边请了一个人，那就是伊利原先的党委副书记卢俊，当时已经调任内蒙古证券委任处长。
牛根生曾经对他的部下说过：一切竞争要从设计时开始.卢俊既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。
刚过了8个月，1999年8月18日，蒙牛就进行了股份制改造，名字变为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司，注册资本猛增到1398万元，折股1398万股，发起人是10个自然人。
按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。
其中，邓九强是呼和浩特市轻工机械有限公司的老板，给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备，后来投奔牛根生成了牛根生的副董事长。
谢秋旭是广东潮州阳天印务有限公司的董事长，以前跟伊利合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并且成为老牛的挚友，后来又和蒙牛合作，并且在一段时间之内是蒙牛最大的自然人股东。
其他人大都是原伊利公司的管理与技术人才。
秘密谈判，虚拟经营 万事开头难
就在呼和浩特市一间53平方米的楼房内，牛根生从家里搬来了沙发、桌子和床，蒙牛的发展奇迹由此拉开序幕。
知己知彼，百战不殆
牛根生知道自己的短板是无市场，无工厂，无奶源，他也知道自己的长板是人才.跟随牛根生的这批人原先都是伊利液态奶、冰激凌、策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场、原料设备方面在行业内都是顶尖的人才，老牛决定采取虚拟经营的方式，用人才换资源.因为伊利从中作梗，开始虚拟经营的几次谈判被搅黄了，牛根生只好明修栈道，暗渡陈仓. 1999年2月，牛根生经过秘密谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，牛根生派杨文俊等8人全面接管了这家公司。
通过他们的管理给这家企业带来很好的效益的同时，蒙牛产品也由这家工厂新鲜出炉.老牛是个明白人，借鸡下蛋只不过是权宜之计
1999年1月到4月，身处呼和浩特的牛根生一边对远在哈尔滨工厂的8人团队遥控指挥，开始生产第一批蒙牛产品，同时摇身一变成了民工头，在距离呼和浩特和林格尔县一片比较荒凉的不毛之地上热火朝天地建起了自己的工厂。
广告牌被砸，因祸得福 1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，呼和浩特市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛的广告：向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌
5月1日，就在老百姓讨论蒙牛的余热还没有结束的时候，48块蒙牛的广告牌一夜之间被砸得面目全非。
蒙牛的广告牌被砸反而使得社会关注蒙牛的热度再次升温，蒙牛开始变得愈神秘，愈美丽.当时的媒体记者顺藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，发现此人竟然是伊利曾经主管生产经营的副总裁牛根生。
牛根生不愿意接受媒体采访，但是很愿意和记者聊聊，聊的过程，记者发现呼和浩特竟然还有这样一位极具个性的企业家。
当记者问及牛根生为何被伊利免职时，牛根生回答：君叫臣死，臣不得不死
蒙牛的广告牌到底是谁砸的
牛根生没有给出答案，在老牛看来，答案是众人皆知，但他宁愿让大家伙心照不宣。
蒙牛到底是谁的企业
牛根生说注册人不是他，因为环境险恶不允许他出头露面。
蒙牛是在克隆伊利吗
牛根生说不是克隆而是补缺，他提到了可口可乐和百事可乐、宝马和奔驰共同竞争却能发展得更好的例子。
蒙牛能做好吗
牛根生说：做鞋必须要怀着给自己做鞋子的思想，鞋才能做得好
韬光养晦，得道多助 煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。
本是同根生，相煎何太急。
1999年初，牛根生虽然隐姓埋名躲在幕后，也没有逃脱继续受打压的命运。
竞争对手为了封杀蒙牛，争夺奶源，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。
为了减少冲突和不必要的麻烦，同时最大限度地保护自己，牛根生很快制定了收奶三不干政策：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
同时，牛根生启动中国乳都的概念，通过公益广告的形式打出我们共同的品牌——中国乳都。
呼和浩特的口号，在众多场合提到伊利时都把伊利放在自己的前边，在所有的口径上都将内蒙古所有的乳品企业打上一荣俱荣，一损俱损的烙印。
这样做的直接结果是，蒙牛赢得了政府的支持，使自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，抬高竞争对手的同时保护了自己。
牛根生又不是三头六臂，他就是一天不睡觉，顶多也只有24个小时，他怎么能够同时操作这么多事情而又让阵脚不乱呢
一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。
重新做人不太可能，但是重新做企业是有可能的。
我在做蒙牛之前，养牛、种草、干乳业，我已经做了21年，公司从小到大、从无到有的整个过程我都经历过。
21年之后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率
那些曾经犯过的错误能否不再犯
这就是熟能生巧、厚积薄发。
老牛如是说。
要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少 2003年，伊利为了庆祝股份制创立十周年而举行了一场声势浩大的庆祝活动。
令郑俊怀和所有伊利人没有想到的是，牛根生不请自去。
老牛当场对伊利的员工说了一番至情感人的话：我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。
我最好的年华，奉献给了伊利，在这里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多
所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。
活动结束，牛根生得到了一套茶具，这套茶具如今整整齐齐地摆放在老牛办公桌对面的茶几上。
或许这证明了老牛对伊利的复杂感情，或许这让老牛始终要提醒自己些什么。
但是，无论如何，牛根生在伊利的这招情感行动收到了效果，至少是让那些认识或者不认识牛根生的伊利员工对老牛有了些另外的看法。
要下不为例、永不再犯
从2003年到2004年，一股来自某些媒体质疑、诽谤蒙牛和牛根生的暗流也逐渐形成，一些地方黑势力借助投毒等手段威胁、恐吓蒙牛的事情也开始接二连三地发生。
此时的蒙牛，已经积聚了足够的力量，对于这种下三滥手段，就用阳光的办法对付。
公安机关出面，暗流和黑势力被一一识破、捣毁，相关责任人受到了法律的制裁。
其中用虚假新闻诽谤蒙牛的是由一个品牌策划公司全权负责，调查发现××公司为了扶植这个公司变相订了600万的合同金额，诽谤新闻稿件涉及数十家媒体、近百篇稿件。
案件查清楚之后，当地政府拟定了对××公司的三项惩罚措施：第一，××公司在新闻媒体上公开向蒙牛道歉，恢复蒙牛名誉；第二，××公司可以出600万对蒙牛诽谤，其造成的损失至少在这一金额的10倍以上，赔偿经济损失6000万；第三，××公司要下不为例、永不再犯
当地政府征求牛根生的意见，老牛说：草原品牌是一块，蒙牛和××公司各一半，××公司道歉损毁的不仅仅是××公司品牌，而且是大家的品牌，所以不用道歉。
6000万也不是一个小数目，蒙牛的员工大部分都是从××公司过来的，就当这6000万是蒙牛为员工交学费了。
第三条，我接受，希望××公司下不为例、永不再犯
老牛有一句座右铭：小胜凭智，大胜靠德，牛根生这样理解自己的这句座右铭：其实就是 与自己较劲
发生任何问题，先从自己身上找原因。
因为改变自己容易，改变别人难。
假使矛盾双方的责任各占50%，那么，你先从改变自己开始。
当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变10%后，他会改变30%，真所谓 你敬他一尺，他敬你一丈 .万一你改变了50%以后，对方还是一点不变，怎么办呢
你还是要坚持 与自己较劲 .因为95%的情形不是这样的。
当你无数次地 与自己较劲 后，回头再看，大数定律的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界
古语云：哀兵必胜。
其实，牛根生非常明白忍是心字头上一把刀.相对于刚刚起步的蒙牛来说，如果对伊利的封杀举动正面抵御甚至以攻对攻，则可能激化矛盾。
如果闹到不可开交，谁会去打一个利税大户而帮一个小不点儿呢
以退为进，性格相当血性的老牛其实有大智慧。
知己知彼 奇兵致胜 兵贵神速 独家揭密：牛根生见到杨利伟的时候，对他说：利伟啊，除了你的爸爸妈妈、你的妻子孩子，你的直系亲属，党中央和国务院的领导，除了你的团队和战友，除了认识你的朋友，在你所不认识的所有陌生人当中，我对你的事情是最关心的…… 小区包围超市，所有产品免费品尝牛根生知道，在市场上也不能和伊利正面冲突，他将第一个目标定在了深圳。
伊利刚刚兵败于此。
伊利采取先打媒体广告，随后超市跟进的策略，结果彻底失败，因为深圳的老百姓基本上都认准了洋品牌的口味，伊利为此付出了几百万的广告费而无功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利强项当中的弱点，他决定采取另外一套战术：蒙牛的各路人马穿着蒙古服装打着横幅和标语到各个小区门口，横幅上写的是来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶、不喝是你的错，喝了不买是我的错，蒙牛产品全部都是免费送给居民品尝。
结果，小区的居民一喝不错，他们到超市的时候就会问，蒙牛的产品一下子在深圳各大超市迅速火了起来。
依靠这招小区包围超市，所有产品免费品尝的策略，从1999年开始，蒙牛的产品快速进入北京和上海的市场。
从1999年到2001年，伊利的主营业务收入和利润总额平均每年递增速度超过40%，2001年主营业务收入突破27亿元；蒙牛则以超过300%的速度翻番增长，2001年销售收入突破7.24亿元。
我们就是利乐枕的领导者 2000年，蒙牛的资金还很紧张，牛根生却突然决定上运奶车桑拿浴车间和闪蒸设备.运奶车桑拿浴车间在国内尚属首例。
奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行酸、碱、蒸汽及开水清洗，最大程度地保持牛奶的原汁原味。
桑拿设备需要300多万，一年的运行费用也是300多万。
闪蒸工艺，是在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶的味道更加纯正。
只不过，每生产一吨牛奶都要比同类不闪蒸的企业少挣300块钱。
结果，就是别人看来多此一举、增加成本的两项措施，很快让蒙牛牛奶的质量在老百姓心目中变得有口皆碑，销量大幅度提升，有些城市甚至出现了蒙牛奶供不应求的现象。
蒙牛少挣了一些钱，但是在质量方面和其它产品拉开了档次。
家长对学校教师师德师风建设的意见建议怎么写
学校能做到面向全体学生，促进学生全面发展；德育放在学校工作的首位，开展丰富多彩的德育活培养学生良好行为习惯。
学校教常与学生家长互通学生的学习和生活情况，听取家长见和建议。
学校教师尊重家长，积极向家长宣传和推广科学的教育和方法；能与家长相互配合。
如何做好幼儿园托班保教工作
托幼教育一体化，对我国制度化的学前教育来说是一项划时代的举措，这意味着学前教育以3岁为界由卫生和教育两个主管部门分而治之的情况开始发生变化，即教育行政部门开始涉足“0～3岁早教”。
“开办2.5～3岁的社区幼托园，将爱播撒给更多的孩子们，将教育理念播撒给更多的家长们，为今后升入小班打下良好的基础”是社区幼儿园新的办园方向，新纲要与《3～6岁儿童学习与发展指南》充分肯定了幼儿教师在教育、儿童发展中的作用和地位，同时对幼儿教师素质提出了新的要求与挑战。
本着确保保教结合、教养并重的方针落到实处，在深入托班的保教管理工作中，我们深刻体会到托班教师工作的不容易，托班幼儿年龄小，又是初上幼儿园，特别需要老师无微不至的关怀和照顾，孩子的吃、喝、拉、撒、睡都需要老师帮助，因此对托班教师提出了更高的心理要求，同时对幼儿园今后的办园思路提出了更高的要求。
现简单谈谈我的体会。
一、托班老师要有爱心、耐心和强烈的责任心 爱是人类的天性，每一个人都希望得到别人的爱，同时也向别人付出自己的爱。
爱是每一个儿童健康成长的最基本前提和需要，幼儿园每一个老师都必须关心和爱护儿童，托班的孩子初次离开自己熟悉的家庭，来到幼儿园这个陌生的环境里，孩子没有熟悉的亲人陪伴，他会觉得恐惧、害怕和无助，其分离焦虑情况比较严重。
因此，托班老师一定要和蔼可亲，值得亲近，对每一个孩子的爱要更加细腻、动人，要让所有的孩子感觉到：老师最爱我
要做到这一点，老师就要尊重每一个孩子，以鼓励和表扬去激励每一个孩子，无论孩子取得了什么样的进步，老师都不要吝啬表扬，要及时地鼓励或亲吻、拥抱一下孩子，他们会珍视这别致的赞赏的。
在刚入园的两周内，我观察到班里有的孩子虽然没哭，但不玩任何玩具，坐在椅子上一动也不动，不愿意自己动手吃饭，不愿意参与各种活动，对老师爱理不理，不愿意亲近，态度十分冷淡；有的则死缠着陪伴在身边的父母、亲人，哭闹着不允许他们离开，大人走后就哭闹不休。
对于幼小的孩子，我热心地扮演妈妈的角色。
对那些不哭不闹的孩子，不时地给他们亲切的微笑、温柔的抚摸或鼓励、用表扬的语言轮流与他们聊聊天，逐渐消除他们的陌生感；对于哭闹的孩子，我会把他们搂在怀里或抱坐在膝上，尽量温柔地安慰他们，并询问一些简单的事，分散一下孩子的注意力；对于勇敢、性强、有进步的孩子，我会及时地奖给他们一颗小红星……我始终把“教育的技巧在于教师如何热爱孩子”作为自己的座右铭，在托班教育教学实践中努力阐释这句话的丰富内涵，把爱耕种到每个孩子的心田。
另外，为提高新入托班幼儿每天来托儿所的兴趣，缓解他们哭闹的情绪，我们特意为托班准备了多样的玩具。
开学一个月了，我们赢得了孩子们热切的爱，孩子们都十分乐意来幼儿园了。
托班工作烦琐而杂碎，孩子们每天像小鸟一样“喳喳喳”地叫个不停，尤其是新生入园的时候，十几个孩子一起哭闹，在这种情况下，老师没有耐心是不行的。
托班幼儿语言表达能力比较弱，他们不会说出自己要做的事或自己的心愿，心里有什么想法或要求时干脆就用眼泪和哭声告知，让人手足无措，因此这就需要我们老师学会细心地观察孩子。
只有这样，才能发现孩子的需要、孩子的异常，如老师在组织游戏的时候，能通过孩子的脸色、神态、动作发现异常。
××小朋友要如厕了，××小朋友已经尿裤子了……托班的老师对全体孩子都要了如指掌，如，今天哪个孩子吃饭不好，哪个孩子喝水不好，哪个孩子想喝牛奶了，哪个孩子睡觉不好，都逃不过老师的眼睛。
由于托班幼儿年龄小，处处需要老师关心和照顾，所有这些琐碎的事，老师应视其为自己的责任，问题就会迎刃而解了。
因为老师的责任心会潜移默化地影响着孩子，使得孩子们很小就受到强烈的责任心的影响，这非常有利于孩子们今后的发展。
二、托班老师要善于与孩子沟通、与家长交流谈心，走家园共育之路 刚开学的时候，我们与孩子们交流很困难，因为听不懂孩子们那些过于省略和发音不正确的话，为了弄清孩子的意图，往往要让他们重复好几遍，并左猜测右琢磨，费时又费劲。
开学初，有好几个孩子总是大小便在身上，原因，原来是有的孩子胆小，不敢跟老师讲，而有的孩子和老师讲了，老师却听不懂他大小便的“代名词”。
针对这些情况，一方面我们与孩子进行情感交流，亲切地告诉孩子不用怕，大小便时告诉老师；另一方面，为了让孩子尽快听懂普通话和学会说普通话，我采用了多种形式去训练他们。
如每件事指令我们都用普通话说一遍，然后再用天台话（方言）翻译一遍，语速放慢，让孩子听清，逐步提高孩子的语言表达能力。
托班老师除了会与孩子沟通，还要会与家长交流、谈心。
班里不少家长总认为自己孩子年纪小，这也不行，那也不行，在家给予过多的包办代替，造成孩子难以适应集体生活。
开学不久，我们便对班里的几位特殊幼儿进行家访活动，要求家长积极配合减少过多的包办代替，帮助孩子尽快适应幼儿园集体生活，同时也跟孩子拉近距离；其次，每天下午幼儿离园的简短交流，我们做到少向家长告状，偶尔的错误都视为正常，讲得最多的是孩子的点滴进步；最后，三月底我们组织召开了托班家长会，会议的重点是：托班家长如何配合做好孩子入园的心理准备，以及有关注意事项。
为了让托班家长们更好地了解最新的教育理念和幼儿园的最新教育动态，由于条件允许，我们采用了视听结合的新形式。
平时用摄像机和数码相机把幼儿开学以来在园的一日生活点滴拍摄下来，在家长会上请家长观看。
在观看的过程中我们向家长逐一介绍幼儿园的具体做法，家长也非常明确自己应该怎样配合幼儿园工作。
教师采用视听结合的方法召开家长会感觉很轻松，比很多文字性东西要有用的多。
从家长们的肺腑之言中我们深切地感受到他们与幼儿园一起携手共育好孩子的殷切希望，家长们都说：这样的会议应该多开些，既有利于我们共同教育孩子，也有利于提高我们家长的素质。
家长们不仅可以系统地了解到自己孩子在园的学习与生活情况，更重要的是能与老师近距离地就育儿方法进行沟通，形成家庭与幼儿园教育的合力。
老师与家长的沟通，直接影响着家长对孩子在园的看法。
四月初我们利用春游活动为契机，将春游活动与托班亲子活动融合在一个空间里，托班的五十多名小朋友在家长和老师的陪伴下，一同走出教室、走出幼儿园，开展了快乐“亲子游”活动。
总之，托班老师带孩子是非常辛苦的，如能得到家长的理解、支持而产生合力，就会取得事半功倍的效果。
幼儿教育有了家庭、社会多方面教育力量的支持与协作，相信受益最多的将是可爱的孩子，我们将一如既往走家园共育之路。
三、托班的一日教育活动作息安排有的放矢、适当放宽 幼儿园原来的作息时间比较固定有序，而通过日常保教管理我们发现，托班幼儿的情绪不易控制。
根据托班幼儿的年龄特点和他们的需要，一日的教育内容必须与生活环节紧密结合。
只有在托幼大脑兴奋点出现时进行教育，其效果最佳。
因此，我们适当放宽了托班的教学活动作息时间安排，保持了时间的灵活性，由托班老师掌握随时抓住教育的契机进行有关能力的培养。
如，托班幼儿收玩具能力差，需要的时间长，但是，为了培养托班幼儿的自理意识，可以适当延长收玩具时间。
如，春季户外活动前的准备工作适当减少，这样我们就适当延长户外活动的时间，而吃点心的时间就要做些相应调整。
我们尽可能突出托班幼儿教养工作的特点。
我们在托幼一体化保教管理工作改革的初步实践中，在组织实施中，托班的保教组人员都是“两教一保”（两位老师和一位保育老师），各自既有分工、又有合作，教师积极做到教中有保，保育员也积极做到保中有教，互相渗透，切实做到托幼教育一体化，我们还需不断地学习、摸索、总结。
今后要特别加强0～3岁婴儿教育的研究，对0～3岁保教人员，从理念→行为、从知识→技能、从教育→教学等方面进行针对性训练；对0～3岁的教育目标、教育内容、教育方法、保教策略以及家庭教育指导形式与方法加以重点研究。
在教育目标的设立中，我们做到既不能把3～6岁和0～3岁两个阶段截然分开，又不能把0～3岁自身的目标和要求混合到3～6岁里去，真正将0～6岁儿童作为一个整体进行考虑，进行教育；真正搞出幼儿园特色，创出幼儿园品牌，使我园深得孩子和家长们的喜爱，社会各界人士的认可，我们将不断地努力、实践、再实践。
