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企业文化是广大员工在组织活动中创造的具有独特个性的核心理念、经营哲学和组织精神，具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和进取精神的效应，它通过积极向上的思想观念使员工产生强烈的使命感，持久的驱动力，能最大限度地调动员工的积极性和创造性，形成组织合力。
对于理顺员工情绪，凝聚员工力量，实现组织目标有重要作用。
通俗地理解企业文化是指在企业内部将各种力量统一于共同方向上所形成的文化观念、历史传统、共同的价值标准，道德规范和生活观念等，是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果，即增强企业员工凝聚力、向心力和持久力的意识形态的总和。
1.2激励理论 在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。
激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。
行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。
激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
一．企业文化的激励功能2.1企业文化激励功能的主要体现功能（1）导向和凝聚功能 企业文化反映组织整体的共同追求，共同价值观，共同利益。
这种文化理念一旦形成，就会产生强大的凝聚力，把全体员工引导到组织的总体目标上来，使其为实现共同的目标而努力。
（2）规范和辐射功能规范功能体现在企业文化建设的实践活动中，一旦被领导员工所认同和接受，就会形成共同的价值理念，渗透到员工的思想认识中，进而规范和约束其行为，形成一种团队精神，也即辐射功能。
（3）深层次激励功能 企业文化的中心精神是以人为主体的人本文化。
通过倡导人本管理，以满足员工的不同层次的需要为激励手段，形成全方位的深层次激励，从而调动人的积极性，发挥人的主观能动性，使组织和成员成为真正的命运共同体和利益共同体。
2.2 企业文化对员工激励的影响 一方面，不同的企业文化营造不同的企业精神和团体意识，优良的企业文化能够为员工提供良好的组织氛围，员工受其感染，能把对企业的发展与自己的成就密切系在一起，而且在这种企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，激励效果显著。
另一方面，员工需要具有多元化和个性化的特点，每一个人追求的目标迥然，实现的途径也不尽相同。
优秀的企业文化往往根据企业的类型、特点，结合员工最迫切的需要来制订激励计划，从而使得员工激励更具有现实性、适用性。
2.3员工激励对企业文化的影响 企业激励机制影响着企业文化的演变和发展，选择不当甚至可能引发企业文化危机。
一方面，员工需要是多层次的，在不同的企业，同一企业的不同发展阶段，员工的需要也是不的，因此激励措施也是有所侧重的，激励措施的选择代表了企业的价值导向，因此员工激励能够塑造并强化企业文化，引领企业文化的变迁。
另一方面，激励机制具有内在的按组织目标来进行运作、管理、调节和控制的功能，本身就是一种价值评判的标准。
员工可以依据这个评判标准随时修正自己的行为以满足自身的需要，个人的动机会因良好的行为结果而使行为重复出现并得到加强。
因此，有效的激励方式可以使员工形成符合企业价值观的行为方式，实现行为转化，并通过行为的强化方式使已发生转化的行为方式趋于稳定化、持久化，直至形成一种符合企业文化的行为模式。
2.4企业文化对员工激励的作用过程分析 从上述分析中可以看出，企业文化对员工激励的影响是一个过程，这一影响过程以需要这一激励源头为起点，最终反映在员工行为和绩效的变化上。
(1)需要是企业文化激励功能的作用支点。
需要是激发人们行为的基础，文化对需要的影响关键在于对需要评价的影响。
有了评价，就有了“价值”和“价值观”的概念。
(2)满足需要的方式受企业文化影响。
企业文化不仅影响需要的形成，也决定了人们可以接受的满足需要的方式。
例如，在物质财富和成就是工作中最为重要的激励因素的企业文化下，为了获得满足感，人们拼命工作，甚至不惜占用私人的时间加班；而在工作生活质量更被人们看重的企业文化下，为了获得满足人们甚至愿意放弃工作而去享受生活。
(3)企业文化影响激励决策的实施方式。
在不同的文化中，管理者对激励措施有不同的偏好。
比如在集体主义的企业文化下，管理者侧重的是基于集体的激励措施，会实施诸如团队绩效、利润分享、收益分享等激励方式；而在个人主义的企业文化下，管理者的激励措施是基于个体的，因此会选择以个体绩效为基础的计件奖励、个人佣金和奖金等激励方式。
(4)企业文化影响人们对激励措施的反应。
在不同的企业文化中，人们对同一种激励措施的反应是不同的。
比如在高集体主义文化中，员工对组织抱有很高的忠诚度，所以负激励措施不会使员工对组织产生消极的想法；而在高个人主义文化中，负激励措施会使员工对组织产生敌对情绪，甚至导致离职，因为他们对组织的忠诚度不高。
三．部分企业在企业文化激励的运用中存在的问题分析 众所周知，管理者纷纷采取各种各样的激励手段，目的都是为了 有效地提高员工的工作效率。
就企业而言，激励是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高，如果企业采取了某种激励手段而无法提高员工的工作效率，我们说这种激励政策是失败的，或者说是低效的和无效的。
人们在现实生活中常常会看到激励政策失效的现象，归纳起来大致有如下几种原因： 1.没有真正理解什么事企业文化的激励有的企业将企业行为文化误认为是一般的文艺活动，认为成立了阅览室，组织了郊游，进行了文体比赛，就断定这个企业行为文化建设的好。
还有一些企业墙上醒目地写着“团结、拼搏、求实、创新”等标准的口号，认为这就是企业行为文化对员工的行为导向，但实际上却没有配套的措施将这些行为理念贯彻到员工日常的生产经营活动中去。
比如，员工即使有新的想法，但想得到一些有用的信息却难上加难。
我们知道，企业员工能否积极地工作，要看目标是否明确、是否量化、是否具有挑战性，否则就会像大海中的一叶孤舟，迷失了方向。
然而不少企业的目标却是一些笼统、空泛的要求。
这种目标的不明确，造成员工不知最终需要达到什么目标。
由于没有树立足以催人奋进的目标，集体中往往充斥着沉闷的气氛，难以形成员工为集体积极工作的自觉行为。
把报酬和绩效联系起来是行为文化激励最有效的手段。
2.误以为物质文化激励等同于薪酬奖励 一些企业将物质文化激励等同于薪酬奖励，激励方式单一，主要还是以工资、奖金为主，其它的激励形式(如培训、工作本身等较少。
薪酬总额中，固定工资所占比例较大，奖金的比例较少，而且是按职位偿付，而不是与工作业绩进行挂钩。
奖金的差距较小，有时奖金的分配甚至被平摊，这种“大锅饭”式的奖金分配非但起不到激励作用，反而大大挫伤了员工的积极性。
还有一些企业比较注重高级管理人才和技术人才工作环境的完善，而对普通员工这方面的需求却关心不多。
实际上，薪酬只是作为员工满足其生理需要的一种过渡手段，是一种最基本的需求。
另外，如厂区布局、厂容厂貌、建筑设施、机器设备、工艺流程、技术装备、操作手段、工作环境、产品品质、防护设施、环境保护、居住条件、环境美化等“硬件”构成的工作、生活环境也是物质文化激励非常重要的一面。
除了上述“硬件”构成外，员工对工作本身的兴趣以及从中学到的本领等“软件”，无疑也是物质文化激励不可或缺的组成部分。
如果员工置身优美的工作环境中，而长年累月地干着同一种既缺乏挑战、又缺乏兴趣的乏味工作，即使颇丰的薪酬和优美的工作环境所能带给员工的激励作用也会是非常有限的。
3．物质激励与精神激励的不适配向员工提供的报酬框架越清晰、越具体，员工就越能建立起信念和进取心。
可是企业的管理者也许都会有这种经历：当你给员工太少的报酬时，他们会牢骚满腹；你多给了，他们没牢骚了，但却并不领情，认为本该如此，并不因此就工作积极些。
比如某国有垄断企业奖酬不错，大家挺满意，气象升平，心宽体胖，但干活却懒懒散散，工作绩效平平。
这种情况是说，工资高并不能引发干劲。
这里的干劲就 有效地提高员工的工作效率。
酬待遇的真正价值，简明易懂地解释各种收人。
现在许多企业仍采用秘密薪酬制，人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对企业的贡献价值的倾向，这样自然会削弱薪酬的激励功能。
第五，让员工参与薪酬体系的设计与管理。
员工参与薪酬体系的设计与管理，无疑有助于一个更适合员工需要和更符合实际的薪酬体系的形成，这样的薪酬体系对员工激励更加有效。
薪酬问题既与组织发展相联系，又与员工利益直接相关，牵一发而动全身，因此吸纳员工参与到薪酬设计中来，不仅有利于薪酬内容的合理性与完整性，而且在情感方面也会拉近与员工的距离，通过此举可向员工清楚地传递这样一种信息:企业心中时刻装着员工，正在并且将会尽最大努力去满足他们。
2.以人为本，让员工乐在其中1）践行“以人为本”的企业价值观在经济全球化的影响下，中国的企业面临着激烈的竞争，企业产品和服务质量的提高、企业科研力量的提升都面临着前所未有的挑战，而这些问题的最终解决都要依赖于生产力中最活跃的因素———人。
如果没有人这个生产力中最活跃的因素,科学技术也无从产生，社会更无从发展。
所以当今中国乃至世界企业间的激烈竞争归根到底是人才的竞争，是吸引人才更是留住人才的竞争与较量。
“以人为本”的企业价值观无疑是吸引和留住人才的制胜法宝。
“以人为本”是指在现代企业管理中，要以保护和实现人的权利为中心，确立人的主体地位，充分体现尊重人、理解人、关心人、信任人的人文精神，重视人的主动性、积极性和创造性的发挥，努力实现人的全面、自由、协调的发展。
在工作中对员工授权,能提高员工的满意度员工感到自己能对工作控制与支配时,会在工作中追求获得成功的快乐,将工作的责权利统一在员工个人身上,可以提高其对工作的积极性。
企业制度文化是企业精神文化和企业物质文化的中介，优秀的企业文化必然要通过制度文化的渗透作用，来提倡和传达企业精神文化，表达企业精神和企业价值观；而企业精神和企业价值观的提倡，又会对企业制度文化的实施和完善起到促进作用。
所以，践行“以人为本”的企业价值观，可以凸显企业人文精神，创造一种平等、友爱、互助的企业文化氛围，真正地实现尊重、关心和爱护员工，激发员工的主动性、积极性和创造性，激励他们把这种精神内化为自己从事工作和创造活动的力量源泉，自觉地认同和维护企业的管理制度，保证企业制度有效的发挥。
2）员工需要类型的不同折射出不同的企业文化，要求有不同的员工激励模式与之匹配，因此，确定员工需要类型并予以满足是构建激励模式的重要因素。
3）共同愿景的激励企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上，同时共同愿景又不同于个人愿景，它应该高于个人愿景，共同愿景的实现过程同时也是个人愿景的实现过程。
组织在建立共同愿景时应该容纳那些与组织共同愿景无利害冲突的个人愿景，并能够给予一定的实现空间；创造鼓励个人愿景形成的气候，因为成员们具有个人愿景比不具个人愿景行为 效率更高。
在鼓励形成个人愿景时把组织共同愿景容纳于其中，使共同愿景成为个人愿景的一部分，这是从个人愿景到共同愿景的根本所在。
4）使命宣言与使命感所谓使命宣言是指把组织与员工们拥有的使命用一些简练、明了、带有激动性的文字加以表达，形成格言、座右铭等。
使命宣言是同愿景实现的要求或一种必然性选择。
使命宣言本身应该具有这么一种魅力，即每当员工在想起或读起这一使命宣言时，就能产生一种神圣使命感、自豪感，产生一种努力工作，积极创造的强烈欲望。
使命宣言与一般的口号不同。
使命宣言不应该是组织领导的一种说教。
3、情感激励 1）创建知识共享的文化知识经济时代，知识共享的企业文化是企业整体思维和智慧的集中体现。
通过这种企业文化，使企业员工共同拥有集体的知识，使他们能以相同的方式来对变化作出反应，并依据共同约定的规范行动。
通过这种企业文化，使企业具有凝聚力，把企业的每一个员工都引导到问一个方向，并使员工不断进取、不断创新、相互合作，从而使企业兴旺发达。
2）建立双赢的群体价值观知识经济时代，需要新的企业价值观。
这种企业价值观应该以双赢的信念，以信任、诚实和开放的观念来处理企业内部员工之间的矛盾。
双赢的信念强调协同而不是一味的竞争，使道德与功利能相容或 相辅。
为了实现这套企业价值体系，需要改变一些员工的不良心态，如将自私、自满、冷漠、好逸恶劳及急功近利的心态，改变为自律、热忱、有同情心、务实及有团队意识的心态。
需要抛弃许多现在公认的“真理”，其中包括：与他人合作不如自己干、相信别人容易吃亏等等。
3）倡导尊重他人和相互学习的文化当前很多企业都存在一种贬低他人价值的文化氛围，在这种文化氛围中员工总是在不断寻找别人的缺点来赢得自己的一些竞争优势。
知识经济时代，要在企业中建立尊重他人价值、相互学习的文化，要求员工相互之间了解对方的实力、才干、能力和渴望。
在企业内部，引导员工注重工作联系的纽带，注重提高集体工作效率和集体激励，在完成自己工作的同时，主动帮助别人。
4）提倡宽松和自由的文化，鼓励创新在知识经济时代，企业应该承认并十分强调个人在知识开发创新中的独创性与主动性，把企业的每位员工视为具有创新能力的专家，给企业员工以施展才华的广阔天地。
如惠普公司第一台激光打印机的问世，就是公司的外设部在未征得公司总部批准的情况下，自行设计出来的。
惠普公司还明确规定员工可以利用其15%以内的工作时间和相应的企业资源，自由从事与创新有关的活动，事前无需获得主管同意。
五．小结良好的企业文化既有助于树立企业形象，又可以振奋员工士气，凝聚 员工的力量，激励员工。
在企业充分尊重每一位员工，爱惜每一位员工，真正做到以人为本，善待员工，让员工的物质需求和精神需求都得到满足的时候，员工才会发挥其最大的力量为建设企业。
分享高客市场开拓
不忘初心守得云开见月明——高客市场开拓与经营一高客市场开拓与画像**入司时间：2015年5月服务机构：**中支HWP健康财富规划师所获荣誉2015年8月金泰杯中支个人标保第一名2015-2016年入围分公司皖山盛典2017年总公司TOP500强幸福天使高峰会2018年开门红首爆18万座右铭：坚定目标，心无旁骛，坚持做正确的事情，时间是最好的答案
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组装车间主管未来一年的愿景和目标，怎么写
如何建立班组共同愿景呢
大概有以下几个主要步骤。
第一、认真了解企业大愿景和车间小愿景的所有内容和细节，认清本班组在完成企业和车间的愿景中所处的地位，并根据此来制定本班组的共同愿景。
比如，某企业的大愿景是在三年内完成设备改造，使经济效益翻一番；某车间是进行设备改造的主力军，该车间的小愿景是第一年要完成总体任务的40％，第二年完成40％，第三年的上半年完成余下的20％，下半年对所有改造后的设备进行一次跟踪检验；某班组是该车间的一个组成部分，他们的班组愿景就要与企业的大愿景和车间的小愿景相配套，既有三年的远景规划，又有每一年的工作计划。
第二、在班组中统一思想，建立共同的价值观和使命感。
班组长必须让班组的全体成员都清楚：班组愿景不是班组长一个人的愿景，也不是班组长一个人制定的，既然是班组的共同愿景，就必须由大家来共同制定、共同执行。
班组长可以采用多种形式组织大家开展活动，提高对班组共同愿景的认同感。
比如，可以请每位班组成员在班组学习时讲一个关于建立共同愿景的小故事；可以请每位班组成员总结一句与建立共同愿景有关的带有哲理性的座右铭；可以请每一位班组成员就如何达到班组愿景提一条合理化建议；可以请每一位班组成员对完成当年的阶段性任务表一个态度……诸如此类的活动只有一个目的———在整个班组内形成共识，每个人都认可共同愿景，都愿意为之付出自己的心血和努力。
思想统一了，行动才能一致，如期完成既定目标任务才有保证。
第三、要求每位班组成员围绕班组共同愿景建立个人愿景。
因为，在每位班组成员认可了班组的共同愿景之后，就应该根据自己的岗位、工种和本人在实现班组共同愿景中所应当承担的责任，制定个人的愿景。
个人愿景与个人年度工作计划有相同之处，都要有年度的目标、完成目标任务的具体计划；但也有所区别，如果说个人年度工作计划比较偏重于技术细节的话，那么，个人愿景则不仅要有技术层面上的计划，还得有对达到班组共同愿景的思想认识，即上文所提到的关于建立班组共同的价值观和使命感方面的表态。
为了营造班组中比较浓烈的实现共同愿景的氛围，班组长应组织人手在《班组园地》等目视管理的看版中，加上一个与班组共同愿景有关的专栏。
在这个专栏里，可以张贴一些励志类的铭言，如“愿景是大海中的航标，给我们指引前进的方向
”“有愿景才有努力的动力
”等。
还可以定期刊登一些班组成员在完成共同愿景时的做法
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简介：纵横智慧价值准则 我们的愿景成为教育培训产业倍受尊敬的品牌我们的使命协助企业成长，培养未来领袖，为中国领先世界而不懈奋斗我们的宗旨全心全意帮助我们的客户我们的价值观爱智慧诚信服务品位我们管理理念了解员工的需要、倾听员工的心声、关注员工的生活、保障员工的利益我们服务理念客户的满意是我们永远的追求我们经营理念把握市场脉搏、创造最大价值我们的作风认真、效率、负责任我们的座右铭再穷不能穷团队再亏不能亏客户我们的信念恪守承诺，一诺千金大爱无疆，追求智慧、服务第一，创造价值、回应市场，创新改进、双赢思维，坦诚沟通、快速行动，团队协作、重视培训，发展个人、奖罚分明，表彰杰出我们的市场观把客户的问题当作学习和研究的课题。
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同时，兰老师深度研究过古今中外各国政要、企业领袖、顶级演说名家的演说智慧，特别是对东周时期的世外高人鬼谷子及其弟子苏秦、张仪等纵横家的智慧的研究，极大程度地丰富了突破性演说智慧的理论，集合自己13年的营销管理实践，历时6年300多场演讲训练经验，千锤百炼，形成了独特的芝麻开门训练系统：《突破性演说智慧》、《NBSS销售模式》、《浴火凤凰引爆潜能》、《青少年未来领袖》等课程体系。
被业界誉为中国当代鬼谷子、语言突破的魔术师兰老师辅导过的部分企业有中国科学院、韩国现代、中国移动、中国联通、中国人寿、浙江艳庄、中国平安、太平洋人寿、锦绣图书、建设银行、农业银行、中国旅行社、中青旅、完美、科瑞华等。
王相锋老师简介 自我管理系统创始人；钢铁军团系统建设专家；公众说服力教练。
北京纵横智慧管理咨询有限公司总裁王相锋老师具有五年的军旅生涯和多年的营销团队管理实战经验，对军队管理训练有刻骨铭心的体验和独到的理解，先后在数家国内大型企业从业，具有业务代表、团队主管、副总经理、总经理全程经历，在领导管理、市场拓展、军事训练、尤其在企业文化、执行力、客户服务，及客服系统建立方面卓有成就和建树。
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晓炜老师简介 国内知名培训类图书策划人原北京人间远景文化交流有限公司图书部策划总监，现任北京人间竟越文化发展有限公司总经理北京纵横智慧管理咨询有限公司副总裁主要策划作品：《21世纪超级行销学》（陈安之）、《21世纪超级成功学》（陈安之）、《21世纪超速创业》（陈安之）、《又赚钱又快乐》（李践）、《重塑心灵》（李中莹）、《培养真正的人》（董进宇）、《学习改变命运》（董进宇）、《电话行销教练》（刘景斓）、《电话行销教程》（刘景斓）、《10分钟演说》（刘景斓）、《把快乐还给孩子》（屈开）、《马上成功》（马丽）、《拥抱改变》（安子）、《培育优秀子女的规律》（董进宇）、《独一无二》（杨滨）、《激发无限潜力》（张志诚）、《谁看谁赢》（杨光）、《超级说服力》（张兆亿）、《每天进步1%》（于文博）、《绝对销售》（于文博）、《企业家修炼-第7届学习型中国世纪成功论坛演讲实录》、《如何从优秀到卓越》（成杰）、《敢走自己的路》（刘标峰）、《做个推销巨人》（石真语）、《绝对成交》（庞文强）、《NBSS销售模式》（兰彦岭）、《口才决定未来》（兰彦岭）、《天生赢家就是你》（孔军）法定代表人：兰彦岭成立时间：2009-06-03注册资本：50万人民币工商注册号：110114011986876企业类型：有限责任公司(自然人投资或控股)公司地址：北京市密云区新南路86号1号楼8层803
谈谈对彼得圣吉《第五项修炼》中五项修炼的理解
人类的历史于本世纪最后的十余年中，起了巨大的变化——象征世界两极化的柏林围墙于一九八九年倒了，东欧各国政权的变化速度和程度，都是前所未有的。
政治上，由两大强权领导的民主和集权对垒的局势不再。
于全球各地崛起的区域性经济组织，如欧洲联盟、北美自由贸易协定、亚太经合组织等，突破既有国界的限制，代替传统政治势力，成为主导世局的力量。
全球环境的变迁，更加深了人类命运与共的一体感；全球温室效应不断升高，工业国家排放的大量废气与热带雨林的滥伐，更加重了臭氧层的破坏程度。
面对即将来临的、人类命运更紧密相连的二十一世纪时，我们绝不能如上个世纪末般，以消极抗议、颓废，或一场大战来解决问题。
人类除了携手共同迎接这个无常的变局之外，再没有其他筹码可掷了。
再看看台湾的情势，自解严以来，我们虽欣见政治更民主、人心更开放，然而社会也因失序而乱象丛生、是非不分、物质挂帅、投机取巧，随取随弃的速食文化侵蚀了中国传统勤奋踏实的美德。
今天我们已走到一个不得不反思传统与寻找新未来的关键时刻。
超越混沌、走出杂乱 这样一个乱与变的局面，是危机，也是转机。
三年前，在台湾中钢公司即将欢度二十岁生日时，有鉴于企业必须要有因应变局的能力方能生存，我于是提出在企业内创造一个“混沌”的环境，让员工能从其中培养出迎接变局与创造的能力，令读圣吉博士所著《第五项修炼——系统思考的概念》，深觉它便是一个提供在乱中超越混沌、走出杂乱、迎接新时代的指引。
它将引导人，由看片段，到重新观照整体；由看事件，到看变化背后的结构；以及由静态的分析变因，到看见其间的互动，进而寻得一种动态的平衡。
就企业而言，值此转型的时刻，要联合上、中、下游产业，以求生存并创造最大利基。
而对中小企业占百分之九十以上的台湾企业而言，由于土地、劳力等过去轻易可取得的比较优势已不在，走向国际化已是唯一的生路，因此如何使产业升级，提高国际市场的竞争优势是刻不容缓的课题。
再将企业置于整体人类活动来看，它原就是社会运作下所产生的一种机制；正如圣吉所言，企业家是当今最有力量改变世界，创造公平正义社会的一群。
当面对饥饿、贫穷、环境迫害、道德沦丧等人类生存的危机时，企业家当有舍我其谁的担当。
就台湾而言，在积极参与国际社会活动时，于政策之制订，更应有系统思考。
举例而言，在主客观环境改变之下，岛内的劳力密集产业外移，成为不可避免的情况，因此应如何规划一套具体而微的对外投资政策
而为防止产业外移时造成岛内产业空洞化的危机，岛内投资环境的改善应如何同时兼顾
在争取参加GATT等国际组织时，岛内弱势团体的利益应如何照顾
此外，在鼓励企业发展时之补贴或低利融资等优惠政策，是否会造成社会资源分配之扭曲，或需要更大的社会成本去弥补
这些都需要各部门间抛弃本位主义、建立共识，才能减少著力之磨损，并寻得真正有效的、而不是挖东墙补西墙的根本解决之道。
自省与再出发 当世界大势分合递嬗，亚洲已然又跃上国际舞台时，读圣吉博士此书，尤让人忧喜参半。
喜的是，系统思考的精神竟与许多古老的中国思想不谋而合；忧的是，这些思想与智慧，经过清末以来的西化与反传统运动，至今已被弃之如敝展。
这些二十世纪的思想家，忧心仲仲的想为人类寻找的出路，是一种自心灵彻底的革新，启开一扇重新看世界的窗。
有感于此书中的观念精湛而将对人类有关键性的影响，本人曾力荐天下文化出版公司出版此书。
今此书即将付梓，衷心希望藉此书之出，让我们重拾中国古老的智慧，回到人之所以为人的起点，重新建立自省的能力，如此方能在变局中泰然自处，并崭获生机。
序 伟大的时代先驱 杨通谊 美国麻省理工史隆管理学院最先进的“系统思考、学习型组织”管理科学新技术，通过“五项修炼”及其工具，不断学习，提高企业组织的竞争力，并采用电脑模拟系统，使网络时代的新企业能立于不败之地。
新兴的系统思考、学习型组织是以“系统动力学”为核心的。
系统动力学导源于控制论（cybernetics），它的创始人是维纳博士（Dr.Norbert Wiener），他是笔者三十年代在麻省理工学院读书时的著名数学教授。
控制论名词来自希腊语。
原意为“驾驶者”，它指引出由工程技术转向管理技术的门径。
系统动力学的创始人是佛睿思特教授。
在他的指导下，他的学生圣吉博士以十年时间发展出系统思考、学习型组织的理论与实务，并写出这本名著。
财星杂志（Fortune）的报导曾指出：美国麻省理工史隆管理学院致力探讨的管理科学新技术，将是未来最具竞争力的管理技术。
通常一个企业的系统分析，须包含结构和政策对行为产生什么影响的研究。
令人惊异的是：企业赖以解决问题的政策，往往就是产生困境的原因。
如果只对现象做正面的进攻，而其内在原因依然存在，最后必然以失败告终。
反之，当企业设计是着力于驱除问题的原因，而不是仅注意现象，必然会脱颖而出。
根据上述经验，佛睿思特教授最近提出下个世纪“企业经营和社会系统”的新典范。
值得高兴的是，系统动力学的使用范围正在逐渐扩展中。
相信通过本书最先进的管理技术，在二十一世纪初，或许第二个十年内，某些先进国家，便会出现这样的“社会系统”。
到那时，甚至在教育方面也都会运用系统动力学了。
本书现由上海三联书店以中文翻译出版。
圣吉博士曾函邀参加翻译工作，围于时间，未克如愿，深为遗憾。
谨叙数言，以示渊源而附骥尾。
（本文作者为上海复旦大学管理学院教授、美国麻省理工学院终身荣誉院士）中文版序 为人类找出一条新路 〔美〕彼得·圣吉 我的朋友与工作伙伴杨硕英教授，在请我写这篇序文的时候，提供了以下的方向。
他说：“只要静坐冥思，想象有许多中国读者坐在你面前，想要听听你从内心深处所发出的肺腑之言，就这么简单。
”当我静坐并思考硕英的建议时，下面这些话便自心中源源涌现。
重新观照整体 远古的人类并未把自己跟所处的世界加以区分。
那时的人类所看见的世界是一个未被打破的整体，人与自然合而为一。
但不知自何时起，我们学会了区分自己，视自己为分离的个体。
我们刻意凸显个人意识，强调独立的意志、个人需求和个人的愿望。
这种自我意识的演化愈来愈强，我们也愈来愈与他人以及上帝所创造的万物区分。
这对人类的演进而言，是福，也是祸。
如果不懂得区分“自我”与“环境”，人类无从发展出现在所有的智能，也不可能发展出科学分析方法，学会认识自然宇宙，更不用说创造出二十世纪的科技文明了。
然而，这样的区分也演变成分割与孤立。
农业革命和后来的工业革命加深了专业化程度、加深了社会的分化，更加深了人类思想的割裂。
到后来，我们不仅自外于自然，而且认为有权主宰自然。
今天，人类的文化自幼教导我们：自然世界是为了我们的利益而存在，它不过是等着我们去使用的一个自然储存的“资源”而已。
现在，我们正处于十字路口上。
一方面，人类的文化告诉我们，我们走在正确的路上，只需继续向前迈进即可，人类原本生来就要征服自然的。
然而，种种迹象显示，我们可能已快走到这条路的尽头了。
我们学会了如何影响及改变环境，但没有想到，这样的影响力，已经严重到危及人类物种生存的程度。
人类的自我意识已经膨胀到极点，认为“小我”的福拉和周遭及自然的祸福不相连属，竟至失去了那份对宇宙生命奥妙应有的敬畏感，也失掉了我们从属于某种比自我更大整体的那种感觉。
在西方世界，我们的社会组织已被分割得四分五裂。
我们把生理的健康与心理的和精神的健康分割开来探讨，以致于人们虽然活得久些，但整体身心健康状况却每况愈下，所支付的社会成本也愈来愈高。
学校的教育成为片断知识的传授，和枯燥的学术性演练，最后竟发展到愈来愈和个人成长与真正的学习脱节，成效也愈来愈差。
政府各部门不仅已被分割得各自为政，且被各利益团体的不同需求分割，变成一部老旧瘫痪、无法有效运作的机器。
事实上，与现代管理系统有关的每一件事情，都根源于这种分割的思想上，这也无可避免的造成竞争。
在企业里，行销部门与制造部门处于对立状态；第一线的管理人员对总公司管理当局怀有近乎憎恶的敌意；各部门的竞争更甚于跟同业的竞争。
中国传统文化与新未来 就我的了解，中国传统文化的演进途径与西方文化略有不同。
你们的传统文化中，仍然保留了那些以生命一体的观点来了解的、万事万物运行的法则，以及对于奥妙的宇宙万有本源所体悟出极高明、精微而深广的古老智慧结晶。
在西方文化中，我们倾向于看见的则是由一件件事物所组成的世界；我们深信简单的因果关系，不停的寻找能够解释一切的答案。
因此当中国社会进入现代世界经济体系的时候，特别令我们注目。
在全世界都拭目以待的情况下，相信你们必定戒慎恐惧地期许自己，千万别重蹈西方人所犯下的错误。
工业化的力量也是强大的分割力量；随着工业的进步，分割在西方以加速的步调演进，并不意外。
农业革命时播下的分割种子，在烟囱、工厂和传统工业管理的气候中，步调更加快了。
看着你们的进展，我们自然会想问，你们会不会步入工业社会的后尘
物质愈富足，就愈惟我独尊，傲视于自然秩序之上
你们会不会牺牲社会来发展经济
你们会不会变成另外一个不择手段的剽窃自然、以非永续性及危害后代的方式发展的社会
或者，你们会找出一条新路
这些问题的答案，至少部分可在中国所发展的主要管理体制中找到解答。
因为管理体制将决定企业、政府和教育机构的特质。
而这些机构的特质将会塑造未来社会的形貌。
现代社群的精神生活，与其所处的许多大机构的精神生活息息相关。
而我们跟自然的关系和谐与否，与我们所处的许多大机构能否跟自然和谐相处，同样也密不可分。
因此，能把这本书献给有心为人类寻找一条新路的中国领导者与管理者，我内心深感惶恐与荣幸。
我相信《第五项修炼》这本书中所介绍的原理和技术，可以提供这样一条途径的初始架构。
它植基于不断省思我们心灵深处的真正愿望，强调尊重个人愿景（本书将经常用到这个词，它的含义是：一种共同的愿望、理想、远景或目标），并建立共有愿景；它植基于我们本有的创造性群体交谈能力，而使集体远比个体更有智慧；它植基于我们对人类系统概念化和建立共同了解的能力上；它植基于重视整体互动而非局部分析的思考方式；它是一条在本质上与西方工业发展完全不同的途径。
全球管理新趋势 现在，许多西方的企业及学校已开始努力尝试这条途径。
全世界在管理上也正在酝酿一个新趋势，这个趋势是由全球竞争所带动的。
在全球的竞争风潮之下，人们日益发觉二十一世纪的成功关键，与十九世纪和二十世纪的成功关键有很大的不同。
在过去，低廉的天然资源是一个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是被设计用来开发这些资源。
然而，这样的时代正离我们而去，发挥人们的创造力现在已经成为管理努力的重心。
然而更重要的是，有些领导者与管理者已经开始深切地体验到，我们一定能找出对策来化解那些根源于不断分割所产生的组织病毒，它使许多组织充斥着你争我夺、互相防卫的内部竞争，以及勾心斗角、玩弄手段的政治游戏，它只会消耗人们大量的精力，不断打击人们的工作意愿，使组织永远不可能建立伟大企业所必须的根基。
在我撰写第五项修炼的时候，深觉自己从许多睿智的前辈获益太多，无以回报。
每当有人问起：“你花了多少时间写这本书
”我常常回答说：“只花了几年，但这完全是因为有了先前一些杰出的思想家努力了百年的成果。
”这并非夸张，这本书是以一些不凡的人毕生的成果为基础。
其中麻省理工学院佛睿恩特（Jay Forrester）（我的恩师），他是“随机存取记忆体”（RAM，random access memory）的发明人，也是建造第一部通用型数位电脑的领导人，他所发展的“系统动力学”（system dynamics），对了解人类动态性复杂系统，提供了全面性的研究方法；阿吉瑞斯（Chris Argyris）是研究管理团体及其障碍的世界权威；鲍姆（David Bohm）是当代最重要的量子物理学家之一，他在群体“深度汇谈”（dialogue）方面的研究卓著，后来终身致力于探索思想意念与真实之间的关系；弗利慈（Robert Fritz）是一位极有才华的音乐家与作曲家，也对于创造过程具有独到而深入的见解；基佛（Charles Kiefer）和许多其他组织变革的专家，他们的成果已经开始显示如何凭借人们的梦想，而非畏惧，而使大家自行产生变革。
对于这几位前辈，我能想象得到的最好的回报方式，就是将他们的成果介绍给中国。
你们的学习，也将使我们大家更进一步地学习。
片断： 只有透过个人学习，组织才能学习。
虽然个人学习并不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织学习无从开始。
目前有些组织的领导者已开始重新思考公司的经营理念，他们深切体认引导个人学习的重要性。
日本京都陶瓷（一家陶瓷技术居世界领导地位的公司，其技术可使用在电子零部件和医学材料方面，另拥有自己的办公室自动化与通讯设备产品线）的创办人兼社长稻森胜夫说：“不论是研究发展、公司管理，或企业的任何方面，活力的来源是‘人’。
而每个人有自己的意愿、心智和思考方式。
如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升，和产业技术的发展。
” 稻森胜夫相信，要开发员工的潜能，必须对“潜意识”、“意愿’与“服务世界的真诚渴望”等人类心灵活动有新的理解。
他教导京都陶瓷的员工在公司“敬天爱人”座右铭的引导下，不断为追求完美而努力的同时，还要向内反省。
身为管理者，他深信提供员工物质的富足和精神的福祉同样重要。
以人为起点 在地球的另一半，一个全然不同的产业，美国汉诺瓦保险公司的总经理欧白恩也不约而同地朝类似的目标努力。
他说：“我们努力的方向是建立一个更适合人性的组织模式。
工业时代之初，人们1星期工作6天，才能赚得足够的金钱，以取得食物与栖身之所。
今天，我们大多数人在星期二下午就达成同样的目标。
传统阶层式的组织设计，并没有提供员工自尊与自我实现这类较高层次的需求。
而现代组织必须开始关照所有员工这些需要，否则管理效果不彰的现象仍会继续下去。
” 欧白恩和稻森胜夫一样，也主张管理者必须重新定义他们的工作。
他们必须放弃规划和控制的旧信条，并认识这个意义重大的新责任。
根据欧白恩的看法，管理者的基本工作是：“提供员工追求充实生活的工作环境”。
为了避免大家认为，这种建立企业的理念只是浪漫的口号，我必须指出京都陶瓷的辉煌业绩，它从初创到三十年后，销售额达20亿美金，几乎没有举债过，所达成的利润水准令许多公司钦羡。
汉诺瓦保险公司也相同，1969年当欧白恩的前任总经理亚当（Jack Adam）开始重建一套以人为核心的价值与信念的时候，汉诺瓦资产在保险业中仍敬陪末座。
今天，该公司利润的排名居此项产业所有同行中的前四分之一，且其过去十年中的成长比该产业的平均成长率高50％。
福特（Henry Ford）的观察也是企业管理中的另一真知灼见：“依我的想法，每个人都是一个有智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥精神力量。
但我们常缺少等待结果的耐心。
我们所需要的是以这股期待实践崇高使命的精神力量，来强化这样的心。
我们轻率地把自己跟这精神力量切断了。
我相信总有一天，我们能挖掘出这种创造未来精神力量的来源。
” “自我超越”是个人成长的学习修炼。
具有高度自我超越的人，能不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。
不断厘清“愿景”与现况 “自我超越”虽然是以磨练个人才能为基批，却有超乎此项目标的最高鸽的；它虽以精神的成长为发展方向，却超乎精神层面的纤发之上。
自我超越的意义在于以创造，而不是反应的观点，来面对自己的生活与生命。
就如与我长期共事的弗利慈（Robert Fritz）所说的：“古往今来，几乎每一个文比都有艺术、音乐、舞蹈、建筑、诗歌、历史故事、陶器与雕刻等。
创造的欲望不会受信念、国籍、信条、学历或时间的限制。
这种冲动存在我们心中，它不限于艺术，可能涵括生命中的一切，从日常俗务到非常深奥的事情。
” 当自我超越成为一项修炼、一项融入我们生命之中的活动，它的背后包含两项动作；首先是不断厘清到底什么对我们最重要。
我们常花太多的时间来应付沿路上的问题，而忘了我们为什么要走这条路。
结果对于我们真正重要的，反而模糊不清。
其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。
人往往会在情况已经恶化的时候，自欺欺人地佯装每件事情都没有问题，最后一败涂地。
或者当置身于一个人人都以为“我们正按照计划进行”的情况中，然而真实情况却未必尽然如此。
在迈向目标的过程中，知道自己现在身在何处是非常重要的。
当我们将“愿景”（vision，愿望的景象）与一个清楚的“现况景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”（creative tension），一种想要把二者合而为一的力量。
这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生纤解的倾向，以消除差距。
自我超越的精义便是学习如何在生命中产生和延续创造性张力。
学习的意思在这里并非指获取更多的资讯，而是培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力。
它是开创性的学习。
除非组织里每个层次的人都学习自我超越，否则无法建立学习型组织。
“超越”一词有时具有左右其他人或事的意思。
但在这里，“自我超越”是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。
用有形的标准来看，它是指在专业上，具有某一水准的熟练程度。
对一名技术精纯的艺匠而言，将其巧思融合熟练的手艺而形成浑然天成的作品，便是一种自我超越的实现。
生活中各个方面都需要自我超越的技能，无论是专业方面或自我成长。
高度自我超越的人具有共同的基本特质。
他们对愿景所持的观点和一般人不同。
对他们来说，愿景是一种召唤及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想。
另一方面他们把目前的真实情况，看作盟友而非敌人。
他们学会如何认清以及运用那些影响变革的力量，而不是抗拒这些力量。
他们具有追根究底的精神，将事情的真相一幕幕地廓清。
他们倾向于与他人、同时也与自我生命本身连成一体，因此并不失去自己的独特性。
他们知道自己属于一个自己有能力影响、但无法独力控制的创造过程。
高度自我超越的人水不停止学习。
但是自我超越不是你听拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身的修炼。
高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但这却绝不动摇他们高度的自信。
这显得矛盾吗
只有那些不能看清过程重要性的人才会觉得如此。
在汉诺瓦公司，人们追求“更成熟”。
欧白恩在他的著述中说，真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，有主见与自由意志，并且不断努力追求事情的真相。
欧白恩说，真正成熟的人不在意短期效益，这使他们能专注于一般人无法追求的长远目标，他们甚至顾及自己所作的选择对后代子孙的冲击。
欧白恩指出现代人缺乏对人类前途的关怀：“不管是什么理由，我们对于追求精神层面所作的努力，远比不上对物质发展的追求。
这是人类的大不幸，因为只有在精神层面得以发展的前提下，我们的潜能才能充分地发挥。
” 组织生命力的泉源 欧白恩指出：“员工个人的充分发展，对于我们企业追求卓越的目标至为重要。
”对于有人主张商场上的道德水准可低于其他活动，欧白恩不以为然地说：“我们相信生活中高尚的美德与经济上的成功，不但没有冲突而且可以兼得；事实上，长期而言，更有相辅相成的效果。
” 欧白恩从他的观点，说明组织为什么必须自我超越。
有些企业或许不是用“自我超越”这个字眼，但他们同样坚持员工的成长。
自我超越层次高的人誓愿也高，且更为主动，工作上的责任感深而广，学习也更快。
因此许多组织支持员工个人的成长，他们相信这样做能够强化组织。
欧白恩指出，追求自我超越还有一个更关乎个人的原因：“我们鼓励员工从事此项探索，因为对个人而言，健全的发展成就个人的幸福。
只寻求工作外的满足，而忽视工作在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。
” 赫门米勒的总裁赛蒙不久前说：“为什么工作不能够是我们生命中美好的事情
为什么我们把工作看作是一件不得不做的事情，而未能珍惜和赞美它
为什么工作不能够是人们终其一生发展道德与价值观、表现人文关怀与艺术的基石
为什么人们不能从工作中去体会事物设计的美、感受过程的美，并试着欣赏可持之恒久的价值之美
我相信这些都是工作本身就具有的。
” 当领导者决定要接受并力行这个理念的时候，这势必是组织演进过程中一个枢纽的时刻，也就是组织开始表明对其成员幸福、真诚誓愿的一刻。
传统上这是一种契约关系：以一天的辛勤工作，交换一天对等而公平的报酬。
现在，员工与企业之间可以建立一种不同的关系。
美国民意测验专家杨克洛维琪掌握美国民众的脉动40年之久。
我们在第一章中曾提过，杨克洛维琪指出，工作场所中的态度有了基本的转变，即从工具性的工作观转为较注重精神层面的工作观。
在工具性的观点下，工作是为了赚取收入，来支持我们去做工作外真正想做的事情。
这是典型的消费者导向的工作观：工作是产生收入的工具。
传统上，组织一向支持大家朝工具性的观点发展，也就是强调如果我们有了“工具性”的成长和发展，那么组织将更有效率。
欧白恩进一步说：“在我们寻求建立的组织类型中，人的自我发展与财务的成功是同等重要的。
这与我们最基本的前提并不悖：生活的美德与事业的成功不仅可以相容，而且相得益彰。
这与传统的商场信条相去甚远。
”
