在b站上有些弹幕，开始会有什么空降成功，空降失败的，是什么意思
转载以下资料仅供参考：如何让绩效管理“空降”成功绩效管理是企业管理中的一个永恒话题，企业管理者们都在绞尽脑汁地想办法加强与完善企业的绩效管理，但是很多公司绩效管理结果还是很不理想。
即使有的公司请了战略管理咨询公司，设计了很好的绩效考核管理方案，但是实际执行效果仍然不能令人满意。
企业管理的核心是战略管理，而战略管理的核心则是人力资源管理，人力资源管理的核心却是绩效管理。
所以层层递进，最终还是回归本质，正如管理大师德鲁克所言，任何管理不在于形式，关键是看结果与绩效，不产生绩效的管理则是无效的管理。
让绩效管理能够有效的“空降”，不仅取决于企业经营的本身与本质，同时还要注重企业家的理念与支持，我们身边太多的案例可以说明，当初兴师动众的搞绩效，最终却以不了了之为收场。
那么如何才能让绩效管理“空降”成功呢
我们不妨从以下几个方面来进行探讨与剖析：一、企业文化、价值观的认同与支撑绩效管理能否被所有管理者认同与执行，关键要看所处的企业文化是什么
价值观导向又是什么
这二点非常重要，为什么很多绩效考核只有KPI考核指标，而没有企业文化与价值观考核指标，原因在于企业不重视或者根本就没有企业文化，更谈不上什么企业核心价值观，所以大家为了绩效考核的结果，什么方法全用上，甚至违法、破坏团队建设、不顾企业利益的行为时有发生。
最终是员工个人得益了，而企业经营上却受到不同程度的伤害。
也许很多老总会问，什么是企业文化，企业文化有什么用
我就是企业文化。
光有企业文化，公司不赚钱，有用吗
我想诸如此类的问题很多经理人一定有所见遇。
不明白什么是企业文化、核心价值观，最终导致在实施绩效管理中，也就不懂得什么是关键指标、什么核心指标，应该考什么指标，应该放弃什么指标。
绩效管理的出发点一定是基于企业文化与核心价值观而采取相配套的考核管理方法。
文化与价值观告诉我们什么是企业需要的，什么是企业禁止的。
员工认同企业的文化与核心价值观，绩效管理只不过是在二者的基础上放大并完善与改进，从而达到，企业要什么，员工按什么需求去努力，企业与员工形成相互支持与校正的一个良性的发展过程。
二、企业战略与目标的清晰程度为何出现部门绩效与员工个人绩效很好，但企业经营目标却最终未能达到
原因在于企业没有将总体目标与战略进行层层分解，企业总目标与部门目标、个人目标脱节，未能形式上下目标环环相扣，从而导致下面的目标达成，但上面的总目标没达成的现象。
既然是战略目标就一定有所取舍，不是所有员工的绩效都与企业战略挂钩的。
企业应当抓住与企业战略目标相关联、相密切的部门与关键指标。
企业战略目标的制定不能停留在口号上，更多的要落实在书面与执行上。
要通过各类管理沟通的会议向管理人员及员工进行传达，要让所有员工知道企业处在什么阶段，目前需要向什么目标进行前进，企业自身有什么，缺少什么，员工需要什么样的胜任能力与技能。
企业高层要对战略与目标进行制定、决策、宣传，中层干部则需要组织协调将企业战略与目标进行分解、考核、落实，基层员工只要按正确的指令与方法、流程进行执行、操作、反馈。
三者角色的定位与有效分工方可确保企业战略与目标有效实现。
三、公司老总的支持与业务部门的配合常常听到公司老总说的一句话，绩效管理做不好就是人力资源部的工作没有做好。
因为绩效管理是人力资源管理中的一个功能模块，也是HR管理者的职责。
此话刚听，感觉似乎有点道理，但实践证明这是一个重大的错误与误导，如果有这样的一个管理理念，那绩效管理一定形如虚设。
一个CEO、一个业务部门经理首先是人力资源管理者，其次才是业务领导者。
万事皆由人来完成，所以管理人、理顺人、安抚人是任何管理活动的基础。
绩效管理不是由人力资源部独立完成，它是由公司的一个整体团队合作、配合、支持的共同体。
绩效做的好不好，要看高层领导支持力度、授权大不大，绩效管理的科不科学，关键要分析领导者有没有科学的理念与意识。
企业为什么要做绩效
什么时机做绩效
做绩效管理不能简单的认为就是发奖金与扣工资，为什么在同等条件下的员工调薪或晋升的时候你会纠结
同样，一个员工工作胜任力有问题，工作态度有问题，辞退的时候，企业总会担心这，担心那呢
就是我们没有衡量的标准与考核的依据。
让业务部门与公司高层深刻理解绩效管理给他们能带来什么
对企业、对部门、对员工管理起到什么样的作用。
高层的支持与业务部门的配合，HR中间的协调，绩效管理定能有声有色的进行与落地。
四、绩效管理工具与方法的选择一谈到绩效管理工具，众多经理人甚至老总一定能够说出好多种方法，但真正能够在企业管理中落实执行的并不多，为何这样
因为大家并没有搞清楚绩效管理工具背后的含意与文化差异。
中西方在管理上本来就存在差异。
所以别人的管理模式与经验我们可以借鉴，但绝不可以照搬照抄。
绩效管理的工具与方法如：目标管理（MBO）、360度考核、KPI、BSC、KRA EVA等等。
这些考核方法分别适合那些层面的人，不是所有员工都适合360度考评的，也不是所有人都适用BSC考评的。
好的绩效管理工具可以帮助员工士气大增、业绩提升，反之则让管理者面临种种困境与管理难度，最后只是为了绩效考核而考核，填填表格、写写总结、打打分，流于管理表面的形式，而失去绩效管理的本质与意义。
五、业务流程与管理系统的顺畅性 业务流程与管理系统不完善，可以通过绩效管理推动前进，但绝不可以完全改变或替代，因为绩效管理不是万能的管理法宝，实施绩效管理前期需要梳理企业内部的业务流程与建立各类管理机制，比如：（1）企业内部职级管理体系，职级告诉我们谁向谁汇报，考核重点与指标也各有差异，同时指导我们谁考核谁；（2）岗位说明书，首先要知道各个岗位做什么，需要具备什么任职资格条件，考核重点又是什么。
通过绩效考核管理要求员工做到什么程度与标准。
（3）目标分解的管理体系，谁来制定总目标，谁来分解子目标，谁来执行具体行动目标，通过什么渠道来宣传目标，目标与考核指标的区分性。
有了这些流程与系统的支撑，绩效方可让员工发挥内在的潜能与工作积极性。
六、激励机制的保障及时、有效性绩效管理的前期准备工作全具备了，但最后的一个环节也至关重要，更不可忽视与忽略。
根据马斯洛的需求理论分析，分不同层面的激励与管理，员工方能具有可持续的热情与动力。
绩效管理的最终目标需要通过精神与物质激励相结合的方式实现。
为何当初兴师动众，结果却不了了之而收场，原因在于没有很好地将激励与处罚手段有机结合，让能人更能，让不能的人变能，让改变不了的人走人。
军事所言：兵马未动，粮草先行。
说得就是要让士兵放心，保障有力，解决生存后患之忧。
激励同样如此，要让员工看到希望，不论薪酬标准、职业规划一定要与员工发展紧密联系在一起。
有投入才有回报，绩效管理与激励管理合二为一，最终实现组织与员工共赢。
所以，绩效管理的本质就是通过目标的管理、过程的辅导，结果的应用，有效的实现组织目标，从而成就个人价值。
通过以上一些纬度分析，大家可以对照自己的企业所处在哪个阶段，实施绩效管理之前可以先完善企业内部管理与流程，正如“磨刀不误砍柴工”所言，不会因磨刀花费的时间，而耽误了砍柴。
事先充分做好各项准备，过程进展才会更快、更好、更有效率。
英军是怎样空降成功的
英军第6空降师的突击梯队由第3、5旅组成，共4310人，由师长盖尔少将指挥，使用运输机237架，计划在冈城东北空降，任务是夺取奥温河、卡昂运河上的两座桥梁和渡口，切断德军预备队向海岸开进的道路，以及摧毁在默维尔设有坚固筑垒的1个炮兵连，支援英第1军登陆，基本上空降在预定地域。
第3旅的任务是夺取默维尔炮兵连阵地和杜佛河上的桥梁，以及11公里侧翼上的交叉路口，旅下辖第8、9营及加拿大第1营。
第9营任务是攻占1个炮兵连阵地。
该炮兵连有4门75毫米加农炮，如不能一举将其摧毁，第6师各空降场及步兵第3师登陆场将会受到严重威胁。
第9营计划将滑翔机直接降落在炮兵阵地上，另一部分人在炮兵阵地附近伞降，炸毁这一地域的防御设施。
飞机在飞越海岸时，遭到德军猛烈的高炮射击，飞行员为躲避炮火，偏离了航线，结果全营降落在远离空降场的地方，营长降落在德军1个营司令部的后面，他集合起150人，在接近炮兵阵地时，有两架滑翔机在他们附近降落，力量得到增强，当即发起进攻，4时45分将炮兵连阵地摧毁。
第8营和加拿大第1营任务是占领迪夫桥和设置路障，基本完成任务。
第5旅的任务是夺取奥恩河桥梁及其附近的交叉路口，其中最重要的是奥恩河及卡昂运河上的两座桥梁。
首先由6个排负责突击，乘6架滑翔机直接在目标附近着陆，半小时内，第5旅1营在桥东900米处空降，支援该突击分队。
6架滑翔机在距桥360米处着陆，完整地夺取了这两座桥梁，只伤2人，亡14人。
第5旅1营在两座桥的东面构筑了防御阵地，打退了德军反击。
师后续梯队第1批在拂晓前开始空降，98架滑翔机，载运493人及装备物资，由于风大，20架拖绳折断，未着陆在预定地域，其他着陆时发生的事故也很多。
第2批在黄昏时空降，256架滑翔机有246架着陆在预定地域。
午夜进行了第3批空降，50架滑翔机，由于遭到德军舰炮射击。
只有20％的补给品送到部队手中。
以后又进行了4次小规模的补给，都比较成功。
英空降第6师着陆后只遇到德军轻微抵抗，完成了预定作战任务。
当天下午，与英第2集团军会合，并转求该集团军。
担任先遣支队，于8日进至塞纳河，尔后撤出战场。
美、英军在诺曼底登陆战役中，共空降3.5万余人，以及504门火炮，110余辆轻型坦克，1000余吨作战物资，共使用运输机2400余架次，滑翔机1130余架。
战斗中伤亡人数，美空降兵第82师占65%，第101师占20％，英空降兵第6师占20％。
运输机被击落42架，击伤510架。
诺曼底空降作战，是盟军第一次使用数个师进行的大规模空降作战，当时对于如何正确使用空降兵，在盟军高层领导中有着不同的意见。
盟军总司令艾森豪威尔主张使用强大空降部队于决定意义的各点，以配合海上登陆和夺取最初目标。
美陆军航空队司令官阿诺德主张在深远纵深空降，夺取通往巴黎的沿途目标。
美陆军参谋长马歇尔支持这一意见，他倾向用4个空降师对法国的埃勒实施突击，夺取4个机场，建立起一个巨大的足以切断德军战略机动的空降地区，而后增加机降部队，进攻德军的交通线。
有的则主张把空降部队分散降落在整个海岸地区用以小规模袭击和骚扰。
也有的反对进行这样大规模的空降作战。
如盟军英军司令、英国空军上将利马洛里认为，进行这样的空降突击是不明智的，它所造成的伤亡将在50%以上，而且一无所得，是投机性质的作战。
经过反复研究，最后确定要大规模使用空降兵，但采取折中的使用方法，既不是在深远纵深空降，也不是分散空降在整个海岸地区。
事后证明这样做是比较正确的。
在组织实施方法上，根据以往几次空降作战的经验教训，也作了很大改进。
如由战区最高司令部负责空降作战的组织计划工作，较好地解决了空降作战部队之间和空降作战部队与登陆部队、海军的全部协同问题；采取了有效的伪装欺骗措施，隐蔽了空降兵的行动，达成了空降的突然性；建立了引导队，使空降场有明确标志，保障了比较准确的实施空降。
在诺曼底空降作战中，空降兵的重要作用得到证实，从此，盟军的空降作战进入一个新的阶段。
“空降部队”如何成功空降
5月14日11时24分，一架大输机从成军用机场起飞向此次地震重灾区四川茂县。
灾情如战情。
这是空军首次在高原复杂地域，无地面指挥引导、无地面标识、无气象资料条件下运用伞降方式参加抗震救灾。
由于茂县为高山峡谷地形，境内山峰多在海拔4000米左右，伞降难度很大，平时训练中只需在数百米高度跳伞的空降兵，今天要在4999米高空实施伞降。
担负此次重任的是空降兵特种大队的100名官兵。
11时47分，飞机飞临茂县上空。
空降兵研究所所长李振波大校第一个跳出机舱，伞花迅速绽放，消失在白云之中。
第一批7名伞兵离机后，第二批8名伞兵也接着实施了伞降。
飞机第三次飞抵茂县上空。
机舱里，剩余的伞兵们已分成两排站了起来……此时，飞机舱门却缓缓关上了。
15位官兵安全着陆到了预定地域后，迅速发来报告：地面地形情况复杂，不利于大队人马实施高空空降。
空降兵特种大队伞训主任吕造说，另一方面，天气情况也在变坏，加上剩余85人所用的伞具都是圆伞，不像前15位先遣队员所用的翼伞一样灵活抗风，所以上级决定，取消剩余人员的空降行动。
空降兵某部部队长王维山告诉记者：由于灾区通信和交通中断，此次伞降人员主要担负通信联络、灾情勘察、情况上报等任务，为上级决策提供依据。
参加伞降的官兵都是空降兵骨干，有100次以上跳伞经验。
15名空降兵成功着陆后，迅速与茂县县委、县政府取得联系，于15时许第一次传回了茂县灾情。
他们依靠携带的2部海事卫星电话，每半小时与指挥部联系一次。
截止记者发稿时，15位伞降英雄身体和精神状态良好，仍积极奋战在抗震救灾前线。
让我们记住这些英雄的名字：李振波、王军伟、李志宝、殷远、郭龙帅、李亚军、赵海东、赵四方、雷志胜、刘文辉、王磊、余亚宾、任涛、李玉山、向海波。
