企业应从哪些方面满足顾客的需求
编者按：当经理人普遍视差异化为打造企业竞争优势的不二法门时，他们忽略了顾客真正想要的东西—品类利益，即大多数顾客在大多数时候最为看重的产品利益。
\ 顾客会购买他认为能比同类的其他产品更能满足他的基本需求的品牌。
他要的是更好的东西，而不是不一样的东西。
所以，真正的竞争优势来自你对顾客的了解，知道顾客是如何做出选择的，并不断给顾客提供他们最想要的东西。
杜拉克在他极具影响力的著作《管理的实践》一书中，描述了“以顾客为导向”的真正含义。
他鼓励管理者不要仅把市场营销当成一项专门的企业职能，而要把它看作是整个企业的经营哲学。
他提出，在顾客看来，市场营销就是企业的全部工作。
在此书出版后的五十多年中，很多经理人、咨询顾问和学者不约而同地开发出各种培训和变革课程、理论框架和学说，都为了同一个目的—让企业更贴近顾客。
然而在顾客看来，这些努力在大多数时候远未发挥出积极作用。
有数据表明，大约每四位顾客中就有一位对供应商不够满意，并且不确定今后是否要继续与之合作。
因此，企业的首要工作就是在价值主张中体现充分满足现有顾客的需要这一点。
正确认识差异化 要想挽回顾客的心，第一步就是要重新评估你的价值主张。
顾客很少会因为某品牌的产品具有某些独一无二的特性，或能给他们提供别的品牌的产品提供不了的利益而购买它。
他们要买的是集品类利益（category benefits，指大部分顾客在大多数时候最为看重的产品利益）于一身的最佳组合体。
如果市场上没有这种最佳组合体，顾客就会根据价格来做决定，或者选择他们看见的第一个品牌，抑或是第一个跃入脑海的品牌。
顾客买的是品牌，可他们需要的却是品类利益。
以汽油为例，如果突然间汽油没了，那么整个国家就会慢慢停止运转。
但如果只是BP或埃克森美孚这两家石油公司一夜之间消失不见了，却不会有什么大问题，虽然这两个都是很强大的品牌。
为了找到可持续发展的竞争优势，企业的经理人沉迷于令产品具备独一无二的特性。
但是，只有当你的产品的差异化与顾客的真实需要密切相关时，它才能发挥作用。
顾客会购买他认为能比同类的其他产品更能满足他的基本需求的品牌。
他要的是更好的东西，而不是不一样的东西。
以移动通讯服务提供商Orange为例。
随着数字通讯业务的出现，英国政府发放了两个移动通讯牌照，一个给了Orange，另一个给了One2One。
它们将与老牌移动运营商沃达丰（Vodafone）和Cellnet分庭抗礼。
Orange和One2One这两家公司的启动资金都来自其背后财力雄厚的大型上市公司，它们的技术能力旗鼓相当，它们的移动通讯牌照都只适用于英国，而且，它们的运营也都受到专门的政府部门的监管。
所以，它们所处的竞争环境是很公平的。
在创立10年后，这两家公司又相继在6个月之内被出售。
这个案例之所以值得分析，是因为在极为相似的条件下，这两家公司的最后结果却大相径庭。
One2One的售价是69亿英镑，Orange的售价则约为94亿英镑。
深入研究这两家公司的管理团队在经营战略上的选择，对我们大有启发。
简单地说，One2One选择提供市场在位者（即沃达丰等企业）已有的标准的通讯服务，Orange则首先对移动电话用户进行调查，向他们了解有哪些服务是他们想要却没有得到的。
很快，Orange通过提供差异化的品类利益，在移动通讯市场中异军突起。
Orange发现，移动电话用户对现行服务提供商有诸多不满，其中包括收费高和网络可靠性低等问题，于是公司决定从这里着手打造差异化。
Orange不仅承诺给顾客提供可靠的服务，还推出按秒计费（一种更简便的收费方式）、来电显示、退款保证（因为服务失败而退款）、免费对账单等服务项目。
虽然这些做法都可以，事实上也应该会被竞争对手模仿，但尚需几个月的时间，而到那时，Orange已经抢先树立起关怀顾客的美誉度了。
值得注意的是，Orange没有把目标市场锁定在某一特殊的顾客群上，而是致力于服务所有的顾客，因为它所提供的品类利益是与所有顾客都紧密相连的。
墨西哥预制混凝土生产商Cemex，也没有追求通过市场细分来实现差异化。
无论顾客是谁，他们最想要的就是能够在合适的时间和合适的地点，得到合适的水泥产品，这正是Cemex所做的事，即满足顾客最基本的需要。
和其他市场营销方法一样，市场细分也是一种战略，但实施的前提是，它必须切合实际。
