一个团队的领导对团队成员提出项目的任何建议，想法，都立即对其进行可行性评论以及指出其缺陷。
团队建设则是指有意识地在组织中努力有效的工作小组。
每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。
团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩的原因。
构建一个团队，其实质就是相当数量和质量的员工去积极展开工作并力图取得好的效果。
团队是有目的的最优员工组合，其手段是多样的。
一般而言，团队建设大致包括两个方面，即硬件设施和软件设施。
硬件设施 对于团队而言，所谓的硬件设施就是团队开展工作时所需要的辅助工具。
通过合理适当的运用工具，团队可以在一定的时间产出更多的成果或者产出相同的情况下节省时间。
总而言之，团队的硬件设施是可以被合理利用并且为团队提高效率的工具。
对于不同的团队，需要不同的硬件设施；同理，对于不同的项目，也需要不同的硬件设施。
一般而言，对于现代信息化的大工业生产，各种各样的工具都是必要的辅助手段。
由于团队的组建目的以及人员不同，硬件设施是不确定的。
软件设施对于团队而言，所谓的软件设施就是以人才为核心的在整个努力过程中所有为目的服务的非硬件措施。
相较于硬件设施而言，软件设施具有能动性。
它可以积极主动的服务于目标，而且可以根据事情的变化而变化，更好的服务于团队目标。
一般而言，包括以下重要几点： 合理的团队规模和结构。
对于不同的工作，需要的人数和人员所具备的的知识结构是不同的。
对于确定的工作，要根据事实情况制定出合理的团队规模，即需要多少人员。
同时，也要根据工作性质，安排具有相应知识技能的人员并进行合理搭配进行组织工作。
要想保证组织团队的有效有力，组织成员的组成非常关键，很难想象，一个组织都是性格暴躁，或者性格柔弱，或者都是某一块面的高手，他们组合在一起能够给团队带来什么，因此，互补型的成员类型，才是“粘合”组织的基础。
包括如下两点：一、团队成员的个性互补，就象这个世界有男有女，方为和谐一样，一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，而缺乏活力或者柔性，因此，团队的性格类型应该强、弱、柔互补的。
二、能力互补。
战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类能力的“门客”有关。
因此，一个组织，一定要有各类能力的人才组合在一起，才能更有力量。
比如，有的人善管理，有的人懂经营，有的善外交，有的偏技术等等，只有因材施用，因人制宜，团队才能产生1+1大于2的效果。
优秀的组织领导。
大到一个企业集体，小到一个职能部门，或者是一个工作小组，要想组织有力，使团队成员拥有较高的忠诚度，那么，优选一个大家都认可的团队领导人至关重要。
这个组织领导一般应具有如下素养：一、品德高。
品德即人才，一个优秀的人才拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。
历史上的三国刘备以及水泊梁山“及时雨”宋江都是因为具备了较高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。
二、能力强。
要想保证组织团队的同心同德，让大家心平气和地工作战斗在一个有效的平台上，这个企业或者组织优选出来的团队负责人，一定要具备某一专长，也就是要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩，只有在能力、业绩上，而不是学历上超越属下，大家才能心服口服，才能避免出现内讧或者内耗，让下属能够安心地工作与处事，这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，甚至有可能是从低到高发展起来而属于实干型的。
三、多领导，少管理。
作为一个团队领导，如何仅仅依靠组织授予的职权来去管理下属，这个是治标不治本的，通过组织授权是团队建设与管理的基础，但通过“领导”的方式，也就是通过个人内在涵养提升，展现自己的严于律己、率先垂范等等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。
比如，蒙牛集团牛根生，依靠他的组织团队，仅仅经过八年的时间，就打造出中国液态奶第一品牌，凭的是什么呢
就是他“小胜靠智，大胜靠德”的个人魅力上。
由于他的无私，带来了大家的无私，由于他的无我，带来了大家的无我，从而创造了中国企业史上的奇迹或者神话。
清晰的团队目标。
团队制订了明确的愿景或者使命后，要想更好地去实现，作为团队负责人，还要进一步规划与落实团队的目标。
包括如下要素：一、制定组织的经营目标，比如，销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利润目标等，这个目标应该包括组织的长、中、短目标，包括更小组织单位的阶段目标，比如，三年、五年、十年目标，包括每一部门、每个工作小组、每个人的目标。
二、组织成员个人的利益目标。
组织目标是个人目标的根本，但为了更好地实现组织的目标，团队成员的利益目标，也就是团队成员的“动力”目标也不可缺少，它是组织目标实现的保障。
因此，组织要为团队成员规划未来的职业规划，要为属下描绘未来的“前景”和“钱景”，让大家心有目标，身有行动。
合理的激励考核。
人都有惰性，一个团队组织要想保持持久的动力与活力，就必须要引入竞争机制，同时，一个团队在从不稳定到稳定发展过程中，必须通过激励考核，来优胜劣汰，来奖优罚劣，包括如下方面：一、建立合理而有挑战性的薪酬考核体系。
在具备竞争力的前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系，大家才能在同一套制度下，施展才华，建功立业。
二、团队组织建立阶段，要多奖励，少惩治。
奖励是激扬人性，惩治是压抑个性，因此，为了避免大家离心离德，甚至分崩离析，就必须采取多正面激励，比如，多奖励，要不断地树立榜样和标杆，让组织形成一种学、赶、帮、超的氛围，少处罚，即使处罚，也要采取人性化的处罚，比如，联想的柳传志对于开会迟到者，不罚钱，但“罚站”的做法，效果就很不错。
三、团队成长、成熟阶段，要多规范，要用制度来管理与约束。
“林子大了，什么鸟都有”。
组织的快速成长、成熟，促使企业必须要摈弃“人治”而走向“法治”，必须要靠流程、组织、制度来做管理，要做到有法可依，违法必究，执法必严，真正地做到法治化。
系统的学习提升。
人最大的敌人就是自己，一个组织最大的敌人也是自己。
当一个团队以经验作为工作的依靠时，这个组织就有可能陷入“经验主义的”的怪圈，就有可能会陷入“僵化”，就有可能“死在自己手里”。
一个组织要想保持基业长青，要想永葆青春活力，就必须要依靠系统的学习提升。
包括：一、创建学习型组织。
知识改变命运，学习决定未来。
只有打造学习型组织，保持决策的先进性、前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会实现“大企业的规模，小企业的活力”，这种学习型组织，一定是自上而下的，组织成员每一个人要有有一种学习的动力与渴望，确保让学习成为企业的“驱动力”。
比如，海尔为了创建学习型组织，而成立了“海尔大学”，让大家都积极学习，从而提升技能，增强企业与组织的核心竞争力。
二、打造学习型个人。
作为组织要想方设法，为团队个人提供学习和成长的平台，打造学习的良好氛围。
比如，有的企业每年给员工报销书籍、培训费用，每年送员工外出进修，免费给优秀个人提供高级研修班等等，从而营造一个人人学习的好风尚。
总之，团队建设是一个系统工程，企业组织必须要有一个大家信得过的团队领导，在其指引下，制定企业未来发展的远景与使命，为组织制定清晰而可行性的奋斗目标，选聘具有互补类型的团队成员，通过合理的激励考核，系统的学习提升，全面提升企业组织的核心战斗力，企业组织才能战无不胜，才能产生核聚效应，才能获得更大的场份额。
[2] 团队构建步骤 1.形成阶段。
这个阶段是指团队确定其任务宗旨，并且被团队成员广泛接受的过程。
在这个阶段，团队成员第一次被告知，他们的团队成立了。
而且，团队成员也都大致了解团队成立的原因，使命和任务。
在团队组建的初期，企业内部的职能部门与团队的关系是非常重要的。
2.锤炼阶段。
在该阶段，团队成员们开始逐步熟悉和适应团队工作的方式，并且确定各自的存在价值。
在这个阶段，矛盾会层出不穷，主要包括团队成员之间的矛盾，经理人的矛盾还有团队规则与企业规则之间的矛盾。
而这时候最好让矛盾和分歧充分地暴露，将各种冲突公开化，并且学会倾听，理解和调整。
3.规范阶段。
这个阶段经过锤炼期后，团队逐渐平静下来，走向了规范。
那么这个阶段的主要任务就是协调成员之间的矛盾和竞争关系，建立起流畅的合作模式。
要让成员们意识到，团队的决策过程是大家共同参与的，应当充分尊重各自的差异，重视互相之间的依赖关系。
合作成为了团队合作的基本规范，而这时团队应该不断充实自我，努力让自己的团队成为学习型团队。
4.运作阶段。
团队成员们开始忠实于自己的团队，并且减少了对上级领导的依赖。
成员们相互鼓励，积极提出自己的意见和建议，也对别人提出的意见和建议，也对别人提出意见和建议给出积极评价和迅速反馈。
5.要认识到团队的每一个阶段都是有机的。
不能把每个阶段开来看。
要建造一个高效的团队，作为一个管理者，在每个阶段都不能掉以轻心。
只有在整个过程中抓好每一个环节的工作，才有可能建立起一个好的团队。
四、成为合格团队队员的要素 1. 强烈的责任感。
拥有了强烈的责任感，才会保证工作的按时完成。
2. 积极认真的态度。
拥有了积极认真的态度，才会保证工作的标准被严格执行。
3. 专业的知识技能。
拥有了专业知识技能，才能保证工作质量。
4. 良好的适应能力。
拥有了良好的适应能力，才能抵抗住压力，更好的服务于团队。
5. 良好的人际沟通能力。
有效的沟通可以促进组织内部的交流，有利于找到更好的解决方案。
作为一个团队成员，要牢固树立合作的意识，并坚决为团队的目标服务。
在完成工作的过程中，不仅要凸显自己的力量，也要帮助队友更好的凸显力量。
在工作过程中，要端正态度，认真负责，具备专业的知识技能以应对工作的要求；同时，要有良好的适应能力，以不变应万变，积极和人沟通，真正为团队贡献自己的力量。
浅谈如何构建团队及成为一名合格的团队成员
团队建设则是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。
每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。
团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩的原因。
\ 构建一个团队，其实质就是集合相当数量和质量的员工去积极展开工作并力图取得好的效果。
团队是有目的的最优员工组合，其手段是多样的。
一般而言，团队建设大致包括两个方面，即硬件设施和软件设施。
硬件设施\ 对于团队而言，所谓的硬件设施就是团队开展工作时所需要的辅助工具。
通过合理适当的运用工具，团队可以在一定的时间产出更多的成果或者产出相同的情况下节省时间。
总而言之，团队的硬件设施是可以被合理利用并且为团队提高效率的工具。
\ 对于不同的团队，需要不同的硬件设施；同理，对于不同的项目，也需要不同的硬件设施。
一般而言，对于现代信息化的大工业生产，各种各样的工具都是必要的辅助手段。
由于团队的组建目的以及人员不同，硬件设施是不确定的。
软件设施对于团队而言，所谓的软件设施就是以人才为核心的在整个努力过程中所有为目的服务的非硬件措施。
相较于硬件设施而言，软件设施具有能动性。
它可以积极主动的服务于目标，而且可以根据事情的变化而变化，更好的服务于团队目标。
一般而言，包括以下重要几点：\ 合理的团队规模和结构。
对于不同的工作，需要的人数和人员所具备的的知识结构是不同的。
对于确定的工作，要根据事实情况制定出合理的团队规模，即需要多少人员。
同时，也要根据工作性质，安排具有相应知识技能的人员并进行合理搭配进行组织工作。
要想保证组织团队的有效有力，组织成员的组成非常关键，很难想象，一个组织都是性格暴躁，或者性格柔弱，或者都是某一块面的高手，他们组合在一起能够给团队带来什么，因此，互补型的成员类型，才是“粘合”组织的基础。
包括如下两点：一、团队成员的个性互补，就象这个世界有男有女，方为和谐一样，一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，而缺乏活力或者柔性，因此，团队的性格类型应该强、弱、柔互补的。
二、能力互补。
战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类能力的“门客”有关。
因此，一个组织，一定要有各类能力的人才组合在一起，才能更有力量。
比如，有的人善管理，有的人懂经营，有的善外交，有的偏技术等等，只有因材施用，因人制宜，团队才能产生1+1大于2的效果。
优秀的组织领导。
大到一个企业集体，小到一个职能部门，或者是一个工作小组，要想组织有力，使团队成员拥有较高的忠诚度，那么，优选一个大家都认可的团队领导人至关重要。
这个组织领导一般应具有如下素养：一、品德高。
品德即人才，一个优秀的人才拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。
历史上的三国刘备以及水泊梁山“及时雨”宋江都是因为具备了较高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。
二、能力强。
要想保证组织团队的同心同德，让大家心平气和地工作战斗在一个有效的平台上，这个企业或者组织优选出来的团队负责人，一定要具备某一专长，也就是要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩，只有在能力、业绩上，而不是学历上超越属下，大家才能心服口服，才能避免出现内讧或者内耗，让下属能够安心地工作与处事，这个负责人也许是技术型的，也可能是管理型的，甚至有可能是从低到高发展起来而属于实干型的。
三、多领导，少管理。
作为一个团队领导，如何仅仅依靠组织授予的职权来去管理下属，这个是治标不治本的，通过组织授权是团队建设与管理的基础，但通过“领导”的方式，也就是通过个人内在涵养提升，展现自己的严于律己、率先垂范等等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。
比如，蒙牛集团牛根生，依靠他的组织团队，仅仅经过八年的时间，就打造出中国液态奶第一品牌，凭的是什么呢
就是他“小胜靠智，大胜靠德”的个人魅力上。
由于他的无私，带来了大家的无私，由于他的无我，带来了大家的无我，从而创造了中国企业史上的奇迹或者神话。
\ 清晰的团队目标。
团队制订了明确的愿景或者使命后，要想更好地去实现，作为团队负责人，还要进一步规划与落实团队的目标。
包括如下要素：一、制定组织的经营目标，比如，销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利润目标等，这个目标应该包括组织的长、中、短目标，包括更小组织单位的阶段目标，比如，三年、五年、十年目标，包括每一部门、每个工作小组、每个人的目标。
二、组织成员个人的利益目标。
组织目标是个人目标的根本，但为了更好地实现组织的目标，团队成员的利益目标，也就是团队成员的“动力”目标也不可缺少，它是组织目标实现的保障。
因此，组织要为团队成员规划未来的职业规划，要为属下描绘未来的“前景”和“钱景”，让大家心有目标，身有行动。
合理的激励考核。
人都有惰性，一个团队组织要想保持持久的动力与活力，就必须要引入竞争机制，同时，一个团队在从不稳定到稳定发展过程中，必须通过激励考核，来优胜劣汰，来奖优罚劣，包括如下方面：一、建立合理而有挑战性的薪酬考核体系。
在具备竞争力的前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系，大家才能在同一套制度下，施展才华，建功立业。
二、团队组织建立阶段，要多奖励，少惩治。
奖励是激扬人性，惩治是压抑个性，因此，为了避免大家离心离德，甚至分崩离析，就必须采取多正面激励，比如，多奖励，要不断地树立榜样和标杆，让组织形成一种学、赶、帮、超的氛围，少处罚，即使处罚，也要采取人性化的处罚，比如，联想的柳传志对于开会迟到者，不罚钱，但“罚站”的做法，效果就很不错。
三、团队成长、成熟阶段，要多规范，要用制度来管理与约束。
“林子大了，什么鸟都有”。
组织的快速成长、成熟，促使企业必须要摈弃“人治”而走向“法治”，必须要靠流程、组织、制度来做管理，要做到有法可依，违法必究，执法必严，真正地做到法治化。
系统的学习提升。
人最大的敌人就是自己，一个组织最大的敌人也是自己。
当一个团队以经验作为工作的依靠时，这个组织就有可能陷入“经验主义的”的怪圈，就有可能会陷入“僵化”，就有可能“死在自己手里”。
一个组织要想保持基业长青，要想永葆青春活力，就必须要依靠系统的学习提升。
包括：一、创建学习型组织。
知识改变命运，学习决定未来。
只有打造学习型组织，保持决策的先进性、前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会实现“大企业的规模，小企业的活力”，这种学习型组织，一定是自上而下的，组织成员每一个人要有有一种学习的动力与渴望，确保让学习成为企业的“驱动力”。
比如，海尔为了创建学习型组织，而成立了“海尔大学”，让大家都积极学习，从而提升技能，增强企业与组织的核心竞争力。
二、打造学习型个人。
作为组织要想方设法，为团队个人提供学习和成长的平台，打造学习的良好氛围。
比如，有的企业每年给员工报销书籍、培训费用，每年送员工外出进修，免费给优秀个人提供高级研修班等等，从而营造一个人人学习的好风尚。
总之，团队建设是一个系统工程，企业组织必须要有一个大家信得过的团队领导，在其指引下，制定企业未来发展的远景与使命，为组织制定清晰而可行性的奋斗目标，选聘具有互补类型的团队成员，通过合理的激励考核，系统的学习提升，全面提升企业组织的核心战斗力，企业组织才能战无不胜，才能产生核聚效应，才能获得更大的市场份额。
[2]\ 团队构建步骤\ 1.形成阶段。
这个阶段是指团队确定其任务宗旨，并且被团队成员广泛接受的过程。
在这个阶段，团队成员第一次被告知，他们的团队成立了。
而且，团队成员也都大致了解团队成立的原因，使命和任务。
在团队组建的初期，企业内部的职能部门与团队的关系是非常重要的。
\ 2.锤炼阶段。
在该阶段，团队成员们开始逐步熟悉和适应团队工作的方式，并且确定各自的存在价值。
在这个阶段，矛盾会层出不穷，主要包括团队成员之间的矛盾，经理人的矛盾还有团队规则与企业规则之间的矛盾。
而这时候最好让矛盾和分歧充分地暴露，将各种冲突公开化，并且学会倾听，理解和调整。
\ 3.规范阶段。
这个阶段经过锤炼期后，团队逐渐平静下来，走向了规范。
那么这个阶段的主要任务就是协调成员之间的矛盾和竞争关系，建立起流畅的合作模式。
要让成员们意识到，团队的决策过程是大家共同参与的，应当充分尊重各自的差异，重视互相之间的依赖关系。
合作成为了团队合作的基本规范，而这时团队应该不断充实自我，努力让自己的团队成为学习型团队。
\ 4.运作阶段。
团队成员们开始忠实于自己的团队，并且减少了对上级领导的依赖。
成员们相互鼓励，积极提出自己的意见和建议，也对别人提出的意见和建议，也对别人提出意见和建议给出积极评价和迅速反馈。
\ 5.要认识到团队的每一个阶段都是有机联系的。
不能把每个阶段分裂开来看。
要建造一个高效的团队，作为一个管理者，在每个阶段都不能掉以轻心。
只有在整个过程中抓好每一个环节的工作，才有可能建立起一个好的团队。
\ 四、成为合格团队队员的要素\ 1. 强烈的责任感。
拥有了强烈的责任感，才会保证工作的按时完成。
\ 2. 积极认真的态度。
拥有了积极认真的态度，才会保证工作的标准被严格执行。
\ 3. 专业的知识技能。
拥有了专业知识技能，才能保证工作质量。
\ 4. 良好的适应能力。
拥有了良好的适应能力，才能抵抗住压力，更好的服务于团队。
\ 5. 良好的人际沟通能力。
有效的沟通可以促进组织内部的交流，有利于找到更好的解决方案。
\ 作为一个团队成员，要牢固树立合作的意识，并坚决为团队的目标服务。
在完成工作的过程中，不仅要凸显自己的力量，也要帮助队友更好的凸显力量。
在工作过程中，要端正态度，认真负责，具备专业的知识技能以应对工作的要求；同时，要有良好的适应能力，以不变应万变，积极和人沟通，真正为团队贡献自己的力量。
如何描绘团队
一、做好沟通管理团队领导人平时就应该注意与成员做好沟通，随时随地的沟通，实事求是的沟通。
只有沟通好了，团队才会好，工作效率才会高
沟通技能是团队领导人最重要的技能之一。
二、专业要过硬虽然是领导者若没有专业实力，在管理上很容易会被瞧不起。
只有具有过硬的专业素质，才能对行业发展有较强的洞察力，能够讲得出未来发展方向、又能身体力行的领导人，是最令人心服口服的。
从而成为团队凝聚力的关键。
三、培养团队合作精神。
要培养团队精神，除了花时间、花钱与团队成员“套交情”，别无他法。
比如，刚得到升迁，马上请客吃饭，表明自己有今天都是大家的功劳，以后有好处大家一起分享，一旦有过错就由自己一人承担。
多参加一些公司组织的培训活动、团体户外拓展训练、郊游活动等。
借着这类非正式的沟通，来轻松化解职场上的冲突，重新修补关系，就像胶水一样将整个团队紧紧粘在一起。
四、激励授权，保留责任。
授权是给成员磨练成长的最佳机会，授权能让领导人减轻工作，还能让成员站在主管的角度思考问题。
身为领导人，必须相信自己所领导的团队是最优秀的。
主管在团队绩效好时，一定要将功劳归给成员；反之，则要挺身承担责任。
作为团队的领导人，应该信任、尊重、关怀、赞赏、肯定自己的成员。
要时刻让成员了解你对他们是多么信任、尊重与关怀，并且通过具体的行为表现出来。
这样，你肯定能拥有一个卓越团队。
五、计划周详，善于安排时间。
一个好的管理者有无能力往往体现在做计划上面。
一个组织有无效率首先取决于你的计划。
计划不合理，全员受累；计划不周密，瓶颈产生；计划有错误，劳而无功。
许多平庸的管理者，完全认识不到计划的重要性，往往走极端，一是不订计划，过了今天再说明天的事，一点前瞻性安排都没有，往往工作被动、效率低下。
另一个极端就是计划超过能力，从来达不到实现目标计划的目的，让大家对计划失去信任，计划也成了摆设。
六、构建团队共同愿景。
卓越的领导人不是整天坐在宽敞的办公室里，简单的发号施令、指手画脚。
而是要根据团队成员的特点，结合组织所处行业与发展阶段，来构建团队共同美好的愿景。
领导人必须为成员描绘一幅未来的愿景，让成员了解在这个组织，将来可以有美丽人生，让成员与组织的双赢成为可能，成员才会努力工作。
无论组织是在顺境还是在逆境，领导人都应该营造正面和积极的氛围。
让成员觉得未来的梦是好的。
如何形容团队建设
摘 要：本文通过分析项目管理中团队建设的意义以及项目团队的特征，提出了项目团队建设的重要性，最后指出如何建设高效的项目团队。
关键词：项目管理；团队建设；项目团队1 引言项目管理的好坏直接关系到企业的生存环境和发展质量，而项目团队是为适应项目的有效实施而建立的团队，是组织目标能否实现的决定性因素，其自身建设的好坏势必决定整个项目管理的好坏，尤其是当前科技打破疆域，高度信息化，使全球一体共存，各类变化加剧、加速，任何单一人的力量都是有限的，集思广义，相濡以沫的团队力量极为重要，因为它是一个企业生存的源泉。
2 项目团队的特征1、项目团队具有一定的目的项目团队的使命就是完成某项特定的任务，实现项目的既定目标，满足客户的需求。
此外项目利益相关者的需求具有多样性的特征，因此项目团队的目标也具有多元性。
2、项目团队是临时组织项目团队有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，项目任务的完成而结束，即可解散。
它是一种临时性的组织。
3、项目经理是项目团队的领导项目经理作为团队的领导，必须具备高度的团队领导能力和管理能。
4、项目团队强调合作精神5
怎样才能管理好自己的团队
要管好人建议你学下《管理者必读12篇》，下面分享7个关于团队管理的基本方法。
▌1.「用人」而不是「挑人」管理是把羊群培养成狼群，而不是从羊群中挑选出狼。
很多管理者不是在做管理，而是在选秀——看谁表现得好就提拔谁，看谁表现的不好就认为对方能力不行。
最终发现：表现好的由于受到重视会加倍努力，表现的越来越好；原本不被看重的员工则越来越差，最后悄然离职，这时，领导会站出来说：「我早就知道这个人不行
」这是只会「挑人」的管理者，而「用人」的管理者能够看到每个人的长板和短板，用人之长，让大家的优势尽情发挥，团队合作弥补个人缺陷。
「用人」是一种管理心态，是管理基础的基础。
▌2. 用目标来驱动团队而不是人情不要企图和下属交朋友，也不要奢望员工都对你感恩戴德。
有些管理者很「豪爽」，动不动就请团队吃饭、K歌，不是因为大家有什么成绩，而是全凭自己心情。
团队成员看上去也都很高兴、很感激，但私下里，他们会怎么评价领导的「慷慨」作风呢
恐怕大多数人会认为——这个领导是傻逼。
甚至有些员工会对他产生怨恨：天天有钱请大家吃饭，怎么给工资就这么抠门
不仅员工不高兴，这样的管理者往往最后也认为员工是「白眼狼」，尤其是当有些员工表现不好，或者要跳槽的时候。
请客还请出了仇人，真是得不偿失。
有次听一个朋友抱怨：不管你如何对待下属，他们都会把你当成「阶级敌人」。
说的非常「负能量」，但也说明他心态就没有摆好。
员工进入一个公司，不是为了和上司交朋友来的，他们是为了实现自我价值、获得合理收入。
所以，好的管理者一定要用目标来驱动团队，让团队所有的动作都围绕目标来展开。
▌3. 物质激励和处罚都要有公开透明的标准奖励要制定严格的标准，要让员工感受到公平公正，而不可随心所欲，也不能临时起意。
如果做不到标准公开，员工要么经常重复犯同一种错误，今天这个组触线，明天那个组着火，管理者只能充当「消防队员」四处救火了。
同时，如果员工根本不知道做什么事会受到处罚，罚单下来的时候他会开始骂娘：「没有人告诉我不能这么做，凭什么现在要处罚我
」所以，为什么日本的企业经常有员工工作手册，就是为了让大家熟悉每一个岗位的操作标准，你知道了再违反，处罚你的时候你也没话说。
▌4. 无论是奖励还有处罚都要有一致性这里有两种情况，有的管理者会特别喜欢某个团队，总是在发奖金的时候给这个团队多一点。
殊不知在公司没有秘密，这个消息很快就会被其他组知道，他们就会过来打抱不平，到时候你怎么办
要么把发过的奖金再收回，要么给所有组同样多的奖金。
而且，作为那个被你「特殊照顾」的人或者团队，他们以后在公司的日子也不会太好过了，皇帝身边的红人或许会有人捧，但公司里面，这样的个人或团队会被大家挤兑，甚至使绊子。
为什么，看你不爽
还有些管理者的管理是典型的「会哭的孩子有奶喝」，这就让那些兢兢业业工作的团队感觉特别「吃亏」，那些喜欢跑到管理者面前要奖金的，如果你真的给了，会让整个公司进入一种「要就有，不要就没有」的恶性氛围中，大家都过来要，你还应付得了吗
▌5. 不能给任何员工开特权还有一部分管理者会怕一些特别较真的下属，为他开特权。
比如，每个公司都有这样的员工，你宣布一个命令，他提出一堆要求：没有资源这个目标肯定完不成啊，你把这个奖励取缔了我没办法跟团队交代，完成这个任务我的工资是不是要涨
总之，很多执行计划，一到他这里就「卡壳」，有些管理者会对这样的员工无计可施，或者想方设法给他更多支持，或者降低要求。
其实，这最终都只会给自己带来更多的麻烦
人的贪婪是无止境的，他今天逼你退让了一步，明天就可能逼你退让两步
很多公司上班打卡都有一个「奇葩」规定：加入9点上班，迟到15分钟以内的不扣钱
然后你会发现，员工很少9点钟过来，最后上班时间默认变成了9点15分，就是这么过分
所以，从一开始就不要设置「容忍带」，直接告诉大家「9点上班，过了9点就是迟到」这个问题就解决了。
不仅是对于「刺头」，对于能力差的员工也不能降低自己的标准。
每个团队都有能力比较差的员工，对于他的工作，有些管理者会想，他能力差，做到这样就行了。
这种想法大错特错，员工要么自暴自弃，要么自我满足，总之对于工作没有任何的好处。
管理者要做的，是给他方法，给他压力，让他能够追上其他员工。
▌6. 加强对仪式感的重视。
结婚办婚宴的意义在哪
在于「公开的承诺」，有了公开的承诺，他会更有责任感，你强加给他的责任他可能会有逆反心理，但如果是自己的承诺，大多数人都会倾向于遵守。
最容易流失人员的团队未必是业绩不好，更多的是没有给员工「归属感」，每一个人都是「社会中的人」，需要和周围的人产生各种各样的关系，希望能够获得团队和管理者的承认和认可。
但有的公司会有一个团队的人，在公司以外的地方见面都不认识的情况，或者一个员工到公司很久了，但其他部门都不知道有这样一个同事，自然也不知道他负责什么。
这样的员工如果流失也就毫不奇怪了。
如何让员工产生归属感
马云说优秀的管理者要有「教主」精神，其实很多人理解错了，把「教主」精神理解成了管理者的个人魅力，其实优秀的管理者不是要能力强，而是要有组织能力，要向希特勒学习，给每一个成员强烈的「存在感」，就是他最擅长做的事。
具体到工作中，从员工的面试、入职，都要有一个严谨庄重的流程，不仅仅是签份协议就意味着入职了，要组织开新员工欢迎会议，给新员工在公司「曝光」的机会，让他能够迅速被其他成员认识。
如果这些流程你是「静悄悄」地过去了，也不要埋怨有一天员工「静悄悄」地离开是不礼貌了。
同理，员工获得嘉奖也不能仅仅是表现在工资单上的数字，要有表彰大会，让员工分享经验，给其他成员以激励。
做企业文化宣传、集体活动也是一个非常好的促进员工之间交流认识的机会。
▌7. 不仅要给员工薪水，更要给他提供成长和学习的机会。
很多企业担心员工的流失，所以不舍得投入员工培养计划，这其实是本末倒置。
尤其是年轻员工，对于成长表现出来的需求是非常大的，他们希望获得更多的知识和技能，希望未来能挑战更为复杂也更有成就感的工作，即便是中高层管理，依然有强烈的自我提升需求，公司如果不打算在这个方面投入太多资金，也可以在公司内部选拔培训干部定期进行技能培训。
怎么描写团队精神
团队精神所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。
团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。
核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。
挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。
团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我。
团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。
作用1．目标导能团队精神能够使团队成员齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对团队的个人来说，团队要达到的目标即是自己必须努力的方向，从而使团队的整体目标分解成各个小目标，在每个队员身上都得到落实。
2．团结凝聚功能任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，团队精神则通过对群体意识的培养，通过队员在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。
3．促进激励功能团队精神要靠每一个队员自觉地向团队中最优秀的员工看齐，通过队员之间正常的竞争达到实现激励功能的目的。
这种激励不是单纯停留在物质的基础上，而是要能得到团队的认可，获得团队中其他队员的认可。
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