要想把人才留住，最重要的是什么
招工难，现在在中国的传播媒体中经常出现，甚至已经列入百度的词库解释。
招工难的状况将在未来十年的时间里长期存在，直到10-20年之后，中国达到中等发达国家水平，因此中国企业现在面临着招工难和产业升级的双重压力，也是中国企业提高自身竞争力的重要时期及机会，能在这场变革中转型成功的企业才能生存下来。
招工难，不仅仅是一个社会问题，也是企业所实际面对和不可避免的困难
作为企业的管理者，我们就在不断的考虑如何找到人、如何培养人、如何留住人
写这边文章，我主要想提出如何留住人，当然留住人不是孤立的，她也是和招人、培养人荣辱共存、息息相关的。
一、 首先是人才的流入关 招聘人才，实质上就是企业外部的人才流进入企业的第一道关口。
这一道关口是否把好，即能否留用合适的人才，不仅关系到留用的人自身，而且还会影响到其他人才是否能留住。
企业在招聘人才时，尤其要注重以下四个方面的因素： 1、定位要准确。
一流的企业需要一流的人才，也需要二流、三流等不同层次的人才，招聘时定位要适度，不宜把人才要求定位得脱离企业实际。
这种企业实际一方面是现实的实力、管理水平，另一方面是企业的发展潜力。
人才的潜力、发展空间与他的悟性、学习能力是紧密相关的，而且人与人是不一样的。
招聘人才时要考虑人才的潜力、个人发展空间是否能与企业发展的步伐相同步，能够与企业发展趋于同步增长的人，才有长期留下来的可能性，个人超前于企业太多或个人滞后于企业的人才难以留下。
2、招聘也应具有成本观念。
每次人才招聘工作，不仅有招聘工作事务性的人力、物力、财力等的投入，而且还有企业无形资产的投入。
如果某一次招聘没有招聘到合适的人才，付出的投入仅是事务性的投入；如果招聘的人员，没干多久就离开了企业，这时候的付出就是双倍的损失了，可能还会导致企业机密等更大程度上的流失。
二、留人的新理念 1、人力资本比财力资本更重要。
财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。
随着知识经济时代的到来，人才对企业的贡献率也越来越大，所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。
当今世界强调能力、智力、智慧，人才是企业发展的最佳动力源泉。
2、用人比选人更重要。
左有伯乐，右有造父，前者会选马，后者会用人。
有些企业总是认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性，不注重在自己身边发掘优秀人才。
这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性，而且浪费了许多时间和财力。
只有将合适的人放在合适的位置上，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。
对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。
3、物质激励与精神激励两手都要硬。
当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。
在泰勒的科学管理时代，对于人的认识是：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；经济诱因在组织的控制之下，因此，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。
根据这种关于人的观念，企业必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其积极性。
当然，也不排除如精神激励为主的优越性。
现代社会学认为，人的需要是分层圈的：第一层圈是“生存”，第二层圈是“交际”，第三层圈是“发展”。
相应地剖析留人的三种途径———高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。
但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。
三、企业的留人环境 1、事业留人。
人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多。
企业有前途、事业喜人，人都愿意留下。
真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。
事业对人才有非常大的凝聚力，有才华的人会把事业作为自己的第一追求，所以应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事。
高薪能够一时留住人才，但事业却是能长期留住人才。
如何创造良好的“事业”环境，这是企业应该认真思考的问题。
2、文化留人。
文化力就是竞争力是软实力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。
企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。
人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，也会重视追求发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。
如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时留不住人才一世。
3、职业留人。
要使每个人都有适合的岗位，要有全面的培训、系统的学习和整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。
为有才能的人制定他的职业生涯，这是留住人才的最好方法。
对于一个人来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。
所以，给人职业生涯对于他来说，就是给他成功的阶梯，大多数人才在这个时候都会安心留下。
宝洁公司、微软公司人才流失率低于5%，原因就在于此。
四、提供留人的机制 1、形成公平竞争的机制与氛围。
企业内部的环境对于每个员工来说应该是公平的。
我们的人才市场市场化程度还不是很高，企业内部还没有开展公开竞争和选拔，而人员评价、工作评价还没有真正与之挂钩。
与国外先进企业相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境，所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。
在某些企业内部，人们往往是不仅是认知上的差异，更是能力上的悬殊，所以最终将导致人才的流失。
2、领导者本身的管理水平与能力很重要。
要想留住优秀人才，企业领导的能力非常重要。
留人靠环境，更要靠好的领导，领导如果能把人力学运用好，留住好的人才自然不在话下。
首先，领导要有包容力，德才兼备有，这样企业的凝聚力才能形成，从而使员工心理上真正形成团队。
其次，领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，这样创新力就能显现。
第三，领导要做到安人才能留人。
要了解每一位员工，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题，对有棱角、有个性、有特色的人，要用人所长。
五、全方位地留住人才 企业人才是一个群体性的概念，不是仅指某一个体。
留住人才，不是说留住了某一个人才，就称其为留住人才了。
留住人才要从有利于企业发展、有利于企业全体员工素质的提高和人力资源利用、有利于企业经营生产管理工作效率等全方位、全过程去研究、实施，需从以下几个方面着手： 1、重视企业文化软实力。
人才进入企业，首要的是流动进来的人才的思想意识流要尽快与企业的文化、企业员工的思想等相融合，同流合进，防止人才的思想意识流与企业员工的总体思想意识流存在逆流现象而给企业的发展带来旋涡、阻力。
2、用动态的、全面的思路去留住人才。
人才是来源于社会的，人才首先是社会的，然后才是企业的；企业是开放的，企业的人才是与社会相同而时刻会受社会影响的。
而且，社会在变，企业的环境在变、人才也在变，如果企业不因人而宜采取不同的方法，只用一种静态、孤立、封闭的思路与方法去对时刻处于社会范围内动态的人才做管理工作，不难想象其效果将是事与愿违而留不住人才的。
留住人才不是单靠企业老板、人力资源部就能做好的，是受社会、企业多方面的人和事影响来促成的。
3、量才适用是留住人才的最好方法。
在人才的使用中要时刻注重对人才群体或个体进行心理分析，在掌握员工心态的基础上应用适当的方法进行调节作用，做到留人先留心；同时要将企业的发展、岗位的需求与企业人才群体和个体的素质、技能相结合，知人善任；在应用中还要注重绩效考评对员工的激励、促进作用，良好的激励手段也能刺激人才在企业与岗位上实现个人价值，从而起到一种留人的作用。
六、正确看待人才“流”与“留”的关系 1、良好的人才流动机制是企业管理水平较高的标志之一。
市场、竞争对手、企业自身、企业的人才等都是无时不刻在变化的，作为企业来讲，要以变应变，建立良好人才流动机制，引导人才的变化朝着有利于企业发展的方向变化，引导人才有序、有意义、有效益的流动。
企业管理水平高的企业，包括和反映出企业对人才的管理到位；同时人才管理到位、管理水平高的企业，也能更有效的吸引人才、留住人才。
2、要重视企业人才流动的“质”与“量”。
但流动质量差的企业，不该流出的频繁流出，不该留住的却牢牢留住了，则更是没有希望的。
流动人才是可取的，但要根据企业的发展需求、调配社会人力资源的实力、平衡企业与社会之间人才流动的能力，有计划地实施人才流动策略。
一方面要最大限度地引导企业最需要的合适人才流动进入企业，另一方面要随着企业的自然发展，一部分不适应、跟不上企业发展的人员应能够自然地剥离于企业和岗位。
通过岗位的竞争机制与适当的压力，增强员工、人才的进取精神，稳定保持与提高企业员工的整体综合素质。
一个不能较好地控制人才流动朝着有利于企业发展的企业，是一个缺乏实力、管理水平的企业，自然也难留住合适的人才。
3、企业内部人才也应优化流动。
人才的岗位、职位在企业内部科学的竞争机制的作用下应是良性变化的，企业要根据人才的实际能力、特长、绩效等全面因素，综合分析、评价调整，进行优化的流动，企业内部人才优化性的流动机制有利于人才留住。
4、善于听取离职员工的合理化建议。
一个主动或被动离开企业的人才，其动机是多方面的，其中不乏仍然对企业有感情的人才，还愿意离开企业后继续为企业的发展做一些有意义的事情，还有更多的人才在离开企业时有很多好的建议，在职、在岗时可能不便提。
5、正确认识人才“流动”与“流失”的关系。
人才流动有益于企业的发展，这已经为许多企业经营者所意识，但经常听到很多企业经营者讲“人才多的是，不怕人才走。
走一个，我可以再招一个、二个”，这里面就存在人才“流动”与“流失”认识上的混淆。
如一个企业需要的人才流动出了企业，企业的声誉、发展及其现实的工作因没有合适对应的人及时补给而受到负面的影响或冲击，这时候的人才流动就成为一种流失了。
的确，“人才多的是”，但是招聘、培养一个合适的人才是不容易的，是需要或已经付出了企业一定代价的，而且再招聘进来的人才是否就能留得住呢
不难想象，有这种不正确想法的企业经营者，可能一时会招聘或留用一些人才，但不能长久留住人才的可能性就很大了。
然而，人才流失往往又是不以企业意志为转移的，企业一旦初现个别的、甚至是局部的只要不影响企业大局的人才流失现象，这并不可怕；怕的是不引以为戒、不认真吸取教训。
总之，企业只要不断地下功夫完善人才管理工作，在留人的理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整，留住企业的“明星”，留住骨干员工，企业的人才流失现象就会得到预防，人才就会在有效的流动中得到有效的留住。
以上希望对你有所帮助，不仅仅是你的论文的帮助，也希望是今后企业管理参考的帮助
如何吸引和留住最好的人才
求答案
在中国尤其如此。
一方面，成千上万的专业人员和潜在的管理者在竞争快速发展的经济带来的工作岗位。
这种竞争不仅仅局限于中国人之间，还有很多来自海外的人才想投身于快速发展的中国经济之中。
另外一方面，无论是本地公司还是跨国公司，它们的招聘者和经理们都在思考商业成功的最重要的因素——如何吸引和留住最好的人才。
金钱和权力不是100%有效 首先，企业如何留住最好的人才呢
我们将企业不能失去的人才称为“最有价值的员工”。
显而易见，人们工作的原因是多种多样的：金钱、职位、企业的声誉和品牌效应、职业发展的潜力、健康和其他福利、工作地点等等。
公司最好的人才是“明星”，他们是公司价值的贡献者。
挽留人才的简单方法包括金钱的激励（加薪、股票期权等）和权力的扩大（提升、新的职位等）。
这些方式的成本很高，而且也不是100%的有效。
为了能够留住公司最有价值的员工，并让他们更好地投入到工作中，我们建议你应该让他们对工作的满意度更高一些，而且，这是以他们自己的标准来衡量的。
设想一下，在一个区间有A、B、C、D四个点。
最外端的A点代表着公司的岗位和员工个人非常匹配，岗位好像是为这个人量身定做的一样。
每天早上，这个人都会从床上跳起来，非常高兴地去工作，因为这些正是他喜欢做的。
在另外一端，D点代表着岗位和个人的匹配度很低。
这个人会很不高兴，而且对工作非常不感兴趣。
这两个都是极端的例子。
很明显，在A点的人会非常高兴地去工作，他不会考虑离开公司或者退休。
你没有必要担心失去这个人才。
对付在D点的人的方法也很明显，就是让他走。
但是，大多数人的情况是在这两者之间，也就是B点和C点。
对于大多数人来说，他们目前的职位很适合他们，但是，还有改进和提高的空间，这是B点的情况。
C点代表着不太能胜任目前工作的人，但是，稍微给他们一些帮助，在企业内部能找到更适合他们的工作岗位。
B点需要我们所说的“工作雕塑（Job Sculpting）”，C点需要我们所说的“工作采购（Job Shopping）”。
作为人力资源的专业人员，我们应该在员工向企业外部寻找机会之前，让他们有内部工作采购的机会。
如果他们在企业内部真的没有找到机会，他们才去外部的其他单位，这也说得过去。
但是，如果企业的高层管理者没有让员工有“首先内部采购”的意识，那么，你一定会失去一些优秀的人才（而且这些人可能会去竞争对手的企业）。
帮助员工自我实现 现在我们来谈谈工作雕塑。
首先，基于我们的研究，工作中让人感到成功和满意的因素不是从工作中得到的奖励（那些预算比较紧张的人可以长舒一口气了），也不是某人是否具有工作所需要的技能（那些自认为员工会享受他们的工作、你不用去担心表现好的员工的人可没有那么轻松了）。
巴特勒博士归纳出我们的核心理念：“当我们为内心深处的兴趣而工作时，那将会更有成效。
我们把工作当做一个实现自我的历程。
我们想留下来并且做更多的事情。
”一个人内心深处的兴趣和他的日常活动的匹配程度，这才是不同的人表现出差异的原因，而不是他们的工作技能是否匹配或者他们是否得到了应得的奖励。
作为经理人或人力资源的专业人士，以下的三个步骤可以帮你挽留最好的人才。
1． 认识最有价值员工的内心深处兴趣模式； 2． 帮助他们认识并表达这种模式； 3． 和他们一起，雕塑一个岗位，既能让他们实现自己的兴趣，也能完成组织的目标。
在我们的研究和CareerLeader中，我们确定了八种核心的兴趣和活动的组合，这八种族和构成了绝大多数商业活动中的大部分工作（非营利性组织和政府的管理也是如此）。
无论是商业活动中的什么工作、在哪个部门或者哪个行业、在什么层次、在世界的什么地方，都会包括以下活动： 技术的应用——技术和“工程师的思维”； 创造性生产——创建和建立一些东西； 数量分析——用数字来作为解决问题的方式； 理论创建和概念性思维——筹划策略和思考事情的大方向； 咨询和辅导——培养和帮助别人； 管理人员和关系——和别人一起工作，激励和领导； 企业控制——制定战略并控制资源来实现战略； 通过语言和想法来施加影响——通过个人对个人或者写作来说服客户或公司内的同事。
在八种商业核心职能中，哪一种对你的最有价值的员工最有用呢
它们相对的重要性是怎么样的
“在组织中，不同核心职能的人会对不同的角色感到激动。
”在CareerLeader，我们研究了感到满意和成功的员工的档案，发现不同的角色反映了不同的主导核心职能。
假如你有一位最有价值的员工，她非常成功而且很热爱工作，但是，仍然有一些空间，可以让她更高兴，做得更好。
这个员工的位置是在B点，这是一个需要工作雕塑的案例。
她的经理应该和她一起，看看能否通过努力让她对自己的工作更加满意。
这样做会带来的好处是：如果你能成功地做到，那么，她会非常高兴留下来；如果你不能达到预期的目标，她也会因为你的努力而感谢你。
给予一个人更多的工作（而不是更少的）也是工作雕塑的一种方式。
你如果给员工他愿意做的且适合他的工作，他不会把它当做是工作，而是把它当做一种奖励。
我们刚才谈论的是如何挽留最好的人才和使用人才。
那么，如何将他们吸引到你的公司呢
这很简单。
通过职业生涯规划、工作雕塑和企业内部工作采购，形成公司的特点，继而成为公司品牌，人们会对此做出反应。
很多知名商学院的MBA都纷纷涌向承诺给予员工职业发展机会的公司。
MBA是成熟的消费者，他们的态度完全表明了企业这样做而带来的竞争优势。
当然，更好的方法是在招聘人员之前就评估他们的兴趣，以保证他们的工作岗位和个人的兴趣是相吻合的。
人们都喜欢过得高兴和有成就感，他们会对你的努力给予积极的反馈，在确认与工作的匹配度后，才会接受这份工作。
你是不是要把所有的优秀人才都吸引过来呢
不是。
你是不是能为优秀的人才支付低于市场价值的价格呢
不能。
但是，这样做之后，你会获得竞争优势。
在其他条件都相当的情况下，甚至即使是你的公司稍微差一点儿，你也能得到你想要的人才。
同样，你也能留住他们。
如何留住优秀人才
一、首先在招聘期应选择高的员工企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析还能获得其它有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。
通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。
企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。
为了保证员工，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。
二、制定一套完善的薪酬体系 要想留住人才首先还得凭借雄厚的物质基础。
高工资是最基本的，不一定要求最高，但至少应该不低于同类公司的平均水平，有各种各样的福利措施和优越的工作环境则更好。
毕竟，物质条件是人们的基本需要。
所以，在制定薪金制度时要加倍小心，必须考虑周全。
其中最主要的原则应为：个人报酬一定要与他的表现及对公司的贡献成正比。
正如邝德佳先生所言：一个成功的酬薪方案不在于花多少钱，而在于怎么分配这些钱。
薪水制度的完整性和公正性至关重要。
三、尊重、善待员工，让员工把献身精神视为自己生存之本 在当前的变革环境下，任何一个渴望成功的企业必须拥有具有强烈献身精神的员工。
管理在于收入，企业文化在于收心。
收入提高了，人心收拢了，企业的成功也就近在咫尺。
任何形式的管理必须着眼于企业收入的提高和员工利益的保障；任何一种企业文化的造就必须以“收心”为主线，尊重、善待员工；而且尊重、善待员工必须贯穿于企业从招聘到考核，从一次谈话到一次奖金发放的任何一个环节。
把员工排在真正“第一”的位置，在制定任何政策和制度时都要想到员工的感受和利益，力求让员工永远在快乐的心情下工作。
只有快乐员工才会引发快乐服务、产生快乐顾客、快乐利润。
尊重人是管理者最需具备的基本素养之一，缺乏这一素养，是很难在用人上取得成功的。
很多员工离开一家公司，并不是真的想离开公司而是想离开他的领导。
真正的领导者产生在下属的心目中，而不是上级的任命中；傲慢无礼的人，不可能成为事实上的领导者。
对企业来说，管理者最好不要有支使员工为自己效劳的心理，不能把员工当作消费者，而应把他们视为客户，是企业的一项投资；要设法使员工体会出工作的乐趣，进而使员工把工作当成自己分内的事，这样就会激发他们的献身精神。
拥有一支具有强烈献身精神的员工队伍，企业的成功自然是水到渠成的事。
保留人才从最根本上讲是要靠尊重人才。
这种尊重至少体现在以下六个方面：（1）承认每个人的价值；（2）尊重每个人的权利；（3）把合适的人放在合适的岗位上；（4）满足人才提升的愿望；（5）为人才发挥自己才能创造有序、宽松的环境；（6）给人才充分流动的机会，尊重员工对去留的选择。
四、为员工设计一个完整的事业发展阶梯 一个优秀人才对于自己在一个企业的长期发展是非常重视的。
他 如果看不到自己职位与责任的发展与提高，那么他在这个企业留下去的可能性是不会很高的。
（1）把合适的人放在合适的岗位。
人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，将合适的人放在合适的工作岗位上，对于企业的发展显然是有利的，反之，既无法完成企业的，又会引起员工的不满。
左有伯乐，右有造父，前者会选马，后者会用人。
有些企业总是认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性，不注重在自己身边发掘优秀人才。
这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性，而且浪费了许多时间和财力。
只有将合适的人放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。
对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。
(2) 与同等重要。
当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。
在的科学管理时代，对于人的认识是：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；经济诱因在组织的控制之下，因此，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。
根据这种关于人的观念，企业必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其积极性。
因此，企业应为员工提供完善的福利和激励制度。
(3) 重视员工的培训，为员工创造更多实现自我加值的机会。
通过培训可以提高员工的创新能力、提高团队的合作能力，从而提高员工的和团队的整体能力。
员工的提高就是自我价值的一种实现，同时也增加了员工的归属感、安全感和认同意识。
任何希望强大的企业，都必须为员工支付一大笔培训费。
这是提升企业价值的必由之路。
通过培训，一方面提高员工技能，另一方面就是灌输企业文化，让员工更多地了解企业的意图与信息，理解企业的行为，与企业取得一致的想法，以有利于今后的行动。
更重要的是通过培训让员 工的脑子里深深地打下企业的烙印，奠定员工今后的行为准则和思维模式，把自己的成长与企业紧紧地联系在一起。
员工能力提高的同时即实现了其自身价值，也就对企业多了一份认同感，这就会从根本上增加企业的价值。
千万要记住一条规律：凡是优秀的公司，它所培养的人才只适合它这片土壤，而不是到哪儿都适合的。
那些担心员工跳槽而拒绝为员工提供培训、进修机会或大量削减培训经费的企业，其结果只会加速员工的流失。
（4）为员工提供良好的职业生涯。
要使每个人都有适合的岗位，有全面的培训，有系统的学习，有整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。
为有才能的人制定他的职业生涯，这是留住人才的最好方法。
因为对于一个人来说，职业的成就感有时可能会比他的生命更为重要。
所以，给人职业生涯对于他来说，就是给他成功的阶梯，大多数人才在这个时候都会安心留下。
、人才流失率低于5%，原因就在于此。
（5）为人才提供一个平台。
给予职业发展的平台。
那些招聘和留住员工的公司非常清楚，所有精英员工都在不断追求成长和进步的机会，无论他们是在寻求晋升的阶梯还是在安于原位、默默奉献。
内部晋升毫无疑问是备受鼓励的，并且能够获得更多的发展机会（如，实习、工作交流以获得更多技能等）。
人们了解如何在组织和行业中获得职业提升。
贤明的顾问、持续的培训和职业规划将帮助员工得以进一步发展。
吉列（Gillette）公司对提供职员职业成长和学习的机会非常重视，并将其视为留住员工的一项法宝。
该公司综合资源经理Deborah Perry说：人们首先是为了机会而加入某一组织，他们总是将个人和职业发展考虑在内。
他们需要很好地了解公司内部文化，以决定自己能否融入其中。
给予参与社会分工合作的平台。
不少企业在留人上有一个误区，就是要求员工成为企业的附属品，不能朝秦暮楚。
这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。
但人是活化的资源，不是物。
个人的能力也是多方面的，作为社会的一分子，他在有能力的情况下，应该允许他参与社会的分工与合作。
只要遵守职业道德准则，应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。
企业领导能力是提供这些平台的关键。
要想留住优秀人才，企业领导的能力非常重要。
留人靠环境，更要靠好的领导，领导如果能把人力学运用好，留住好的人才自然不在话下。
首先，领导要有人格魅力，形成同心，整合群力，这样企业的凝聚力就能形成，从而使员工心理上真正形成团队。
其次，领导要激活每一个员工的开发潜力、个人潜力，这样创新力就会显现。
第三，领导要做到修己以安人，只有安人才能留人。
要了解每一位员工，根据不同情况运用不同对策解决其具体困难和问题。
对有棱角、有个性、有特色的人，就要用人所长；对有勇、有谋、有特长的人，要相敬相亲，以贤相待；对有强烈私心的人，则要审慎对待，用其才但更要防其奸，必要时也不要吝惜，免得一条臭鱼搅得一锅腥，请其走人。
五、具有良好的企业文化。
文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。
企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。
人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。
如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。
将人力资源管理与企业文化有机融合在一起。
从吸收、招聘人才、培训人才直至激励人才，处处注重人力资源开发与企业文化的融合，强化企业人才对企业文化的理解与认同，激发员工的敬业精神，最终实现留住人才的目的。
留住人才还需要严格控制人才的入口，在吸收人才时尽量招收确实符合企业需要的人才。
另外，保留人才的环节包含了两个方面的意思：将优秀人才留在企业，将不合格的员工淘汰出去。
尽管各个公司对淘汰员工尚有不同看法，但如果员工确实不称职，一般公司都会采取淘汰措施。
人才流失，会带走企业的商业机密、客户群等，并会降低员工士气，造成企业发展的不稳定。
同样，如果该淘汰的淘汰不掉，也会引起员工的抱怨，使企业不能健康发展。
人才是企业立足之本，企业应该为员工尽可能提供满足员工需求和实现员工价值的条件，让员工从心里接受企业，要感恩于企业，对企业具有十分的忠诚度和感激之情，这样才能长期留住人才。
在实际工作中，就经历过一个规模较小的私人企业。
该企业老板出身农村，具有明显的农民企业家意识。
公司的一切管理都随意按照该老板自己的意愿进行。
公司从无自己的企业文化，无人力资源管理，培训就更无从谈起，经常利用试用期工资较低不断地更换员工，没有为员工提供任何社保和福利，从不重视团队建设，甚至连基本的办公物品也是不太情愿为员工提供。
老板脾气暴躁，经常会随意批评员工，根本不尊重员工的自尊心。
因此，员工对老板是怨声载道，愤恨之极。
员工觉得在这里不能实现自我价值，找不到自己的职业规划，经常是优秀的员工干一段时间后都会离职，留下来的都只是想暂时在这里浑水摸鱼，敷衍了事的人。
所以，该企业成立至今10多年来还一直保持家庭作坊规模，不能发展。
总之，随着宏观经济环境的改善，企业面临着新一轮巨大的发展机遇。
同时随着经济开放程度的提高，企业面临的的竞争也迅速加剧。
人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。
在实际实践中不断调整企业的各项管理标准，对人员在知识、技能、工作态度等方面，实施动态的跟踪记录管理制度，为企业的考评机制提供系统有效的依据，也只有这样才能使企业对人员的管理逐步进入一个规范的、系统的良性循环的运行模式，人才才会发挥出所应有的价值为企业所用，企业才会在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
如何吸引和留住最好的人才
留住人才的方式很多的。
包括了升职加薪。
加薪只是其中的一个手段。
