精益生产成本管理的内涵是什么
1.成本管理是企业财务管理工作的重要组成部分。
传统的成本管理工作与企业相关业务结合较少，多数企业的成本管理相对比较粗放。
精益生产思想、精益管理理念为成本管理工作者提供了新的思想空间，精益化成本管理的核心是以最小的资金投入获得最大效益，而实现精益管理就是要消除每一个环节、程序和流程的误差和缺陷，不断改善企业流程，用更少的投资、更少的人力、更少的库存资金占用完成预期的生产经营、公司运营任务，这就有赖于在成本管理各方面进行“精益化”改造。
精益管理和成本管理目的性一致，使两者的结合有了共同的基础，精益成本管理理念也应运而生。
2.一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和收入有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。
加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。
成本控制的基础在于从企业内部管理入手，采用各种科学管理方法，提高内部劳动生产率，通过提高劳动生产率来降低产品的单位成本。
当然这些方法是有限度的，就是当为了提高劳动生产率所发生的必要支出与提高效益带来的收益相平衡时，就达到了一个临界点，过了这个临界点就会得不偿失。
有关生产成本观的格言或警句
1.事故出于麻痹，安全来于警惕。
2.质量是安全基础，安全为生产前提。
3.无知加大意必危险，防护加警惕保安全。
4.安全是生命之本，违章是事故之源。
5.保安全千日不足，出事故一日有余。
6.安全和效益结伴而行，事故与损失同时发生。
7.企业效益最重要，防火安全第一条。
8.安全就是节约，安全就是生命。
9.安全是生命的基石，安全是欢乐的阶梯。
10.骄傲自满是事故的导火索，谦虚谨慎是安全的铺路石。
11.安全编织幸福的花环，违章酿成悔恨的苦酒。
12.安全警句千条万条，安全生产第一条。
千计万计，安全教育第一计。
13.多看一眼，安全保险。
多防一步，少出事故。
14.安全不离口，规章不离手。
安不可忘危，治不可忘乱。
15.安全法规血写成，违章害己害亲人。
16.安全是幸福家庭的保证，事故是人生悲剧的祸根。
17.安全生产勿侥幸，违章蛮干要人命。
18.安全人人抓，幸福千万家。
安全两天敌，违章和麻痹。
19.安全来于警惕，事故处于麻痹。
巧干带来安全，蛮干招来祸端。
20.安全生产你管我管，大家管才平安。
事故隐患你查我 ………………………此处隐藏部分文章内容………………………………………… 开车多一分小心，家人多十分安心。
17、驾车系好安全带，遵守交法无意外。
18、高速路、柏油路、路路四通八达顺顺畅畅出行； 公交车、载重车、车车南来北往平平安安驾驶。
19、行文明平安路，做守法幸福人。
20、路再宽也要顺着走,车再好也应悠着开。
生产成本管理都有哪些原则
生产成本管理是通过成本的计算分析，真实地反映出产品的成本，通过成本控制来加强成本管理，达到降低成本提高经济效益的目的。
生产成本管理是现代企业市场竞争必要的环节，实现生产成本的降低，除了运用高效的管理手段提高效率外，还有重要的一点是高新技术在生产中的运用，进行设备更新和改造。
只有把科技成果运用到生产中，才会发挥它的生产力功能，为企业创造更多的经济效益，间接创造更多的社会效益。
生产成本管理的原则：降低生产成本是提升现代制造业的核心竞争力的必要手段之一，但如何有效、系统地降低成本、控制成本却不是一件简单的事。
本文结合成熟的和最新的理论研究成果以及本人的工作实践、体会，认为生产成本管理应遵循以下三项基本原则：一、标准成本中心与非标准成本中心相区分原则企业生产成本管理，其实质首先是一种业绩管理，即业绩评价行为。
而业绩评价依管理人员所负责任的内容不同，可以划分为成本中心、利润中心、投资中心。
成本中心就是以达到最低成本要求为目标的企业中的一个单位。
利润中心是以净利润为目标，投资中心以投资收益率为责任目标。
企业的生产部门，作为一个成本中心，应当将标准成本中心与非标准成本中心即费用中心区分开来，分别考核其所发生的成本。
标准成本中心，就是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。
通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。
在生产制造活动中，每个产品都可以有明确的原材料、人工和制造费用的数量标准和价格标准。
因此，标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本。
而非标准成本中心即费用中心，通常被用于管理那些产出物不能用财务指示来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位。
这些单位包括生产的行政管理部门以及企业的高级行政管理部门。
通常，使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。
二、成本差异调查与成本差异纠编相结合原则生产成本管理既是业绩管理，也是一种行为的管理，它不仅需要将标准成本中心与费用中心区分开来，而且还需提供成本控制报告。
同时有效的成本管理还需要通过差异调查。
找出发生偏差的原因，提出纠正偏差的措施。
成本控制报告只能使人们注意到偏离目标的表现，只是指出了问题的线索。
要想收到降低成本的实效，只有通过调查研究，找到原因，分清责任，才能采取纠正行动，发生偏差的原因很多，大致可以分为三类：1、执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心差、不协作等。
2、目标不合理，包括原来制定的目标过高或过低，或者情况变化使目标不再适用等。
3、实际成本核算有问题，包括数据的记录、加工和汇总有错误，故意的造假等。
成本指标具有很强的综合性，无论哪一项生产作业或管理作业出了问题都会引成本失控。
纠正偏差的措施通常包括：1、重新制定指标或修改指标；2、采取组织手段，重派任务或进一步明确职责；3、采取人事管理手段，选拔和培训主管人员或者撤换主管人员；4、改进指导和领导工作，给下属以更具体的指导和实施更有效的领导。
三、绝对成本控制与相对成本控制相兼顾原则生产成本管理还必须突破“部门”观念，即生产成本管理是整个企业成本管理的一个组成部分。
生产成本管理，既要考虑控制绝对成本，又要从整个企业发展战略的角度考虑降低相对成本。
绝对成本控制通常也称为“成本控制”，其原则可以包括以下四条：1、经济原则。
是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。
为建立某项控制，要花费一定的人力或物力，付出一定的代价。
这种代价不能太大，不应超过建立这项控制所能节约的成本。
经济原则要求成本控制具有实用性。
只有通过适当的计划工作、组织工作和领导工作来纠正脱离目标的偏差，才能证明成本控制系统是有用的。
经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。
例如，对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预算的支出建立审批手续等。
经济原则要求成本控制系统应具有灵活性。
面对已更改的计划，出现了预见不到的情况，控制系统仍能发挥作用，不至于在市场变化时控制系统成为无用的“装饰品”。
2、因地制宜原则。
是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。
适合特定企业的特点，是指对大型企业和小型企业，老企业和新企业。
发展快和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，以及同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。
适合特定部门的要求，是指销售部门、生产部门、技术开发部门、维修部门和管理部门的成本形成过程不同，建立控制标准和实行控制的方法应有区别。
适合职务与岗位责任要求，是指总经理、厂长，车间主任、班组长需要不同的成本信息。
应为他们提供不同的成本控制报告。
适合成本项目的特点，是指材料费、人工费、制造费用和管理费用的各明细项目，以及资本支出等。
有不同的性质和用途，控制的方法应用区别。
3、全员参加原则。
成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工的协调一致的努力才能完成。
为了调动全体员工成本控制的积极性，应注意以下问题：(1)需要有客观的、准确的和适用的控制标准。
(2)鼓励员工参与制定标准。
(3)让员工了解企业的困难和实际情况。
(4)建立适当的激励措施。
(5)冷静地处理成本超支和过失。
4、领导推动原则。
由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高领导来推动。
成本控制对企业领导层的要求是：(1)重视并全力支持成本控制。
(2)具有完成成本目标的决心和信心。
(3)具有实事求是的精神。
(4)以身作则，严格控制自身的责任成本。
降低相对成本，又称“成本降低”。
是指为不断降低成本而持续作出努．力。
竞争对手的存在，促使每个企业要为提高业绩而不断降低成本，进行不断的持续的努力。
降低相对成本的原则通常包括：1、以顾客为中心原则。
必须统一规划产品的交付时间、质量和成本。
同时做到更快、更好和更便宜。
要在无损于产品质量的条件下降低成本。
产品成本的降低不允许产品的粗制滥造。
2、作业成本分析原则。
降低成本不仅指降低生产成本，还包括要求降低企业其他作业的成本，如研究与开发、设计、营销、配送、售后服务等成本。
降低成本不仅要降低生产和其他作业成本。
还要降低管理费用和财务费用的降低。
降低成本不仅指降低企业本身的成本，还要考虑供应商的成本和客户的成本。
3、关注产品单位成本原则。
由于总成本的增减与生产能力利用率的升降有关，真正的降低成本是指降低产品的单位成本。
4、要靠自身的力量降低成本。
市价变动、税收减少等原因也会导致成本降低，但成本降低的根本途径在于企业通过自身努力来降低成本。
5、要持续地降低成本。
降低成本不应是的权宜之计，而应是企业的根本方针，应持续不断的进行。
降低相对成本就是“做正确的事”，控制绝对成本就是“把正确的事做正确”。
在现代市场经济条件下。
必须立足于企业的外部环境和企业的整体发展战略，既要降低相对成本又要控制绝对成本。
综上所述，以此三原则来“宏观地”组织现代制造业企业的生产成本管理。
有望形成企业的“成本优势”，提高企业的核心竞争力。
生产车间成本如何管理
企业是自负盈亏的生产经营者，而生产车间成本管理其实就是着重抓好两件事：一个是千方百计地增加收入，一个是千方百计地降低成本。
随着近年来车间产品产量的不断增加，成本管理也随之提到日常管理上来。
每年的产值虽有增加，但是利润总额增加不是一件容易的事情。
降低生产成本，从加强管理上要效益还是能够办到的。
目前，如何对成本管理进行全面地系统梳理，在节能降耗、节支增盈上取得成效，如何在成本控制上再下一番功夫，改善生产经营收入能够有相应的提高，这也是车间成本管理努力的方向。
一、加强物料管理在车间生产的产成品中，原材料的成本占到大约60％到70％，其所占的比重相当大。
因此，车间生产过程应当降低成本、节约材料，杜绝生产流程中的跑、冒、滴、漏等现象。
在车间的生产过程中，原材料成本降低起着至关重要的作用，直接影响着产品的利润。
一要制定产品的单位材料消耗定额和使用量，即确定在一定生产条件下，制造单位产品或完成工作量所需消耗某种材料的数量标准；二在材料领用方面，严把消耗定额关，根据产品产量、消耗定额及使用量，对材料进行限额控制，并填写领单；三加大考核力度，对超定额领料的班组及个人进行考核，节约者进行奖励。
通过层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗，降低材料成本，从而有效地降低产品的生产成本。
二、合理提高生产效率劳动效率的高低，直接影响工资水平，如果其他条件不变，工资增加，必然会使费用上升。
但是，提高生产效率，并使劳动效率增长的速度超过平均工资的增加速度，就可以在改善职工收入的同时降低费用水平。
提高劳动效率可以充分利用工作现场，提高设备利用率、操作工操作熟练程度、模具使用率、控制交接班时间、采用先进的工艺技术等方面，随着劳动效率的提高而相对降低生产成本。
三、减少重点项目的费用开支车间的水电费、燃气费、设备维修、配件费等所占的比重较大，节约车间费用开支应当抓住这些重点项目，采取有效措施。
第一，抓水电费、燃气费的节约，注意节约每一滴水，每一度电，从点滴做起；根据生产任务，合理安排烘炉时间，保温时及时调整到合适温度，减少燃气使用量。
第二，加强对各种设施、设备的维修和保养，严格按照设备保养计划进行设备保养，提高设备利用率，延长设备使用奉命，降低设备配件费用。
四、控制质量损失质量是成本的基础。
提高产品质量必须“以预防为主”，加强过程控制，减少因质量问题而造成的损失。
压铸工序连续三班生产，夜班自检尤为重要，首先对质量问题进行统计汇总，制定压铸自检标准，要求操作者在生产过程中，严格按照自检标准进行质量控制，减少废品损失产生。
其次开展质量自控能手活动，通过表彰奖励提高操作者的思想积极性，人人争做质量自控能手，使生产过程质量得到保证，减少质量问题，降低过程质量成本。
任何企业都是由部门组成，都是众多单元组成。
在企业生产和日常管理中，如何节约成本，提高利润，是每一位员工在心中时刻牢记的事情。
诚然，现在很多企业员工谈到节约成本，创造利润，就认为是管理者、是领导者的事情，与自己无关，其实不然。
如果每个人心中都有一本成本帐，在日常工作中就会以节约为宗旨，以利润为目标，管理和协作好所做的每一项工作，精益求精，使自己的生产成本做到最低。
如果人人都有了这样的思想，使车间生产成本达到最低，从而积跬步而致千里，汇聚江流终成大海，企业实现利润最大化。
如何加强生产成本管理
生产成本是生产过程中与制造相关的料、工、费在存货上的归集。
期末，生产成本余额作为存货中的在产品来反映；存货完工后，相关生产成本结转到库存商品的成本中去，随着库存商品的销售而转入利润表的“主营业务成本”，成为利润的扣减项。
管理费用是管理科室人员为了正常生产经营的运转而发生的相关费用，不能归集到产品制造上去（产品制造多少，制造什么产品几乎与这些费用的发生没有什么关系），从当期利润中直接扣除。
综上，生产成本与管理费用的相同点：1、两者都是企业的支出2、两者支出的目的都是为了企业正常运营3、两者最终都将转化为利润的扣减项。
生产成本与管理费用的不同点：1、生产成本是归集到存货中的，属于企业的资产；管理费用直接当期从利润中扣减；2、生产成本是与制造部门相关的材料、人工和费用的总和；管理费用是管理科室因管理职能而发生的费用3、生产成本只有生产制造业才会发生；管理费用任何一个企业都会产生这种费用。
