什么是360考核，有那些优缺点
360度考核法: 360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。
当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。
360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。
然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。
考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。
四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。
分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。
被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。
这就起到帮助员工提高的效果。
设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。
这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。
360度考核法的优缺点 360度考核法的优点在于： （1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。
（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度的不足在于： （1）考核成本高。
当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
（2）成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
（3）考核培训工作难度大。
组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在国内应用的难点 随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。
但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件： 一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本； 二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。
这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。
在国内实际运用时的注意事项 （1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法。
一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。
（2）创建实施360度考核法的外部环境。
网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。
（3）合理界定考核者和被考核者。
并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。
原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。
（4）根据实际需要确定考核要素。
不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。
比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作缜密和严格遵守财务制度等。
（5）选用合适的考核方法。
一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。
不同考核者适用的考核方法是不一样的。
比如，考核者是上司则适宜采用MBO法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。
（6）制定合适的考核周期。
不同考核者适用的考核周期是不一样的。
原则上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。
综上所述，360度考核法针对不同的企业和被考核者，可能是90度考核、180度考核、270度考核等等，千万不能搞一刀切。
全球十大风险投资公司是什么
KleinerPerkinsCaufield＆Byers（纳·伯金斯／简称KPCB） KP CB公司成立于1972年，在美国风险投资业中堪称傲视群雄，独步硅谷，最具有。
该公司群贤汇集，人才济济，目前有12名，其中包括公司创始人之一杜尔和前太阳微系统公司总裁乔依等 NewEnterpriseAssociates（新企业／简称NEA） NEA公司成立于19 78年，是一家致力于初创阶段风险投资的企业。
21年来，该公司通过对处在初创阶段的科技企业的投资，并参与管理，为的成长壮大立下了汗马功劳。
该公司主要投资于初创阶段的信息技术企业（包括软件、通信、电子、信息服务）以及制药和企业（包括生物技术、制药、保健、医疗器械、设备制造和信息管理）。
DraperFisherJurvetson（缒普··朱威森公司／简称DFJ） DFJ在投资于初创阶段企业的中堪称龙头老大。
目前它已投资150多家风险企业。
大多数时候，DFJ是风险企业首轮融资的人。
该公司的投资领域集中在具有巨大市场潜力的信息技术企业 GeneralAtlanticPa rtners（通用大西洋合伙公司／简称GAP） GAP是全球最大的专门投资于软件、服务和相关信息的私人权益投资公司。
GAP的投资业务遍及全球，这一点也是无人能够望其项背的。
从1980年以来，它共投资了60多家IT企业。
目前的投资组合中共有40多家公司，其中1\\\/4是非美国公司 AccelPartners（阿克赛尔合伙公司） Accel公司致力于帮助杰出的企业家创建世界级的高科技企业。
为能够获得更加深刻的理解和全面的经验，并以“有准备的头脑”来迎接挑战，Accel管理的8亿美元风险投资仅仅限于两个领域：通信和互联网／内部网。
通过集中投资，Accel可以为风险企业的发展提供深层次的帮助 Mayfield（梅伊费尔德公司） Mayfield是创立于1969年的私人风险投资合伙企业，其目的是为企业家提供经验、资源、管理队伍和业务指导，从而帮助他们将新观念和技术转变为成功的商业经营。
目前Mayfield管理下的资本超过10亿美元，且已向超过300家信息和保健公司投资，这些公司的总市值超过1000亿美元 InstitutionalVenturePartners（机构风险合伙公司／简称IVP） IVP创建于1980年，所投资的风险企业超过150家，其中大多数是设在硅谷的高科技公司，如Altera、LSILogic和西捷科技等著名公司 IVP的创办者R eidDennis是风险投资界的先驱之一。
在此之前曾成功地创办了Ampex公司和IVA－IVP的前身。
90年代中期，IVP在Internet领域的第一笔投资投向Excite，后者是Internet最为知名的门户之一，在与 @home合并后其价值达到了70亿美元
什么是虚拟技术
韩颖女士的扬名，要追溯到2001年，其时，47岁的韩颖被著名的《ASIACFO》杂志评选为2000年度“亚洲CFO融资最佳成就奖、亚洲最佳CFO”，是此奖设立以来获奖的中国第一人，且在获奖的6位亚洲CFO中排名第一。
在亚信公司，公认韩颖是仅次于董事长、CEO的NO.3，但她更认同自己是“0”号人物，“没有亚信的平台就没有我，没有1，0什么都不是，如果“1”顶天立地，“0”便使其价值无限增大。
” “成长为中国本土最优秀的女CFO之一”，这是韩颖的个人理想。
对CFO的考验，无处不在。
往昔，韩颖把一家没有财务管理报告和预算系统、缺乏对未来公司收入和盈利预测的初创的财务缺失的公司锻造成纳斯达克上市、经得起华尔街严格审计的规范公司；今天，韩颖正以一个CFO的职责力促亚信通过转型以回归高增长。
亚信的第一位职业经理人 韩颖即是亚信历史上第一位真正意义上的职业经理人。
“风险投资人带来的专业管理人员，特别是像韩颖这样的CFO人才，他们的思想和我们非正规化的思想结合，推动了我们的认识由感性向理性提升。
”亚信前任CEO、现董事长丁健一点不回避自己对职业经理人的依赖。
1998年年中，田溯宁如愿以偿地从惠普公司挖到了韩颖，韩加盟亚信，出任CFO。
之所以放弃惠普的优厚待遇，毅然接受田溯宁的邀请，韩颖说自己深知，“在外资企业，我永远不可能进入最高管理层”。
上班第一天，韩颖向田溯宁索要最新的财务报表，田狡猾地笑了，“这就是我们请你来的理由啊。
”韩颖大皱眉头，“亚信的财务秩序差不多完全需要重建。
” 融资、管钱、沟通，CFO的开门3件事。
初到亚信的韩颖面临的第一道难题，便是如何为财务极度紧张的亚信融到大笔现金，否则亚信随时可能破产。
韩颖着手新建了财务部门，理顺了亚信的财务系统。
9个月后，韩颖依仗在惠普公司建立的良好信誉和灵活的借贷条款，从银行筹到了1.45亿美元的资金。
此外，她积极游说英特尔公司，终使其成为亚信股东，注资2000万美元。
“女性的微笑最职业，做CFO做了这么久都快不会笑了。
”但就在2000年3月3日，一向“冷峻”的韩颖几乎是在开怀大笑了。
那一天，亚信在美国纳斯达克上市成功，当日股价上涨314%，融资1.2亿美元，成为纳市当天最成功的新股，并创纳斯达克亚洲股票单日最高涨幅。
随时随地提醒CEO 韩颖认为自己这个CFO是CEO达成企业理想最好的助手。
“CEO与CFO，是需要默契配合的两个关键角色。
” 2003年，亚信CEO易人，张醒生加盟亚信，坐第一把管理交椅，象征着亚信在专业化管理方面的完全与彻底。
亚信高管中的6位“创业元老”全线淡出，公司实际上已转由职业经理人组成的“经营者团队”控制管理。
韩颖刻意地甘居幕后，任劳任怨地协助新任CEO张醒生带领亚信尽快转型、拐过大弯。
登陆纳斯达克逾3年，亚信虽已成就了较为良好的业绩增幅、财务记录，但“贪婪成性”的投资人却已不满足于单纯意义上的“说到做到”，“投资人现在更关注亚信未来3～5年的发展战略，有否新的强劲增长点。
”韩颖以女性的缜密思维解读着投资人的心理。
对于时下的亚信而言，与海外资本市场的沟通显得格外重要。
前些日子，韩颖陪着张醒生专程赴美，拜会了华尔街的分析师以及投资人，与他们面对面地清谈，“女性天生有着与人交流的特长，关键是你能够把利润和成本控制好，让投资者对公司有一个良好的预期。
”韩颖称。
韩颖不是那种锋芒毕露的女人，严谨、务求实效的她表达自我观点的方式是用数字说话。
“CFO就是要把亚信所有的资金调动起来，CFO不仅仅是一个忠实于数字的职位，正因为他在数字上极度苛刻的原则，那么他更应有高度体现人性化的一面。
”不得不承认，韩颖的精明之处在于将企业文化理念通过财务手段的量化管理，演化为员工行为规范的总和。
2003年，亚信迈出了从“全电信”到“全方案”历史性的第一步。
韩颖乐观地预测2004年第一季度，亚信将实现净收入10%～18%的增长，“迈过这道坎儿，一切都会好起来。
” 影响： 如果没有杂志《CFO ASIA》，韩颖可能永远只能作为亚信的零号人物存在，这个零号代表着在头号人物之前的重要位置，同时也代表着默默无声，永远的幕后英雄。
2001年，47岁的韩颖当选为2000年度亚洲最佳CFO。
韩颖不仅将亚信逐步带向一个具有成熟管理方式和企业文化的成功企业，还通过在亚信的努力实现了自己要在CFO这个行业作到NO.1的理想。
上市之前的亚信一度陷入管理混乱的崩溃局面。
曾经从国外高薪聘请的CFO，经过3个月的努力后终于放弃了，临走留下的长信中只有一个主题-亚信无药可救
那是整个亚信公司的漫漫长夜，一直等到韩颖随风潜入夜，润物细无声 亚信的人都称韩颖是公司的零号人物。
到亚信之后，她做的第一件事就是教会田溯宁、丁健等一干技术人做事与做生意的区别。
这个时候的韩颖象一个母亲带着一群青春萌动但缺乏计划的大孩子，她要教给他们如何更好地在这个竞争环境中取得胜利，获赢的武器是什么。
理念： 韩颖还想做一个真正由中国人担当的好CFO。
无论在惠普时参加跨国公司举办的CFO联谊会，还是到亚信之后与中国的一些在美国上市公司的CFO交流，韩颖都感到深切的孤独和悲哀，因为在这些CFO中间，几乎没有中国人。
韩颖希望看到中国有土生土长的杰出CFO，她愿意为这个信念奔走呐喊，传道授业。
韩颖的人生三步曲是这样写成的：首先要清楚自己做什么最容易成功；然后要拼命积累，不断学习；最后要有自信和勇于改变现状的决心。
机会只偏爱那些有准备的人，韩颖并不张扬与激进，她只是随时做好准备迎接挑战。
成为亚洲首屈一指的CFO后，韩颖希望把亚信由成功带向成功，将未来的发展方向变成可以量化控制的流程，通过标准化的财务管理系统为亚信建立一种价值管理文化，这个任务比起将亚信带上美国股市更艰辛。
