彼得·圣吉的《第五项修炼》主要内容是什么?
1947年生加哥，1970年于斯坦福完成航空及太空工程学士学位后，麻省学院读研究生，旋即被佛睿思特（Jay Forrester ）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。
1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和戴明（Edwards Deming），阿吉瑞斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon）等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。
彼得·圣吉在麻省理工大学史隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。
1990年《第五项修炼》出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，并于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award）。
在短短几年中，被译成二三十种文字风行全世界，它不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。
美国商业周刊也因此而推崇圣吉为当代最杰出的新管理大师之一。
《第五项修练》是理论与实践相配套的一套新型的管理技术方法，是继“全面质量管理”（TQM）、“生产流程重组”、“团队战略”之后出现的又一管理新模式，被西方企业界誉为21世纪的企业管理圣经。
主要内容有“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”等五项管理技巧，试图通过这些具体的修炼办法来提升人类组织整体运作的“群体智力”。
《第五项修练》的核心是强调以系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。
《第五项修炼》涉及个人和组织心智模式的转变，它深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。
《第五项修练》顺应了信息化时代大潮，是知识经济的产物，完全符合我国创建学习型社会、学习型城市、学习型社区、学习型企业和学习型家庭的发展目标。
彼得·圣吉的五项修炼的要点是什么
1 自我超越 “自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。
通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心 投入工作、实现创造和超越。
此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时需要培养耐心、集中精力，对于学习如同对待自己的生命一般全身心地投入进学习 型组织。
它是学习型组织的精神基础。
2 改善心智模式 心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们通常不易察 觉。
心智模式影响自我表现出来的行为；通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。
改善心智模式我们把自己工作组织看成学习的场 所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步，我们学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。
它还包活进行一种 有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
3 建立共同愿景 共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。
组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作为个人要建立善于将领导的理念融入到自己心里，在组织中为实现共同的愿望而努力，通过努力学习，产生追求卓越的想法，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。
激发自己追求更高目标的热情，并在组织中获得鼓舞，使组织拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿望的能力。
4 团队学习 团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。
当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。
团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue） 开始。
“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力，让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。
以有创造性的方式察觉别人的智慧，并使其浮现，学习的速度便能大增。
在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人团体学习，这显得非常重要。
团体的智慧总是高于个人的智慧。
当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。
5 系统思考 企业和人类的其他活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考修炼。
系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼。
彼得·圣吉同时认为系统思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥其潜力。
十分重视第五项修炼，并认为它高于其他四项修炼。
少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。
系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们，融合整体能得到大于各部分加总的效力 《第五项修练》的核心是强调以系统思考代替机械 思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。
《第五项修炼》涉及个人和组织心智模式的转变，它深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。
微妙特性 即动态系统（dynamic system）整体运作的微妙特性。
一、今日的问题来自昨日的解：有些解决问题的方式，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者不能察觉，可能是因为系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。
二、愈用力推，系统反弹力量愈大：补偿性回馈（compensating feedback）：善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。
三、渐糟之前先渐好：不良后果延时产生前的短暂改善假象常使我们错估决策的有效性。
四、显而易见的解往往无效：不寻求真正的原因，而固执地推动熟悉的解决方案，不可能产生根本改善。
五、对策可能比问题更糟：舍本逐末，干预产生的短期改善可能导致长期依赖，任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。
六、欲速则不达：违反规律的求快不可取。
七、因与果在时空上并不紧密相连：易误判诱因。
八、寻找小而有效的高杠杆解：以小而专注的行动，产生重大、持久的改善。
观察变化的全程，而非以静态方式、或固定点的思考。
九、鱼与熊掌可以兼得：许多看似进退两难的矛盾（如低成本与高品质）往往是由于我们以静态片段的方式思考造成的印象，以动态流程思考，深入洞察变化，往往可以找到同时改善两者的“杠杆解”。
十、不可分割的整体性：系统边界原理（Principle of thesystem boundary），我们应该研究的互动因素，应该是跟要解决的问题相关的因素，而不是以组织或系统中因功能而划分的人为界线为出发点。
十一、没有绝对的内外：解决之道有时隐藏于你（内）与你所归罪的外部原因之间的互动和整体系统之中。
学习型管理的基本观点是什么
可以参照《第五项修炼》（作者：彼得.圣吉）
首先：问题更正一下：《第五项修炼》主要讲的是学习型组织 而不是 学习型管理。
两者具有根本的区别。
学习型组织 是一种管理理论。
是当今最前沿的宏观管理理论之一。
是管理哲学。
基本观点 就是 ：1层次扁平化 2 组织咨询化 3系统开放化
谈谈对彼得圣吉《第五项修炼》中五项修炼的理解
人类的历史于本世纪最后的十余年中，起了巨大的变化——象征世界两极化的柏林围墙于一九八九年倒了，东欧各国政权的变化速度和程度，都是前所未有的。
政治上，由两大强权领导的民主和集权对垒的局势不再。
于全球各地崛起的区域性经济组织，如欧洲联盟、北美自由贸易协定、亚太经合组织等，突破既有国界的限制，代替传统政治势力，成为主导世局的力量。
全球环境的变迁，更加深了人类命运与共的一体感；全球温室效应不断升高，工业国家排放的大量废气与热带雨林的滥伐，更加重了臭氧层的破坏程度。
面对即将来临的、人类命运更紧密相连的二十一世纪时，我们绝不能如上个世纪末般，以消极抗议、颓废，或一场大战来解决问题。
人类除了携手共同迎接这个无常的变局之外，再没有其他筹码可掷了。
再看看台湾的情势，自解严以来，我们虽欣见政治更民主、人心更开放，然而社会也因失序而乱象丛生、是非不分、物质挂帅、投机取巧，随取随弃的速食文化侵蚀了中国传统勤奋踏实的美德。
今天我们已走到一个不得不反思传统与寻找新未来的关键时刻。
超越混沌、走出杂乱 这样一个乱与变的局面，是危机，也是转机。
三年前，在台湾中钢公司即将欢度二十岁生日时，有鉴于企业必须要有因应变局的能力方能生存，我于是提出在企业内创造一个“混沌”的环境，让员工能从其中培养出迎接变局与创造的能力，令读圣吉博士所著《第五项修炼——系统思考的概念》，深觉它便是一个提供在乱中超越混沌、走出杂乱、迎接新时代的指引。
它将引导人，由看片段，到重新观照整体；由看事件，到看变化背后的结构；以及由静态的分析变因，到看见其间的互动，进而寻得一种动态的平衡。
就企业而言，值此转型的时刻，要联合上、中、下游产业，以求生存并创造最大利基。
而对中小企业占百分之九十以上的台湾企业而言，由于土地、劳力等过去轻易可取得的比较优势已不在，走向国际化已是唯一的生路，因此如何使产业升级，提高国际市场的竞争优势是刻不容缓的课题。
再将企业置于整体人类活动来看，它原就是社会运作下所产生的一种机制；正如圣吉所言，企业家是当今最有力量改变世界，创造公平正义社会的一群。
当面对饥饿、贫穷、环境迫害、道德沦丧等人类生存的危机时，企业家当有舍我其谁的担当。
就台湾而言，在积极参与国际社会活动时，于政策之制订，更应有系统思考。
举例而言，在主客观环境改变之下，岛内的劳力密集产业外移，成为不可避免的情况，因此应如何规划一套具体而微的对外投资政策
而为防止产业外移时造成岛内产业空洞化的危机，岛内投资环境的改善应如何同时兼顾
在争取参加GATT等国际组织时，岛内弱势团体的利益应如何照顾
此外，在鼓励企业发展时之补贴或低利融资等优惠政策，是否会造成社会资源分配之扭曲，或需要更大的社会成本去弥补
这些都需要各部门间抛弃本位主义、建立共识，才能减少著力之磨损，并寻得真正有效的、而不是挖东墙补西墙的根本解决之道。
自省与再出发 当世界大势分合递嬗，亚洲已然又跃上国际舞台时，读圣吉博士此书，尤让人忧喜参半。
喜的是，系统思考的精神竟与许多古老的中国思想不谋而合；忧的是，这些思想与智慧，经过清末以来的西化与反传统运动，至今已被弃之如敝展。
这些二十世纪的思想家，忧心仲仲的想为人类寻找的出路，是一种自心灵彻底的革新，启开一扇重新看世界的窗。
有感于此书中的观念精湛而将对人类有关键性的影响，本人曾力荐天下文化出版公司出版此书。
今此书即将付梓，衷心希望藉此书之出，让我们重拾中国古老的智慧，回到人之所以为人的起点，重新建立自省的能力，如此方能在变局中泰然自处，并崭获生机。
序 伟大的时代先驱 杨通谊 美国麻省理工史隆管理学院最先进的“系统思考、学习型组织”管理科学新技术，通过“五项修炼”及其工具，不断学习，提高企业组织的竞争力，并采用电脑模拟系统，使网络时代的新企业能立于不败之地。
新兴的系统思考、学习型组织是以“系统动力学”为核心的。
系统动力学导源于控制论（cybernetics），它的创始人是维纳博士（Dr.Norbert Wiener），他是笔者三十年代在麻省理工学院读书时的著名数学教授。
控制论名词来自希腊语。
原意为“驾驶者”，它指引出由工程技术转向管理技术的门径。
系统动力学的创始人是佛睿思特教授。
在他的指导下，他的学生圣吉博士以十年时间发展出系统思考、学习型组织的理论与实务，并写出这本名著。
财星杂志（Fortune）的报导曾指出：美国麻省理工史隆管理学院致力探讨的管理科学新技术，将是未来最具竞争力的管理技术。
通常一个企业的系统分析，须包含结构和政策对行为产生什么影响的研究。
令人惊异的是：企业赖以解决问题的政策，往往就是产生困境的原因。
如果只对现象做正面的进攻，而其内在原因依然存在，最后必然以失败告终。
反之，当企业设计是着力于驱除问题的原因，而不是仅注意现象，必然会脱颖而出。
根据上述经验，佛睿思特教授最近提出下个世纪“企业经营和社会系统”的新典范。
值得高兴的是，系统动力学的使用范围正在逐渐扩展中。
相信通过本书最先进的管理技术，在二十一世纪初，或许第二个十年内，某些先进国家，便会出现这样的“社会系统”。
到那时，甚至在教育方面也都会运用系统动力学了。
本书现由上海三联书店以中文翻译出版。
圣吉博士曾函邀参加翻译工作，围于时间，未克如愿，深为遗憾。
谨叙数言，以示渊源而附骥尾。
（本文作者为上海复旦大学管理学院教授、美国麻省理工学院终身荣誉院士）中文版序 为人类找出一条新路 〔美〕彼得·圣吉 我的朋友与工作伙伴杨硕英教授，在请我写这篇序文的时候，提供了以下的方向。
他说：“只要静坐冥思，想象有许多中国读者坐在你面前，想要听听你从内心深处所发出的肺腑之言，就这么简单。
”当我静坐并思考硕英的建议时，下面这些话便自心中源源涌现。
重新观照整体 远古的人类并未把自己跟所处的世界加以区分。
那时的人类所看见的世界是一个未被打破的整体，人与自然合而为一。
但不知自何时起，我们学会了区分自己，视自己为分离的个体。
我们刻意凸显个人意识，强调独立的意志、个人需求和个人的愿望。
这种自我意识的演化愈来愈强，我们也愈来愈与他人以及上帝所创造的万物区分。
这对人类的演进而言，是福，也是祸。
如果不懂得区分“自我”与“环境”，人类无从发展出现在所有的智能，也不可能发展出科学分析方法，学会认识自然宇宙，更不用说创造出二十世纪的科技文明了。
然而，这样的区分也演变成分割与孤立。
农业革命和后来的工业革命加深了专业化程度、加深了社会的分化，更加深了人类思想的割裂。
到后来，我们不仅自外于自然，而且认为有权主宰自然。
今天，人类的文化自幼教导我们：自然世界是为了我们的利益而存在，它不过是等着我们去使用的一个自然储存的“资源”而已。
现在，我们正处于十字路口上。
一方面，人类的文化告诉我们，我们走在正确的路上，只需继续向前迈进即可，人类原本生来就要征服自然的。
然而，种种迹象显示，我们可能已快走到这条路的尽头了。
我们学会了如何影响及改变环境，但没有想到，这样的影响力，已经严重到危及人类物种生存的程度。
人类的自我意识已经膨胀到极点，认为“小我”的福拉和周遭及自然的祸福不相连属，竟至失去了那份对宇宙生命奥妙应有的敬畏感，也失掉了我们从属于某种比自我更大整体的那种感觉。
在西方世界，我们的社会组织已被分割得四分五裂。
我们把生理的健康与心理的和精神的健康分割开来探讨，以致于人们虽然活得久些，但整体身心健康状况却每况愈下，所支付的社会成本也愈来愈高。
学校的教育成为片断知识的传授，和枯燥的学术性演练，最后竟发展到愈来愈和个人成长与真正的学习脱节，成效也愈来愈差。
政府各部门不仅已被分割得各自为政，且被各利益团体的不同需求分割，变成一部老旧瘫痪、无法有效运作的机器。
事实上，与现代管理系统有关的每一件事情，都根源于这种分割的思想上，这也无可避免的造成竞争。
在企业里，行销部门与制造部门处于对立状态；第一线的管理人员对总公司管理当局怀有近乎憎恶的敌意；各部门的竞争更甚于跟同业的竞争。
中国传统文化与新未来 就我的了解，中国传统文化的演进途径与西方文化略有不同。
你们的传统文化中，仍然保留了那些以生命一体的观点来了解的、万事万物运行的法则，以及对于奥妙的宇宙万有本源所体悟出极高明、精微而深广的古老智慧结晶。
在西方文化中，我们倾向于看见的则是由一件件事物所组成的世界；我们深信简单的因果关系，不停的寻找能够解释一切的答案。
因此当中国社会进入现代世界经济体系的时候，特别令我们注目。
在全世界都拭目以待的情况下，相信你们必定戒慎恐惧地期许自己，千万别重蹈西方人所犯下的错误。
工业化的力量也是强大的分割力量；随着工业的进步，分割在西方以加速的步调演进，并不意外。
农业革命时播下的分割种子，在烟囱、工厂和传统工业管理的气候中，步调更加快了。
看着你们的进展，我们自然会想问，你们会不会步入工业社会的后尘
物质愈富足，就愈惟我独尊，傲视于自然秩序之上
你们会不会牺牲社会来发展经济
你们会不会变成另外一个不择手段的剽窃自然、以非永续性及危害后代的方式发展的社会
或者，你们会找出一条新路
这些问题的答案，至少部分可在中国所发展的主要管理体制中找到解答。
因为管理体制将决定企业、政府和教育机构的特质。
而这些机构的特质将会塑造未来社会的形貌。
现代社群的精神生活，与其所处的许多大机构的精神生活息息相关。
而我们跟自然的关系和谐与否，与我们所处的许多大机构能否跟自然和谐相处，同样也密不可分。
因此，能把这本书献给有心为人类寻找一条新路的中国领导者与管理者，我内心深感惶恐与荣幸。
我相信《第五项修炼》这本书中所介绍的原理和技术，可以提供这样一条途径的初始架构。
它植基于不断省思我们心灵深处的真正愿望，强调尊重个人愿景（本书将经常用到这个词，它的含义是：一种共同的愿望、理想、远景或目标），并建立共有愿景；它植基于我们本有的创造性群体交谈能力，而使集体远比个体更有智慧；它植基于我们对人类系统概念化和建立共同了解的能力上；它植基于重视整体互动而非局部分析的思考方式；它是一条在本质上与西方工业发展完全不同的途径。
全球管理新趋势 现在，许多西方的企业及学校已开始努力尝试这条途径。
全世界在管理上也正在酝酿一个新趋势，这个趋势是由全球竞争所带动的。
在全球的竞争风潮之下，人们日益发觉二十一世纪的成功关键，与十九世纪和二十世纪的成功关键有很大的不同。
在过去，低廉的天然资源是一个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是被设计用来开发这些资源。
然而，这样的时代正离我们而去，发挥人们的创造力现在已经成为管理努力的重心。
然而更重要的是，有些领导者与管理者已经开始深切地体验到，我们一定能找出对策来化解那些根源于不断分割所产生的组织病毒，它使许多组织充斥着你争我夺、互相防卫的内部竞争，以及勾心斗角、玩弄手段的政治游戏，它只会消耗人们大量的精力，不断打击人们的工作意愿，使组织永远不可能建立伟大企业所必须的根基。
在我撰写第五项修炼的时候，深觉自己从许多睿智的前辈获益太多，无以回报。
每当有人问起：“你花了多少时间写这本书
”我常常回答说：“只花了几年，但这完全是因为有了先前一些杰出的思想家努力了百年的成果。
”这并非夸张，这本书是以一些不凡的人毕生的成果为基础。
其中麻省理工学院佛睿恩特（Jay Forrester）（我的恩师），他是“随机存取记忆体”（RAM，random access memory）的发明人，也是建造第一部通用型数位电脑的领导人，他所发展的“系统动力学”（system dynamics），对了解人类动态性复杂系统，提供了全面性的研究方法；阿吉瑞斯（Chris Argyris）是研究管理团体及其障碍的世界权威；鲍姆（David Bohm）是当代最重要的量子物理学家之一，他在群体“深度汇谈”（dialogue）方面的研究卓著，后来终身致力于探索思想意念与真实之间的关系；弗利慈（Robert Fritz）是一位极有才华的音乐家与作曲家，也对于创造过程具有独到而深入的见解；基佛（Charles Kiefer）和许多其他组织变革的专家，他们的成果已经开始显示如何凭借人们的梦想，而非畏惧，而使大家自行产生变革。
对于这几位前辈，我能想象得到的最好的回报方式，就是将他们的成果介绍给中国。
你们的学习，也将使我们大家更进一步地学习。
片断： 只有透过个人学习，组织才能学习。
虽然个人学习并不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织学习无从开始。
目前有些组织的领导者已开始重新思考公司的经营理念，他们深切体认引导个人学习的重要性。
日本京都陶瓷（一家陶瓷技术居世界领导地位的公司，其技术可使用在电子零部件和医学材料方面，另拥有自己的办公室自动化与通讯设备产品线）的创办人兼社长稻森胜夫说：“不论是研究发展、公司管理，或企业的任何方面，活力的来源是‘人’。
而每个人有自己的意愿、心智和思考方式。
如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升，和产业技术的发展。
” 稻森胜夫相信，要开发员工的潜能，必须对“潜意识”、“意愿’与“服务世界的真诚渴望”等人类心灵活动有新的理解。
他教导京都陶瓷的员工在公司“敬天爱人”座右铭的引导下，不断为追求完美而努力的同时，还要向内反省。
身为管理者，他深信提供员工物质的富足和精神的福祉同样重要。
以人为起点 在地球的另一半，一个全然不同的产业，美国汉诺瓦保险公司的总经理欧白恩也不约而同地朝类似的目标努力。
他说：“我们努力的方向是建立一个更适合人性的组织模式。
工业时代之初，人们1星期工作6天，才能赚得足够的金钱，以取得食物与栖身之所。
今天，我们大多数人在星期二下午就达成同样的目标。
传统阶层式的组织设计，并没有提供员工自尊与自我实现这类较高层次的需求。
而现代组织必须开始关照所有员工这些需要，否则管理效果不彰的现象仍会继续下去。
” 欧白恩和稻森胜夫一样，也主张管理者必须重新定义他们的工作。
他们必须放弃规划和控制的旧信条，并认识这个意义重大的新责任。
根据欧白恩的看法，管理者的基本工作是：“提供员工追求充实生活的工作环境”。
为了避免大家认为，这种建立企业的理念只是浪漫的口号，我必须指出京都陶瓷的辉煌业绩，它从初创到三十年后，销售额达20亿美金，几乎没有举债过，所达成的利润水准令许多公司钦羡。
汉诺瓦保险公司也相同，1969年当欧白恩的前任总经理亚当（Jack Adam）开始重建一套以人为核心的价值与信念的时候，汉诺瓦资产在保险业中仍敬陪末座。
今天，该公司利润的排名居此项产业所有同行中的前四分之一，且其过去十年中的成长比该产业的平均成长率高50％。
福特（Henry Ford）的观察也是企业管理中的另一真知灼见：“依我的想法，每个人都是一个有智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥精神力量。
但我们常缺少等待结果的耐心。
我们所需要的是以这股期待实践崇高使命的精神力量，来强化这样的心。
我们轻率地把自己跟这精神力量切断了。
我相信总有一天，我们能挖掘出这种创造未来精神力量的来源。
” “自我超越”是个人成长的学习修炼。
具有高度自我超越的人，能不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。
不断厘清“愿景”与现况 “自我超越”虽然是以磨练个人才能为基批，却有超乎此项目标的最高鸽的；它虽以精神的成长为发展方向，却超乎精神层面的纤发之上。
自我超越的意义在于以创造，而不是反应的观点，来面对自己的生活与生命。
就如与我长期共事的弗利慈（Robert Fritz）所说的：“古往今来，几乎每一个文比都有艺术、音乐、舞蹈、建筑、诗歌、历史故事、陶器与雕刻等。
创造的欲望不会受信念、国籍、信条、学历或时间的限制。
这种冲动存在我们心中，它不限于艺术，可能涵括生命中的一切，从日常俗务到非常深奥的事情。
” 当自我超越成为一项修炼、一项融入我们生命之中的活动，它的背后包含两项动作；首先是不断厘清到底什么对我们最重要。
我们常花太多的时间来应付沿路上的问题，而忘了我们为什么要走这条路。
结果对于我们真正重要的，反而模糊不清。
其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。
人往往会在情况已经恶化的时候，自欺欺人地佯装每件事情都没有问题，最后一败涂地。
或者当置身于一个人人都以为“我们正按照计划进行”的情况中，然而真实情况却未必尽然如此。
在迈向目标的过程中，知道自己现在身在何处是非常重要的。
当我们将“愿景”（vision，愿望的景象）与一个清楚的“现况景象”（相对于“愿景”的目前实况景象）同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”（creative tension），一种想要把二者合而为一的力量。
这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生纤解的倾向，以消除差距。
自我超越的精义便是学习如何在生命中产生和延续创造性张力。
学习的意思在这里并非指获取更多的资讯，而是培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力。
它是开创性的学习。
除非组织里每个层次的人都学习自我超越，否则无法建立学习型组织。
“超越”一词有时具有左右其他人或事的意思。
但在这里，“自我超越”是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。
用有形的标准来看，它是指在专业上，具有某一水准的熟练程度。
对一名技术精纯的艺匠而言，将其巧思融合熟练的手艺而形成浑然天成的作品，便是一种自我超越的实现。
生活中各个方面都需要自我超越的技能，无论是专业方面或自我成长。
高度自我超越的人具有共同的基本特质。
他们对愿景所持的观点和一般人不同。
对他们来说，愿景是一种召唤及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想。
另一方面他们把目前的真实情况，看作盟友而非敌人。
他们学会如何认清以及运用那些影响变革的力量，而不是抗拒这些力量。
他们具有追根究底的精神，将事情的真相一幕幕地廓清。
他们倾向于与他人、同时也与自我生命本身连成一体，因此并不失去自己的独特性。
他们知道自己属于一个自己有能力影响、但无法独力控制的创造过程。
高度自我超越的人水不停止学习。
但是自我超越不是你听拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身的修炼。
高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但这却绝不动摇他们高度的自信。
这显得矛盾吗
只有那些不能看清过程重要性的人才会觉得如此。
在汉诺瓦公司，人们追求“更成熟”。
欧白恩在他的著述中说，真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，有主见与自由意志，并且不断努力追求事情的真相。
欧白恩说，真正成熟的人不在意短期效益，这使他们能专注于一般人无法追求的长远目标，他们甚至顾及自己所作的选择对后代子孙的冲击。
欧白恩指出现代人缺乏对人类前途的关怀：“不管是什么理由，我们对于追求精神层面所作的努力，远比不上对物质发展的追求。
这是人类的大不幸，因为只有在精神层面得以发展的前提下，我们的潜能才能充分地发挥。
” 组织生命力的泉源 欧白恩指出：“员工个人的充分发展，对于我们企业追求卓越的目标至为重要。
”对于有人主张商场上的道德水准可低于其他活动，欧白恩不以为然地说：“我们相信生活中高尚的美德与经济上的成功，不但没有冲突而且可以兼得；事实上，长期而言，更有相辅相成的效果。
” 欧白恩从他的观点，说明组织为什么必须自我超越。
有些企业或许不是用“自我超越”这个字眼，但他们同样坚持员工的成长。
自我超越层次高的人誓愿也高，且更为主动，工作上的责任感深而广，学习也更快。
因此许多组织支持员工个人的成长，他们相信这样做能够强化组织。
欧白恩指出，追求自我超越还有一个更关乎个人的原因：“我们鼓励员工从事此项探索，因为对个人而言，健全的发展成就个人的幸福。
只寻求工作外的满足，而忽视工作在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。
” 赫门米勒的总裁赛蒙不久前说：“为什么工作不能够是我们生命中美好的事情
为什么我们把工作看作是一件不得不做的事情，而未能珍惜和赞美它
为什么工作不能够是人们终其一生发展道德与价值观、表现人文关怀与艺术的基石
为什么人们不能从工作中去体会事物设计的美、感受过程的美，并试着欣赏可持之恒久的价值之美
我相信这些都是工作本身就具有的。
” 当领导者决定要接受并力行这个理念的时候，这势必是组织演进过程中一个枢纽的时刻，也就是组织开始表明对其成员幸福、真诚誓愿的一刻。
传统上这是一种契约关系：以一天的辛勤工作，交换一天对等而公平的报酬。
现在，员工与企业之间可以建立一种不同的关系。
美国民意测验专家杨克洛维琪掌握美国民众的脉动40年之久。
我们在第一章中曾提过，杨克洛维琪指出，工作场所中的态度有了基本的转变，即从工具性的工作观转为较注重精神层面的工作观。
在工具性的观点下，工作是为了赚取收入，来支持我们去做工作外真正想做的事情。
这是典型的消费者导向的工作观：工作是产生收入的工具。
传统上，组织一向支持大家朝工具性的观点发展，也就是强调如果我们有了“工具性”的成长和发展，那么组织将更有效率。
欧白恩进一步说：“在我们寻求建立的组织类型中，人的自我发展与财务的成功是同等重要的。
这与我们最基本的前提并不悖：生活的美德与事业的成功不仅可以相容，而且相得益彰。
这与传统的商场信条相去甚远。
”
彼得圣吉学习型组织理论《第五项修炼——》的目录
学习型组织的五项修炼 第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）：发展自身，而不是除掉什么。
第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）：发掘内心世界的图象（假设、成见等），使这些图象浮上表面，并严加审视。
有效的表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）：整合个人愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。
注意是“整合”，是帮助组织培养成员主动而真诚的奉献和投入，而非被动的遵从，否则会产生反效果。
第四项修炼：团体学习（Teaml Learning） 第五项修炼：系统思考（Systems Thinking
彼得圣吉的《第五项修炼》的意义
彼得·圣吉博士于上世纪90年出的一本名为《第五项修炼》的管理学著作可谓风靡全球，闻名遐迩，被誉为“21世纪的管理圣经”。
足见其非凡的影响力和不可估量的人文价值。
“学习型组织”的基本含义应该是具有持续开发创造未来的能力的组织。
真正的学习型组织不是外显的一种组织形态，而是一种内在的精神诉求和心智修炼。
拿彼得·圣吉的话来说，真正的学习会触及做人的意义这一核心问题，通过学习我们得以再造自身；通过学习我们开发自身能力，去做从前不能做的事；通过学习我们重新认识世界，重新认识我们与世界的关联；通过学习我们拓展我们的创新能力，使自己成为生命成长过程的一部分。
创建学习型组织新的涵义应该是通过树立明确的目标，建立有效的机制和营造良好的学习氛围，充分发展员工的创造性思维能力，不断改善其获取知识、传递知识和运用知识的能力，以改进企业的管理理念、工作效能，促进企业的可持续发展。
企业可持续发展的动力已然成为了各行各业角逐的真正资本，谁能够率先掌握新动态，适应新形势，谁便掌控了主动权和领先优势。
可以说，学习能力的保持与提高已经是形势所迫、大势所趋，创建学习型组织更是应对新形式、迎接新挑战的必然选择。
