试述企业从内部提拔高素质人力资源的必要性
弗雷德里W·泰罗（Frederick Winslow Taylor，1856—1915，被人尊称为“科学管理之父”，学界公他为管的开创者，从他开始，管理学走上了科学化的道路。
这位伟人有两件事与他终身相伴，一是他为之操劳一生的美国钢铁产业，二是渗透在他骨髓里的清教徒精神。
钢铁厂的实践使他在管理技术与方法上创建了前所未有的系统学说，清教徒的精神使他在管理思想与观念上创建了影响深远的理论遗产。
泰罗的家庭，是美国那种典型的中产阶级。
他的父亲既是一个虔诚的贵格教徒，又是一个成功的律师。
良好的家庭环境，从小塑造出泰罗性格中某些不同寻常的优秀品质。
据说，泰罗特别反感那种浪费、懒散、漫不经心、大而化之的劣习。
在泰罗接受的早期教育中，他读了大量古典名著，而且养成了勤于动手、热衷实验的习惯。
他干什么都非常执着，就连跑步，他也要琢磨出一种最不疲劳的跑法。
一般人眼里不起眼的小事，他非要探究出“最好的方法”不可。
这种“打破砂锅问到底”的精神，被他保持了一辈子。
有人认为，泰罗是一个理想主义者，他以常人所不具备的热忱、毅力和坚韧，追求尽善尽美。
他后来在管理学上的建树，同这种个人品性有极大关联。
泰罗的父亲希望他能子承父业，为此把泰罗送到埃克塞特学院学习。
泰罗发愤苦读，18岁时如愿以偿，考入哈佛大学法学院。
但是，读书过于刻苦，严重损害了他的视力，加上他的神经性头痛，迫使他中途退学，开始了他的职业生涯。
后来有一些专门研究泰罗的学者认为，视力衰退只是泰罗退学的一个借口，其真实原因是泰罗不愿继承父业，经历了青少年的“身份危机”后，他以这种方式来显示自己的独立性。
不管是出于什么原因，泰罗退学后并不是像父母期望的那样成为一个“白领”，而是到费城的一个水压工厂当了整整四年学徒。
由于他的家庭富有，所以泰罗的学徒生涯没有任何收入。
这一阶段的苦行僧式生活，使泰罗对下层工人的喜怒哀乐有了切身的感受，也进一步磨炼了他的性格。
泰罗的这种经历，应验了中国人熟知的孟子名言：“天降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”。
1878年，泰罗离开水压厂，来到米德维尔（Midvale）钢铁公司。
起初，他在车间里当普通工人。
这一时期的美国工厂，已经表现出大机器工业的巨大威力，尤其是钢铁工业和铁路，成为当时先进生产力的代表。
然而，当时的工人多数没有受过教育，监工更是缺乏教养，整个工业的管理水平，基本上处于“拿摩温”对抗“芦柴棒”的层次上。
在“粗鲁”的车间里，像泰罗这样受过高等教育，又具有良好个人修养的工人，就如同凤毛麟角一般。
由于泰罗的表现出众，他在米德维尔的地位迅速上升，由工人一步步被提拔为车间管理员、机工班长、负责全厂维修的总技师，到1884年，他成为米德维尔的总工程师。
就在这一阶段，他参加了新泽西州史蒂文斯技术学院的业余学习，获得了机械工程学位。
他的业余学习也别具一格——从来不去听课，只参加考试，却成绩优秀。
米德维尔给泰罗提供了一个改进管理的广阔天地，他在米德维尔进行了多种实验，尤其是在工时研究方面，米德维尔的实验使这位年轻气盛、急于改造世界的工程师学到了不少东西。
在他担任工长时，他曾满怀信心地推广他的科学方法，以求提高产量和效率。
但是，他却遇到了工人的对抗。
工人们吃够了拿摩温的苦头，对任何企图让他们增加产量的做法都表现出高度的不信任。
面对工人的不合作，泰罗曾经使用过罚款手段，但他很快从实践中认识到，罚款无济于事，不管你进行管理改革的初衷是多么诱人，都必须得到工人的理解和支持。
工人也在对抗中体察到了泰罗对他们的良苦用心，转而接受他的指导。
一代管理大师，就是在这样一种摸索中，逐渐完善了他的思路。
经过12年的不断研究和实验，科学管理的基本理念和方法，在米德维尔诞生了。
鉴于泰罗对创立科学管理的巨大贡献，人们一般把它叫做泰罗制。
泰罗离开米德维尔后，受伯利恒钢铁公司大股东沃顿的邀请，到伯利恒担任管理顾问。
沃顿是美国第一所商学院（设在宾夕法尼亚）的创立者，他知道管理的价值所在。
在伯利恒，泰罗开始全面进行他的管理实验。
他请来了一批助手同他一道工作，包括后来名声远扬的管理顾问甘特和在数学方法上给予泰罗极大帮助的巴思，还有后来在沃特顿兵工厂给他惹出麻烦的梅里克等人。
这个团队的工作是卓有成效的，最有名的搬运生铁实验就是在伯利恒进行的，在米德维尔未能完成的切割金属实验也在这里继续开展起来，泰罗制的主要内容，都在这里实现了。
但是，泰罗在这里遇到了另一种考验。
伯利恒的居民，担心像泰罗这样提高劳动生产率，会导致减少市民的就业机会。
公司的管理部门，充斥着大量毫无技术的拿摩温式管理人员，他们由于泰罗引进了成本会计法而无法继续滥竽充数蒙混下去，把泰罗看作是对他们饭碗的威胁。
尤其是旧式工头的反对，使泰罗在伯利恒的日子并不好过。
1901年，泰罗不得不离开这个公司。
具有讽刺意味的是，泰罗离开后，伯利恒停止推行泰罗制而导致生产下降，基层管理人员又悄悄地采用了泰罗的方法来恢复生产，只是向上级汇报时不承认而已。
离开了伯利恒的泰罗，由于有丰厚的专利收入和积蓄，他不再同工厂打交道，而是埋头著述，写出了科学管理的代表作《工厂管理》，同时，泰罗以整修他在费城近郊博克斯利的庭院草坪为消遣。
也许是本性难移，他琢磨出了一种新的土壤混合配方，调查了高尔夫球场的草坪种类，还设计出一种新的“Y”型高尔夫球竿，打高尔夫成为他科学管理思想的实验方式。
科学管理即使在休闲生活中也能发挥出它的巨大威力，泰罗依赖他对球场、球竿和击球方法的改进，使他这个高尔夫球的新手（他1896年才学会打球）先后在1902、1903、1905年获得了费城乡村俱乐部障碍赛冠军。
人们对泰罗制的认识，在实践中不知不觉地开始变化。
一些工厂陆陆续续主动采用泰罗式的管理方法，支持泰罗的学者也越来越多。
在这种情况下，泰罗开始到处旅行，到处讲演，宣传和推广科学管理。
但是有一个原则他一直坚持了下来，就是任何讲演和咨询一概不收取报酬，甚至连车马费都不要，完全是自己赔钱赚吆喝。
直到后来陆军部和布鲁克林造船厂请他当顾问，他依然拒绝领取报酬。
1910年的东部铁路运费案，使泰罗制名声大振。
当时，铁路公司要求提高运费，客户当然反对运费涨价，州际贸易委员会为此举行听证会。
波士顿的律师布兰代斯，是个非常热心的公益代理人，他为泰罗的管理方法取名“科学管理”。
听证会上，主张推行泰罗制的埃默森甚至算了一笔细账，认为实行科学管理后铁路公司每天可节省100万美元，所以完全不必提高运费，真正要做的事情是改革管理。
从此开始，科学管理迅速广泛传播开来，泰罗也于1911年出版了他最重要的专著《科学管理原理》。
但是，世界上的事情往往是复杂的，科学管理在推广过程中也遇到了强有力的抵制，最大的麻烦来自工会。
泰罗根据他多年在工厂的经验，对工会没有多少好感。
他认为，工会存在的必要性，是建立在劳资对抗的基础上的。
如果管理者能够恰当地充当劳方和资方的中间人，使工人利益得到有效的维护，工会就是不必要的。
1911年，泰罗受聘担任陆军军械部的顾问，在兵工厂推广泰罗制。
他的助手梅里克在沃特顿兵工厂进行工时研究时，一个铸工以工会会员为由拒绝配合，兵工厂的领导人惠尔上校同这个工人谈话后，该工人依然不合作。
于是，工厂以“不服从命令”为由解雇了这个工人，由此引发了工人的罢工。
工会领导人乘机推波助澜，要求国会调查此事。
众议院组织了一个特别委员会开始调查听证。
在听证中，泰罗受到了敌意式的对待，委员会明显地站在工会一边，对泰罗毫不客气，多次打断他的叙述，而且曲解他的发言。
在这种情况下，泰罗表现出了克制、严谨、实事求是的美德，从正面阐述科学管理的实质和意义，使他的证词成为有关科学管理的重要文献之一。
但是，这种偏袒工会的气氛，最终影响了国会的态度，国会两院形成了一个政府拨款的附加条款，规定凡是在政府拨款的企业中（主要是陆军、海军和邮政）不得使用泰罗制的任何方法。
直到1949年，这个附加条款才被取消。
国会听证对泰罗是一种折磨，突然冒出来的许多“效率专家”更是对泰罗的一种考验。
从东部铁路运费案开始，泰罗制成为管理时尚，仿佛雨后春笋般冒出来的“效率专家”到处奔忙，他们多数对泰罗制只知道一点皮毛，但却大言不惭地许诺客户能快速提高效率，照猫画虎式地搬来了泰罗制的一些措施，而把泰罗本人关于推广科学管理最少要三五年时间的告诫于不顾，更听不进科学管理不是灵丹妙药的劝告。
泰罗关于科学管理的基本原则和思想精神，被这些效率专家抛到爪哇国里；泰罗认为不能放在首位考虑的技术方法，却被这些效率专家奉为圭臬。
面对这种本末倒置的挑战，泰罗以更大的耐心，到处演讲，以求矫正偏失。
最后，泰罗在一次演讲后回来的火车上受了风寒，转为肺炎而不治。
他的墓地，在一座能够看到费城钢铁厂的山坡上。
墓碑上的“科学管理之父”一语，代表了他一生的功绩。
科学管理首创于美国，其内容相当丰富，它是以工商业的生产管理和车间管理为起点，理论、原则和操作性技术方法相结合，兼具思想性和实用性的一整套管理学说。
其主要内容涉及到生产管理的技术与方法、管理职能、管理人员、组织原理、管理哲学等五大方面。
正是从科学管理开始，管理学沿着伽利略、牛顿创立的实验科学道路，告别了单纯的经验总结和智慧技巧，由“治术”发展为一门科学，迄今仍不失其光彩。
许多论著谈及科学管理，往往把注意力集中在技术层面，实际上，科学管理所包含的思想层面内容，远比其技术手段重要得多。
只有完整地理解钢铁公司和新教伦理的有机组合，才能真正掌握泰罗制。
你说，一个企业人员老不稳定，流失率较高，应该怎样举证分析
正常的员工流动有利免企营与管理僵化，给企业带来新的管理理念鲜血液，有利于员工能与创造性的发挥。
物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的成本。
这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置，而销售部员工的离职更会带来一定程度上销售额的降低与客户的流失。
近年来，员工流失率高一直是困扰我国大多数企业，特别是一些以生产制造为主的民营企业的主要问题。
笔者曾给上海某电器有限公司做人力资源管理咨询，这家公司的主导产品是低压电器，现在还没有自主品牌，主要是给国外一些大客户做OEM。
对于生产制造型企业来说，基层员工是利润的直接创造者，然而，在调研过程中，笔者了解到近年来基层员工流失率居高不下，有时候月初招上来的员工，到了月底所剩的已经寥寥无几了，最夸张的是有一天走了80个员工，公司为此付出了沉重的代价。
那么如何有效地解决员工流失率高这一问题
让我们先来分析一下引起员工离职的原因： 1、现有体制使员工无归属感 现代企业制度指出，要使企业具有持久的活力，做成“百年老店”，必须做到“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”。
我国企业以民营企业居多，而民营企业中又以家族式企业居多。
家族式企业的一个典型特征是，所有权与经营权没有合理分开，常常出现股东、董事会成员出任总经理、部门经理的情况，而职业经理人则占据少数。
在这种大背景下，职业经理人往往很难融入公司中，他们常常觉得自己是外人，是打工仔，而且自己处处受那些股东的影响与管制，潜能也无法发挥。
久而久之，他们选择了放弃与另谋出路。
2、现有薪酬体系使员工感到不公平 亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。
这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。
现代意义上的公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。
内部公平是指工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。
如果研发部门员工的基本工资与人力资源部员工的基本工资一样，研发部员工自然感到明显的不公平，原因很简单，研发部对员工的素质与能力要求都要比人力部高。
外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。
公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，时间一长，“千里马”就会无奈地离去，投奔新的雇主。
3、缺乏合理的激励机制 这里的激励包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。
物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。
如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流失率就会增高。
人是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所做的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现离职的情况。
博思创业（北京）管理咨询公司在给浙江某家房地产行业公司进行咨询时就碰到过这样一位员工，在我们与他访谈时，他表现出对公司诸多的不满，同时说出有离职的打算。
在进行深入的了解后，项目组终于发现了其中的原委。
他是销售部的，前段时间他为公司获取了一个新的客户，接了一个大单子，部门经理很高兴，答应给他资金，可三个月过去了也没有兑现诺言，而且也没有在同事面前表扬他，这让他非常不满。
另外一件事是，自他进入公司那一天开始，经理就答应给他报销每天的交通费，可到现在一个月也没有报销。
“钱是次要的，但说话要算话
”这位员工于是说。
4、缺乏科学的管理体系 随着企业的发展壮大，企业对科学化的、规范化的管理要求越来越高，管理不科学已成为制约我国大多数民营企业发展的瓶劲。
在文章的开端，笔者提到的上海这家生产低压电器的公司就存在这样的问题。
现在他们的客户都是那些大客户，而他们的生产量是根据大客户的需求和订单来确定，一段时间内大客户对低压电器需求量特别大，那么公司必须得拼命的敢产量以满足大客户的需求。
然而，我们看到的情况是，公司即使在非常时期实行的始终是一班制，而这种制度的直接结果是基层员工和一部分中层员工无休止的加班，有时候一天加班的时间长达10小时之多，而加班除了按正常的计件工资制支出的工资外，没有额外的补贴。
加班时间过长，不仅劳动效率上不去，员工也滋生了不满情绪，纷纷离职。
相比较而言，电器行业的市场主导者德力西集团所试验采用的两班制有效地解决了这一问题，不仅避免了员工长期疲劳的工作，而且留住了员工，更为重要的是在不同班次员工间引入了合理的竞争机制，有效地提高了员工的工作效率。
5、缺乏必要的职业生涯规划 在大多数民营企业中都存在这样的现象，基层员工根本没有提升的机会，他们只能永远地进行基本的操作，而无法走上管理者的岗位。
中层管理者中一部分是公司的小股东，是“元老级”人物，根深蒂固，虽然向上攀升的可能性不大，但他们的地位也无法被动摇；另一部分是职业经理人，这其中相当大的一部分是“空降兵”，他们没有股份，但高层又都被大股东所占据，因此也没有被提升的机会。
古有一名言：“不想当将军的兵不是好兵”。
虽然不是每个小兵都能最终当上将军，但也没有哪个兵甘愿一辈子做小兵。
员工看不到晋升的希望，积极性会越来越低，最终选择了离职。
当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。
中国企业寿命短，平均只有6——7年，而民营企业寿命更短，平均只有2.9年。
在世界排行榜上，华人在富人排行榜上的位置比企业排行榜上高多了，因为华人企业的形态是他个人的，而不是一个纯企业的形态，这也是企业难以长大的重要原因。
因此，企业家必须将个人的魅力、资源组织化，即善于运用两类人，一类是能力比自己强的人，一类是不如自己的人，但有好多企业家是不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用，这就很危险了。
民营企业要得到长足的发展，再也不能忽视人力资源管理了。
一、员工为何弃你而去
员工不正常的流动，诸如招人、跳槽之类的现象，在企业里比较普遍，在民营企业更是司空见惯。
人员不正常流动所带来的后果不言而喻。
民营企业员工流失的原因其实很简单，根据调查分析，大致有以下几方面：——工作强度大，负担过重。
许多企业的工作时间分上午、下午、晚上三个工作时段，总工作时间普遍超过12小时，其中还包括部门经理在内的中层干部。
调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。
有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。
无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。
即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。
——处罚严重，工作压力大。
从80年代至今，民营企业一路走来，也积累了不少的管理心得。
但是，这种靠企业主自己摸索出的“土方土法”，虽然在一定程度上有效，但大多明显缺乏科学性。
例如，处罚制度是这些民营企业管理制度的重要部分，处罚涉及工作任务的数量、质量、厂纪、损失、行为规范等方面，处罚比奖励多得多。
共知名服装厂《员工规章制度》规定技术员工必须做满6个月，否则就不予结账。
另外，迟到、旷工、打架等罚款200元。
类似的规定写满了整整一张纸，下面还签有员工和车间组长的名字。
——员工感觉没有前途。
员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。
这一点在职业经理人身上体现得较为明显。
在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，也少有机会从低到高逐级上升。
如果员工发现有更能施展其才华的企业，他会选择跳槽。
——企业内部管理混乱。
企业内部管理混乱，缺乏基本的管理制度，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。
由于老板一言堂，没有明确的工作标准，员工即使努力工作，也难以获得认可。
“企业不正规”，员工哪里还有安全感
二、“一手遮天”将走入“死胡同”在我国的民营企业中，老权威管理模式比较盛行。
这种个人式、经验式、家庭式的管理，在企业创业初期还可以起到有益的作用。
但是，随着企业发展，这种家族式管理就成了制约企业发展的桎梏。
有一个故事很能说明这种惯性效应。
一头小象，从小就被一根很细的麻绳拴到一棵树上，一直到它长成了大象，它仍然还是那么被拴着。
一个小孩看到后，问他的爸爸，为什么大象不挣脱绳子逃走呢
他爸爸告诉他，因为这头象小时候就被这根绳子拴着，它挣了好多次，都没有挣开，所以，它以为自己永远都不能挣开这个束缚。
一直到它长成大象，它仍然还是被这么一根细细的绳子挂着。
相当数量的民营企业家是作为都市草莽英雄出现的。
他们在一种僵化的体制变革中勇为天下先，第一个吃螃蟹，善于利用规则，他们在“马上”得了“天下”。
可是，治理天下是需要另一套“法术”的。
如果说得“天下”起关键因素的是勇气，而治理“天下”更需要管理。
所以，有人总结说，“一次创业凭胆大”、“二次创业靠理智”。
阿拉伯故事中那个智慧的渔夫，面对拥有“无限”权力的魔鬼，使用了一个玻璃瓶，就成功地制服了它。
现在的企业管理也需要一个玻璃瓶，这个玻璃瓶其实就是一套标准化企业管理体系，或者说是机制。
如果人力资源管理跟不上，民营企业的发展容易掉入“速度陷阱”、那些垮掉的企业有很多都是发展速度非常快的民营企业，比如三株、巨人等，所以关键是有没有持续发展的能力，而不是速度和短期内如何做得更大。
企业的成长依赖于人才，但员工融合度是一个渐进的过程。
一个企业是否成熟的重要标志就是企业的重要岗位是否由内部提拔产生，而不是招聘来的。
要使员工能够逐步融合，企业就要一步一步地发展。
就像筑坝，要一层层撒上、一层层夯实才坚固。
再者，民营企业在创业初期不要当“甩手掌柜”，因为这样的话，尤其是对于小企业很容易出现失控。
要强化员工对企业的忠诚（这对企业的发展非常重要），一定要建立良好的企业内部控制系统，形成企业的互补性资源，就是说每一个岗位都是互补的，不是每一个人都是不可或缺的。
三、是雇员靠老板，还是老板靠雇员
飞龙集团总裁姜伟曾在《总裁的二十大失误》中反省，飞龙集团的失误之一，是从来没有对人才结构认真进行战略性设计，随机招收人才，并没有一套完整的选择和培养人才的规章。
人才结构的不合理造成企业各部门发展不均衡，常常出现弱企划、大市场；弱质检、大生产；弱财务、大营销等发展不均衡的局面，造成人才部门阻碍企业发展的状况。
山东天达生物制药股份有限公司董事长张世家说，“天达”从创业起，我就决定不搞家族企业，管理层全用外地人，用来自五湖四海的大学生。
但大事还是我作主，靠我一人拍脑瓜。
几年走下来，我觉得力不从心，“天达”在管理上始终上不去，这将是致命的。
民营企业是在改革开放的大潮中崛起的一支生力军。
许多企业是在商品经济大潮搏击中创业奠基的。
随着企业发展，规模扩大，企业中暴露出的问题也越来越明显。
前不久，方太董事长茅理翔先生在他刚刚出版的新著《管理千千结》中谈到，当前民营企业正经历着一场传统管理向现代管理转变的过程，这里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而论，但最根本的是必须正确处理好老板与雇员的关系。
茅理翔说，现在不少民营企业家普遍反映人难管，最根本的原因是“老板与雇员的关系”没有摆正关系造成的。
管理对象首先是人。
过去很简单，农民从田里出来，只要能挣钱什么苦都能吃，什么条件都不会讲。
大部分民营企业家也是采用传统管理手段，家长制领导方式，拍脑袋决策方式，把员工当成雇工、工具、机器人，人治为主，有制度，但比较粗放。
这种管理模式，适合于规模小、员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低的企业。
如今企业发展要有高层次人才，大学生多了，普通工人至少也是高中生，民主意识强了，需求观变了，要实现自我价值，管理就必须把民主性与法治结合起来。
现代管理特征是，以人为本作为管理的核心，事事尊重人的需求，处处调动人的积极性，实现人的自我价值为中心的管理。
同时，还必须实行所有权与经营权分离，让董事会与总经理各司其职。
还要制定一套完善、科学、合理、先进的管理制度、管理方法。
在这样的情况下，如果老板本人的素质提高不快，还是停留在“敢打敢拼敢冲”的时代，而员工的素质提高很快，加上市场变化很大，竞争很激烈，就容易产生碰撞和矛盾。
所以，现代管理是人本管理，对人的管理必须讲艺术，把员工当作社会人和文化人，学会尊重他们的意愿，满足他们各个层次的需求。
那么老板的观念应如何转变呢
茅理翔建议：老板必须从“雇员靠老板”的思想转变为“老板靠雇员”，没有雇员，就没有老板，从内心深处想通这个问题。
树立“以人为本”的管理思想，如何去把人的积极性调动起来，把实现人的自我价值作为老板用人的出发点。
应该有一套完善的激励机制和合理的分配机制调动人的积极性。
可以用骨干入股的办法来锁住他的心。
创造企业文化，增强职工的凝聚力。
四、民企要学会“以人为本”西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。
从这个意义上来讲，人才是企业发展的重要资源，企业的一切都要从人出发，人是企业一切活动成败的根本。
所以，“以人为本”就要尊重公司里的每一个人，用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，只有这样，企业才能作为一个协同作战、团结、高效、创新的团体，去适应市场经济激烈的竞争。
有一些民营企业，虽然面向社会招贤纳才，为了降低企业的经营风险和管理风险，却要贤才交纳一定的风险保证金。
对于人才来说，交一部分算不上股份的风险金才能为企业工作，既是企业的失误更是自己的耻辱。
所以，有这个条件限制，企业无疑是把真正的人才拒之门外，这些都是没有市场化的人才机制造成的。
其实，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。
世界零售业巨头沃尔玛公司所倡导的企业文化，第一条也是“尊重个人”。
由此可见，“尊重个人”应是善待人力资源的前提，没这一点，“以人为本”则无从谈起。
尊重人才的重要一条就是倍守信用。
很多民营企业在招聘时往往许诺的条件十分优厚，一旦录用后便把员工看成奴隶似的驱使，不关心员工疾苦，剥夺其基本自由，任意克扣工资和奖金，承诺多次的奖励不予兑现，还一个劲要员工“乐于奉献”。
要知道，优秀的人才总会找到较好收入的职位，一家企业的职员如果收入过低，还不能很好地养活自己和家人，那将是职业的耻辱。
用人更需培养人。
许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求；有3年以上工作经验者优先录用。
许多民企老板也说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。
企业哪有功夫去培养人才，中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空
这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。
首先，人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。
可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。
因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才
在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。
当然，保持一定比例的人才流动率，对企业管理和效率的提高是很有必要的。
据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在15％左右为宜，然而，中国许多民企的人才流动率高达50％左右，过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时，增加了监管的成本，所以，重视人才的培养，做好人才培养工作才是民企的当务之急。
下面的马斯洛理论可能会对你有所帮助马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
各层次需要的基本含义如下：（1）生理上的需要。
这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求：◆ 呼吸◆ 水◆ 食物◆ 睡眠◆ 生理平衡◆ 分泌◆ 性如果这些需要（除性以外）任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。
换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。
在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。
马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。
（2）安全上的需要。
这是人类要求对以下事物的需求：◆ 人身安全◆ 健康保障◆ 资源所有性◆ 财产所有性◆ 道德保障◆ 工作职位保障◆ 家庭安全马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。
当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。
（3）情感和归属的需要。
这一层次包括对以下事物的需求：◆ 友情◆ 爱情◆ 性亲密人人都希望得到相互的关系和照顾。
感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。
（4）尊重的需要。
该层次包括对以下事物的需求：◆ 自我尊重◆ 信心◆ 成就◆ 对他人尊重◆ 被他人尊重人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。
尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。
内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。
总之，内部尊重就是人的自尊。
外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。
马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。
（5）自我实现的需要。
该层次包括对以下事物的需求：◆ 道德◆ 创造力◆ 自觉性◆ 问题解决能力◆ 公正度◆ 接受现实能力这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。
也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。
马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。
自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。
1954年，马斯洛在《激励与个性》一书中探讨了他早期著作中提及的另外两种需要：求知需要和审美需要。
这两种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这二者应居于尊敬需要与自我实现需要之间。
基本假设● 已经满足的需求，不再是激励因素。
人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。
● 大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。
● 一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。
● 满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。
基本观点（1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
（2） 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。
相应的，获得基本满座的需要就不再是一股激励力量。
（3） 五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。
任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。
各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
（4） 马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。
在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。
员工与老板之间该如何相处
同志有句名言：政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
无数的事实表明，任何成功的领导者身边都有一个强有力的领导班子,其最优秀的特质通常表现为:忠心耿耿、士气高涨、思维活跃、配合默契、结构合理。
但是，并不是每一个领导者都有幸能拥有这样的领导班子。
一个优秀的领导班子是带领学校走向成功的基本保证,但是优秀领导班子的建立却并非一蹴而就的,还需要领导投入必要的时间和精力加以逐步改进和完善。
\ 我认为加强学校领导班子建设，一般应遵循以下原则：\ 一、互补原则\ 领导班子成员应在各方面呈互补性，只有这样才能形成一个有力的团队，其互补主要包括以下内容：\ 1、性格互补：领导班子各个成员的性格应该是互补的．既要有沉稳老练的人，又要有开拓进取的人；既要有细心周全的人，又要有敢做敢为的人；既要有急性子的人，又要有慢性子的人。
如果一个领导班子全是沉稳老练的慢性子人，这个组织必然偏向于保守；如果领导班子全是开拓进取的急性子人，这个组织必然失误颇多。
我校是九年一贯制学校，2004年学校划转由区政府管理后，区教育局党委就充分考虑到这一原则，新提拔的分管中小学两位副校长正好是这两种性格互补的人。
这两位学校主要领导对这个新划转学校的稳定和发展起到了巨大的积极作用。
\ 2、知识互补：在领导班子中，应有各个方面的人才，只有均衡发展，学校才能高效率地运转。
领导班子的最佳知识结构，是指将具有不同的知识特长和不同专长的领导者组成合理的立体知识结构。
我三名校级领导，一名文科专业毕业，一名理科专业毕业，一名小学教育专业毕业，工作中三者互补，形成了稳定的三角形结构。
这也是区教育局党委的高明之作。
\ 3、性别互补：在领导班子成员构成中，最好男女皆有。
俗话说得好，男女搭配，工作不累。
一般而言，女干部的直觉较强，男领导长于分析，两者互补，相得益彰，有利于作出合理的决策。
我校近十五年来，中层以上干部中没有女同志，对学校工作尤其是妇女工作造成了一定影响。
学校划转到樊城区后，局党委增设了妇委会主任一职，对占将近一半女教师的我校来说起到了巨大的积极作用。
\ 二、宽容原则\ 作为领导，尤其是一把手一定要心胸宽，气度大。
所谓气度，就是领导对下属缺点的容忍程度。
俗话说，尺有所短，寸有所长，领导用人既要善于发挥他的长处，同时还要包容其缺点。
古人云：水至清，则无鱼，人至察，则无徒。
一把手对副职的缺点看得太清楚，就必然会在工作中投入更多的注意，而掩盖了副职的很多优点。
这样，副职的工作积极性必然受到打击，这对事业的发展是非常不利的。
领导在用人过程当中，始终不要忘记：用人是为了事业的发展，而不是为了让自己看得顺眼，所以，用人所长，容人所短，是必须遵循的原则。
\ 按照此原则, 作为一把手的校长,就要敢为副校长揽过。
在学校管理工作中，校长要鼓励副校长放心干事，大胆做事，且在工作中敢于创新。
校长要积极为副校长创造良好的工作环境。
任何人做事都有失误或失败的时候，副校长只要不是成心或有意制造事端，校长都应当做到多担责少指责，给其留有成功的体验和遗憾的反思机会，真正为副校长在学校的各项管理工作中树立威性。
\ 三、情商原则\ 所谓情商原则就是观察他的情绪是否稳定，是否能够承受压力，是否有很高的抗挫能力，是否能够在压力下保持理智的判断力。
情绪商数是考察干部的重要指标。
根据最新的研究报道，情商是决定一个人是否成功的重要因素，其影响要超过智商。
纵观古今中外，任何事业的成功都要经历无数的困难与挫折。
如果领导班子情商不高，就很难在高度的压力下做出正确的判断，事业也就不可能成功。
所以，领导班子的成员，必须要有较高的情商。
\ 四十四中从湖北化纤集团划转到区政府的两年，从某种意义上说，也在公司和学校发展历史上最困难的两年。
这两年，与我校唇齿相依的湖北化纤集团公司经济效益不太好，而且企业改革力度非常大。
现在企业职工身份全部社会化，又大幅裁员，两年内裁减了三千多人，现在只剩下近五千职工，由于90%多的学生是职工子弟，因此对学校生源造成了极大影响。
学校原来按企业模式管理，基本不讲民主，主要强调服从，因此干群关系比较紧张，凝聚力较差。
学校也从没有经历过普九检查及督导评估，软硬件建设都比较薄弱，再加上地理位置偏僻，干部职工与兄弟学校接触很少，教育观念比较落后。
另外，职工福利比原来降低，划转后教职工数量又比原来减少12%，还有，由于我校85%以上的职工配偶都在湖北化纤集团工作，但因企业改革导致部分职工配偶下岗外出打工，从而个别教职工被迫随配偶外出打工，再加上其他原因，这两年已有三名教学骨干离职，其中包括一名初中部教导主任（下学期因夫妻两地分居问题又有三名教学骨干要离职，其中包括一名中层干部），还因生病等原因有五名职工不能到校上班，因此，教职工工作量大大增加，而且，每个年级三个平行班，初中语数外老师均教两个班，其中一半还要跨年级代课，政史地老师全部跨年级代课，有的还要兼代其它科目的课程，小学部这种现象更加普遍，这对广大老师来说，一下子难以适应，对学校领导班子来说，如何公正地考核老师的教育教学成绩，又成了一个难解的课题。
现在，化纤集团己经完全私营化，学校要想从公司争取到经费己经没有可能，办学压力显著增加，以前那种大树底下好乘凉、领导班子只用四平八稳地操心教育教学的日子一去不复返了。
\ 面对这些困难，我校领导班子认真研究对策，锐意进取，不计教个人得失，顶着巨大的压力，比较成功地解决了一个又一个无法回避的难题，使得这个新划转的情况异常复杂的学校能够比较平稳的完成了过渡。
\ 四、培养原则\ 所谓培养原则即为领导班子成员创造学习和锻练机会，使之进一步完善自我。
而学习型领导班子就是一个素质结构最优化的领导班子。
任何一位好的领导，同时都是一位好的导师。
他不仅知道如何使用领导班子成员，而且还有意识对其进行培养。
当今世界，瞬息万变，每个人只有不断地学习、充实自己，才能立于不败之地。
领导应随时随地指导下属如何工作，训练下属的思维方法，如果学校资金实力允许，还可以考虑送出去进行必要的培训。
我校要求班子成员不能借口工作忙而不注重学习，不仅仅文凭要更上一层楼，而是要贯彻李书记关于学习的指示精神，即要实现工作学习化，学习工作化，生活学习化，学习生活化的目标 。
区教育局举办的校长培训班，我们班子成员克服困难，积极参加，认真学习，受益很大。
\ 五、协调原则\ 所谓协调原则即领导班子成员互相团结，互相支持，能够自动协调矛盾，在人员上互相调剂，在工作中互相补充，亦即所谓的团队精神。
事实上，一个领导班子组建以后，由于各成员在知识、能力、气质、分管条块等因素上的不同，难免会产生思维方式、行为方式上的差异和分歧。
为减少内耗，协调平衡，凝聚力量，发挥1＋1＞2的巨大整体功效，作为核心人物的班长（第一决策者），就必须重视协调原则。
\ 对于一个既有中学又有小学九年一贯制学校来说，这条原则显得更为重要。
教师的思维常会受到定势的影响：面对同样的话题，尤其是面对工作量的轻重、工作难度的大小、教育质量和待遇的高低等比较敏感的话题，中、小学老师的意见常会有较大的分歧。
\ 这种定势同样也会影响到领导。
我校主管中、小学的两位副校长分别来自原中、小学。
毫无疑问，这些领导都对原来所在学部的情况了解比较多。
此外，即使已一贯制了，老师们有什么意见也习惯于找老领导反映。
这种做法也给老领导造成了巨大的压力，如果不帮原来的下属说话，原来的下属就会说分管领导胳膊肘往外拐；另一方面，领导班子成员各自掌握情况的不同，很容易导致在一些问题上看法的不一致。
虽然这完全是正常现象，但在老师们的心里容易产生领导之间意见不统一的错觉。
从而对教师管理容易产生负面影响，如何才能有效地减少这些负面影响呢
\ 1、领导班子成员必须遵从协调原则，领导观念要全局化\ 人心齐，泰山移，全体领导干部的全局观念，对九年一贯制学校而言显得尤为重要。
为此，我校特别强调领导干部要从学校的大局出发，当好沟通中小学教师的桥梁。
原先在中学工作的领导要多听听小学老师的心声，多站在小学老师的角度想想，在中学老师面前多谈谈小学老师意见的合理成分。
原先在小学工作的领导同样也应经常这样换位思考。
\ 2、决策民主规范化\ 要妥善解决因体制变化造成的教师管理中出现的问题，光靠几个领导的力量是远远不够的。
特别是一些关系到教师切身利益的问题，更应放手让大家讨论。
面临重大决策开教代会，遇到难题让教师讨论解决，这同样是九年一贯制学校最基本、最行之有效的管理手段。
\ 3、师资聘用全盘化\ 因学校划转问题导致中小学教师编制松紧不一，政策问题导致中小学教师上、下班时间不同，中小学老师中出现这样那样的隔阂是完全正常的。
当然，作为管理者，面对这些问题我校班子成员没有掉以轻心。
因为九年一贯制的办学模式只有建立在全校教职工人心一贯制的基础上才能最大限度地发挥其优势。
要做到这一点，就必须打破原来中小学各自按编用人的框框。
让大家都来尝尝不同李子的味道。
否则，学校无法正常运转。
2005--2006学年度，由于历史的原因，我校出现初三、初四两个毕业年级，导致初中部老师不够，学校班子成员认真研究，决定从小学部抽调三名能胜任初中教学的老师到中学任教，同时一些原初中老师也兼代部分小学课程，刚开始，一些老师很不适应，甚至有抵触情绪，通过深入细致的工作，中小学老师间的互相了解与理解不断增加，隔阂慢慢变小了。
现在，我校中小学教师互用互借己经成为一种正常现象。
\ 当然，学校领导班子建设的原则很多，比如还有潜力原则、忠诚原则、AB角原则等，但更重要的我个人觉得还是以上五种。
在建设人民满意学校的今天，加强学校领导班子建设，对于我们企业划转学校来说，显得更为重要。
干部晋升要注意什么?
对人才的强烈关注使得最佳雇主在吸引和留用人才方面处于优势地位，员工的敬业度得分高达75%，62%的员工“几乎从来没有考虑过离开这里到别的公司工作”。
统计结果表明：员工流失，特别是高层次人才的流失，并非薪酬不当所致，其主要原因是缺少发挥舞台。
而内部提拔能够很好地为员工提供个人发展的机会，提高员工的士气，保留核心人才，提高企业绩效。
但干部晋升是把双刃剑，又是老板们不得不注意之处。
彼得原理——每一个人都有可能升到不胜任的位置 “彼得原理”基本表述是：在一个等级制度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位。
一个人被提升到高一级的职位后，如果他们继续胜任，将进一步提升，直至达到他们所不能胜任的位置。
有句名言说：“不想当元帅的士兵不是好士兵”。
一些公司在奖励“好士兵”时往往将其晋升到领导岗位上，鼓励其当“元帅”。
殊不知，“好士兵”未必能成“好元帅”。
很多企业现行的晋升制度是选出操作技能最优的人去从事需要很强人际交往能力的工作，而又选出最擅长沟通的人去完成决策的任务。
升迁速度太快的弊端 “器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良”，如果升迁太快，则无从考察。
而且不利人才的锻炼成长，有的人因升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间。
而且很关键的一点是，职务晋升太快，难以服众，对工作、对本人都没有好处。
人才提拔太慢了了可能导致人才流失。
有个过渡阶段更好。
职位设计，并非“升官”一条路 一个企业，如果能打破薪酬待遇、管理级别与“官衔”高低挂钩的做法，在每一个职位上创造英雄，就能使“好士兵”得到最好的激励。
业绩等级制：如果企业要求所有职位上的员工能有出色表现，那么，就必须设法鼓励员工专注于此，而为每一个职位按业绩定等级是最行之有效的方法，在同一个职位上设计出差别很大的等级来，有助于员工改变努力的方向，把注意力放在发挥出本职位的最高水平上来。
宽带工资制：如果所有工资信号都在指示员工向“上”看，那么，经理们调整职业方向的努力将永远受挫。
最理想的工资计划应允许公司根据员工在各自职位上所表现出的实际能力按比例支付报酬——他越优秀，所获报酬就越高。
这就是简单而有效的宽带工资制。
管理者可为每一个职位制定一个可大幅度浮动的工资计划，使得低职位的顶端与上一级职位的底端重合。
“用人才不用奴才” IBM创始人沃森父子以脾气暴躁而闻名，但小沃森曾经面对要辞职而且和他难以相处的伯肯斯托克时，并没有发火，小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，决定尽力挽留他。
后来，小沃森在他的回忆录中，说了这样一句话：“挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。
”为IBM公司向电脑事业转型保留了关键人才。
小沃森不仅是挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他并不喜欢，但却有真才实学的人。
他在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。
那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，则是管理中的陷阱。
相反，我总是寻找精明能干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。
”
