167.任正非为什么要抛弃华为基本法
从本质上讲，灰度哲学是正确反映客观世界和现实情况的思维模式。
从字面意义上，灰度既不是黑，也不是白;既不是对，也不是错;既不是好，也不是坏，是一种融合体，不走极端。
灰度思维既不是“非白即黑”的反向思维，也不是“白加黑”的并存思维，而是“白黑融合”的和合思维。
任正非曾经说过：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点，在黑白之间寻求平衡。
怎样当好一个厂长
华 为 的 冬 天 这是一IT业界流传的文章，许司的老总都向下属推荐阅读，集团总裁杨元庆就是该文的积极推荐者。
有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。
由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办
我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信，这一天一定会到来。
面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。
居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。
他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。
如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行
或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。
如果是这样就行的话，危险就不危险了。
因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。
这算不了什么危机。
如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的会来了。
今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。
还能改进吗
还能改进吗
还能提高人均效益吗
如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。
怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板 我们怎样才能活下来。
同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15％，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。
电子产品价格下降幅度一年还不止15％吧。
我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。
不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。
要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。
我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。
所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。
不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。
因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。
我们把工资全都赞助给民航了。
如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊
因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢
现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。
这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。
执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。
事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。
我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢
现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。
制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。
我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
市场部机关是无能的。
每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。
办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。
从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。
华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。
凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。
在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。
他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。
他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗
有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。
而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。
对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。
自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判
我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。
而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。
即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。
自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。
在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。
我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。
只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。
另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。
因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。
因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。
因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。
自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。
有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗
我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。
我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。
一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。
事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。
我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。
我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。
四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。
只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。
才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。
激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
什么叫领导
什么叫政客
这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。
拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。
今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。
要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。
而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。
我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。
我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗
还能再改进吗
这就是你的工作敬业精神。
第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。
如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。
但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。
我们要想做到绝对公平是不可能的。
我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。
一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗
没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。
第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。
我们的员工是不是都有责任心和使命感
如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。
如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。
五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关 庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。
总的原则是我们一定要压缩机关，为什么
因为我们建设了IT。
为什么要建设IT
道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。
但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。
因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。
我们要坚持“小改进，大奖励”。
“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。
应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。
研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。
这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。
我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。
我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。
这是制造垃圾，这类员工要降低使用。
所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。
既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。
各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。
“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。
六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要 我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。
什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。
也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。
什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。
规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。
要把服务与监控融进全流程。
我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。
七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质 我们要以正确的心态面对变革。
什么是变革
就是利益的重新分配。
利益重新分配是大事，不是小事。
这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。
在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。
这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。
但利益分配永远是不平衡的。
我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。
如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。
特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。
伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。
我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么
他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。
以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。
我们也将面临这个问题。
伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。
我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。
我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。
我们公司从创建开始就是强调来去自由。
内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢
“不以物喜，不以己悲”。
因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝 一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。
而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。
一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。
我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。
在这个问题，我们要加强建设。
九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。
华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。
我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。
磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。
如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。
如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。
在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。
你减少了编制，避免了裁员、压缩。
在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。
十、安安静静地应对外界议论 对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。
我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。
对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。
估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。
我们已经对社会负责了。
媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。
我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。
国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。
只有这样我们公司才能安全、稳定。
不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。
严格自律，不该说的话不要乱说。
特别是干部要管好自己的家属。
我们华为人都是非常有礼仪的人。
当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。
眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。
记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。
没有预见，没有预防，就会冻死。
那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
任正非
h3c是什么
的胜利京东翰林教育H3C培训 核心提示：科不安的是，作为根植国的公司，华三并不是靠低端策略赢得份额。
思科不是那种容易击败的公司。
8月，思科进入新财年。
最新财报显示，上年第四财季净利润12.3亿美元，同比下降36%，整个2011财年净利润为65亿美元，同比下滑16.4%—在节节败退的2011年，思科对这类新由头习以为常。
8月19日是思科6500人裁员计划全部结束的时间，此后，思科继续全面收缩战线，给自己从容的复苏时间。
但在种种忧患中，思科无法忽视一股尖锐的力量。
它来自杭州华三通信技术有限公司(亦简称H3C)。
就企业网市场而言，在思科管理不善的中国大陆，2009 年销售额与华三持平，2010年则被华三超过;即使在思科力量雄厚的全球交换机市场，其市场份额也被华三拉低6个百分点，路由器业务降低近6个百分点。
对思科而言，华三不是通常意义上的对手。
从体量上，两者仍相距甚远。
譬如，2011年上半年全球交换机市场上思科份额近70%，而H3C\\\/HP只有 12%,2011年呈现稳定增长势头;但这足以使华三稳坐第二把交椅。
这家仅有8年历史的公司，只用三年便完成了华三首席执行官郑树生的目标：“每个公司都有自己的一个特长，这个特长就是专注，H3C希望基于IT领域，成为全球除了思科之外的第二选择。
” 真正令思科不安的是，作为一家根植于中国的公司，华三并不是靠低端策略赢得份额。
其最高端的数据中心产品已征服宝洁、沃尔玛等主流跨国公司客户，而这本是思科的领地。
不仅如此，相比思科的财务困局，华三的现金流及运营情况健康，无论纯利还是毛利，从全球来看“几乎和思科持平，或许纯利更高点。
”一位华三内部人士对本刊说。
在上个财季， 思科毛利率已由62.7%降至61.3%。
在接受本刊专访时，华三营销副总裁王巍不仅感叹：“我们应该是整个行业内财务状况最良好的公司之一，这也是为什么被卖了很多次，但每次都溢价很多的一个原因。
” 此言隐含酸楚。
1995年以来，从华为数据通信部、华为3Com、H3C，到现在归于惠普旗下的华三，几经易手，命运多劫，在中国高科技企业发展史上实属罕见。
这家迅猛增长、有能力挑战思科的公司，其生命力源自一段崎岖的成长历程。
2003年11月，郑树生率领一千多人，从深圳、北京两地迁往杭州，华为数据通信部蜕变成华为3Com的初始团队。
此举主要是为了缓解华为与思科的知识产权诉讼。
此后不久，3Com总裁兼华三董事长Bruce Claflin透露3Com是主动方。
谈判历时一年，在最后三个月内进展神速—这正是思科诉讼华为侵权最为激烈的时段。
而在2003年3月24日，合资公司成立后第四天，Bruce挺身而出，在美国法庭上提供了对华为极其有利的证词，使后者摆脱思科的诉讼。
若按当时的设计，如今的华三“早就完成了它的历史使命。
”一位华三离职人士对本刊说。
至2006年底，华为将H3C49.5%的股权出售给3Com，实现了聚焦核心业务，收缩战线的目的。
通过此次合资、出售等行为，华为获得了近10亿美元的商业回报。
从诞生起，华三就被置于高度竞争的生存环境，并承担独特使命。
直至2009年，因惠普收购3Com，华三被收归旗下，在资本层面，华三从未真正掌握自己的命运。
“3Com主要资产是靠华三，都是自己打下的天下，都给卖了，自己没有什么主权。
”一位业内人士说。
但在这种被动状态中，华三用6年时间将销售规模从6亿扩展到100亿人民币。
戏剧性的是，诞生之初的竞争格局今年再次演变：华三在惠普体系内，暂时保持独立的地位，并得以挑战思科，而昔日的母公司华为，则开始进军企业网市场，成为华三未来的对手。
对华三来说，什么局面都见怪不怪了。
既然控制不了命运，这家公司早已学会如何保持强悍的生命力。
随之而来的，却是一种与生俱来的危机感。
“华三的危机意识很强，我们时刻准备着有比较严峻的过冬，跟经历相关或者是跟整个行业相关。
”王巍对本刊说。
在他看来，华三本是伴随风险而生，也注定拥有不确定的未来，“之所以叫华三，是源于自古华山(三)一条路”。
袭击思科 长期的业绩增长，使华三有种本能的骄傲。
如今，无论是最高端的核心设备还是最低端的接入设备，新浪、搜狐、百度、腾讯、淘宝、盛大均采用华三的设备。
但值得挖掘的是，在如此复杂的背景下，华三到底以怎样的方式赢得这一切，并以此挑战思科。
显然，华三在早期深得华为血脉，成为其核心竞争力的基础。
譬如，华三将每年营收的15%-18%作为研发经费。
与此同时，对客户需求的深度挖掘也承袭华为传统，体现在产品的定制化上，与思科中国迥然不同。
除了会为少数大客户提供一定的定制化服务，思科对中国市场提供的服务和产品与总部相同，而华三则是深耕中国。
“坦率来说，我们的绝大部分产品都是由客户引导的需求。
”华三营销副总裁王巍说。
几年前，搜狐做第三代搜索引擎SOGO，只有华三和思科两家参与测试。
当时，思科在中国市场如火如荼，但最终搜狐选择华三，正是因为华三愿意倾力满足搜狐的需求。
2006年，在华三跟百度合作的联合实验室里，华三技术人员问“你们到底需要我们的交换机容量有多大?”，“设备容量多大，我们都能瞬间将其消耗完。
”于是，华三从那时就开始做世界上最大容量的交换机。
就这样，无数经验促使华三围绕客户需求，逐渐建立起一套与之相应的体系。
华三内部有一个庞大的用户需求电子流，公司所有的技术支援、售前、客户经理、销售、预演、研发等工作人员都有进入该平台的权限。
在其中，长期跟大客户保持沟通的研发团队会带来客户的各种需求、产品研发团队带来纯技术性的小需求、产品预演时所带来的产品规划类需求。
为保持更加客观的评价，收集而来的需求并不直接给产品设计者去判断，而是形成任务书给C-Marketing部门进行分级预测，保证决策的准确性。
除了根据用户需求调整产品，华三在渠道上比思科中国花费了更多的心思。
一般而言，渠道分为总代理和二级渠道商，总代理更大程度上发挥类似中转站的作用，从设备厂商处现金提货，先发货给二级渠道商，给后者一定的时间期限返款。
当出现资金回笼风险时，总代理和二级渠道商易出现矛盾。
坦率地说，厂商并没有义务和责任去预防这个风险。
但为了整个渠道更加干净透明，华三为渠道设置了一个信用评价系统，所有代理商都有资格进入该系统查看业内代理商的信誉水平，也能检举恶性事件。
此外，一些逐利的渠道商可能在卖给客户的集成解决方案中将某些产品或者产品模块用廉价产品品替代。
只要接到客户的投诉，华三会停止给该代理商供货。
在年度渠道大会上被列入“表扬名单”的渠道商就因此被停货6个月。
相反，在思科销售体系中，只有金牌和部分银牌代理商能够直接下单，绝大部分高级认证代理商无此权限。
华三有5家总代理商和2000多家的二级代理商，后者亦可直接下单。
同时，华三员工也会陪同各级代理商去见客户，以保持较强的客户关系。
事实上，华三的成长也顺应了中国企业网市场的发展。
与通信设备商熟悉的采取集中采购方式运营商市场不同，在企业网市场，客户则分散极广，这间接造成其产品链模式的不同。
最初，华三也曾采取低价模式，后来有遭到渠道商投诉。
客户关系和渠道为王，才是这个新市场的游戏规则。
生存在惠普 依托客户关系和渠道优势建构竞争力的过程，也和华三独特生存方式相关。
无论在3Com时代还是惠普时代，华三都得以保持独立运营的地位。
尽管几经易手，华三真正的操盘者仍是华为老员工。
2006年，华为方面称，按当初合资协议，华三只有20%的员工是华为旧部，并拥有华为工号，80%都来自社会招聘。
但这20%的员工却掌握华三决策权，任正非的命令可以有效地上传下达。
在卖给3Com之前，称华三为“华为企业网事业部”并不为过。
“都是华为的老人，3Com当时就打不进去。
”一位熟悉3Com的人士对本刊说。
不过，自从卖给3Com后，华三与华为在管理关系上渐行渐远。
华三成为 3Com的核心业务，而华为从中赚得盆满钵满。
但仅有华三业务的3Com无以为继，2009年11月，惠普如愿收购3Com。
无论在哪个平台上，华三都像一颗战略性棋子，与收购方的行业布局紧密相关。
就在华三被易手的这几年，IT业格局也朝向“云”的方向发展。
在经历了从硬件软件到服务的整合与剥离后，包括存储、计算、安全、监控等在内的IT基础设施行业出现空前融合趋势。
在2011年3月发表的新战略中，惠普全球CEO李艾科提出，将提供从后台基础设施到终端的全线系列产品。
“一方面，惠普将提供公共云，以及用户可以依赖的安全并具可管理性的企业云。
另一方面，惠普将为全球企业提供完整的产品和技术，打造混合云。
”惠普公关总监陈雷告诉本刊。
为了尽早部署未来行业布局，惠普近年来不断收购，存储领域的3PAR，软件行业的Mercury、Opsware等公司。
而在被称为脑神经系统的网络系统领域，华三自然成为众矢之的。
惠普、戴尔和华为都曾参与竞购。
鲜为人知的是，2009年年中，IBM也希望和华三在网络设备方面进行合作。
经几轮洽谈，几近成功。
但同时，3Com高层则主动寻求惠普的收购，对此，华三内部绝大部分人几周前才得知确切消息，IBM项目被终止。
最终结果是，惠普找到了脑神经系统的设计者—华三，IBM则与Juniper合作。
而如何在惠普体系内确立自己的独立性，是华三必须面对的挑战。
惠普收购3Com的交易完成后，华三内部出现过一次小的流动高峰。
尽管惠普高层给华三“5年内不变动”的承诺，但员工们担心EDS悲剧重演。
惠普收购EDS后，整个EDS中国区的办事处由原来的几十个缩减到十几个，被取消的办事处采取了更为经济的在家办公方式。
好在，华三和惠普也在寻求恰当的合作模式。
管理结构上，华三跟惠普中国无直接关系，而是向惠普全球企业业务部门下面网络部门汇报。
在产品线上，惠普中国将原有交换机团队，共20余人并入华三。
具体到销售层面，国内市场，华三按原有渠道和策略继续推进;而国际市场上，华三将自己产品卖给惠普，以A系列产品进入惠普渠道。
这样以来，华三产品进驻沃尔玛、宝洁等全球500强企业的数据中心。
2007年前，中国业务持续高涨，华三也曾想过自己开拓全球市场，当时也在东南亚、北美和巴西市场有所突破。
但2008年4月，毛渝南担任3Com的 CEO后，其首要任务就是将包括华三的3Com兜售出去，华尔街的投资者等着套现。
为此，处于资金投入期的海外业务就被暂时搁置。
在惠普的销售渠道和服务渠道下，华三的海外市场份额增长非常快。
在年初一次访华中，掌管华三业务的惠普网络部门主管非常高兴地做演讲“我们海外的销售额是百分之一百多的增长”。
同时，海外市场的扩展也给华三注入更多资金，有利于其国内市场的发展。
这对包括郑树生在内的华三高管团队至关重要。
“郑总认为通过惠普海外渠道得到的资金能够让国内市场走得更好。
不然，华为企业业务的兴起会在不久的将来给华三带来更大的压力。
”一位不愿透漏姓名的华三员工告诉《环球企业家》，“这跟华为核心管理团队的观点和视角并不一样。
” 事实上，华三一直在学习如何在不同的公司平台上，整合资源。
3Com曾给华三带来更加严格的财务制度。
华三每季财报都经过国际会计事务所的审计，并按美国 GAAP审计原则公示，这是华三在多次易主中溢价出售的基础。
而现在，将惠普的全球资源合理利用，使华三在全球市场对思科的反击能力有所增长。
对惠普来说，不仅是华三的产品，其研发和技术实力也颇有价值。
过去一年来，双方在产品研发方面沟通频繁。
华三的研发人员经常飞赴美国，进行关于存储、云计算和统一管理的讨论，也会参加一些国际标准的制定。
根据王巍的说法：去年一年，我们对计算和存储的理解抵得华三自己摸索的5、6年。
目前，华三已经形成了详细的3年产品规划。
这其实是有利于华三提供更高端和更全面的解决方案。
但即使有效融入惠普棋盘，华三一样在坚守自己的生存模式。
为了让研发工作有更强的可控性，华三创立了独特的“三权分立”模式。
2600人的研发团队中有三分之一的人从事着立法工作:将原有程序和代码标准化，形成共享平台，任何人不能再修改该程序;行政体系指的是那些从事满足客户需求的具体操作人员，当他们收到任务书后，便会从立法人员所搭建的平台中挑选出所需的程序和代码，在此基础上进行一定创新，去完成任务书的目标。
这样一来，每个新项目的创新并不多，创新过多时会导致系统不稳定。
司法人员则是负责“挑刺”，他们对行政体系所出来的产品进行各种测试和评价。
为保持这个环节的独立性，该系统员工直接向公司决策部门汇报。
生于忧患 保持独立性，已经渗透到华三员工的精神世界。
随之而来的，则是一种难以言说的“不安全感”。
在中国企业史上，没有哪家公司有着华三这么频繁地易主。
被惠普收购后，一些员工选择了离开。
“华三在惠普的体系中太小了，很有可能最后被并成一条产品线，甚至到最后连华三的品牌都消失了。
”一位离职员工对本刊说。
而一些选择留下的人，也私下表示：“别以为我们并入惠普会觉得怎么样。
” 从纯正的民企，蜕变为外企的一部分，华三想在角色转变的同时保持尊严。
一些客观情况也增加了华三的底气，在同等岗位上，华三员工的薪酬比惠普员工要“高出两到三倍。
”低薪酬，高激励，华三依然承袭华为的激励机制。
与此同时，华为人的勤奋也深入华三血脉。
无论环境怎样变迁，华三市场部每次汇报工作，仍像一场辩论赛。
全球营销总监吴敬传坐在前面，低着头，并不看各部门老大汇报工作的PPT。
但她仔细聆听并记录，并对细节随时提问，以至于每个汇报都得进行2个多小时。
“从早上一直到晚上就在不断地提问和辩论。
”一位华三员工说。
跟华为一样，华三也非常强调制度和原则。
某员工出现了原则性错误时，即使再有能力，该开除还是开除。
不过，多次易主的经历，让华三更强调人性化管理。
跟绝大多数公司不同的是，即使被开除，华三也会肯定该员工对公司的贡献和成绩。
一位中层员工犯错离职，华三提前发放其此前工作奖金并给予半年工资。
大浪淘沙的过程中，过于不安的人都已经离开，留下来的无疑是坚守者。
对华三高层来说，需要协调惠普和员工的关系，寻找新的独立性极为关键。
“老板也会抱怨，以前自己说了算，现在得跟惠普汇报，但不管国内业务。
很多事情我们内部要想其他的办法。
”一位员工对本刊说。
并入惠普后，每年初，华三高管层会飞到美国跟惠普高层洽谈员工奖金包的安排。
2010年年初，第一次谈，确定了固定比率的激励机制。
年终时，一线市场员工得到的奖金和福利相对比较少，于是，公司内部想办法，对奖金进行了一定比例的调剂。
过渡期结束，2011年，华三高层决定和惠普谈浮动激励机制。
但另一方面，惠普对华三也着实做了一番调整。
原本，华三业务布局包括网络(安全，视讯)、多媒体(多媒体监控)和存储(IP存储)，由于存储和监控板块一直不盈利，且与惠普资源重复。
现在，双方打算将华三原有存储和监控卖掉，若华三中国市场有需求，可从惠普购买。
这样一来，以存储为重心的华三深圳研发中心可能消失，部分员工会也会流失。
在最近的各种代理商大会上，郑树生总会跟渠道商说：“我们都是兄弟，以后即使分家了，大家也得多关照关照存储和监控系统。
” 种种经历让不安转化为强烈的忧患意识。
身在以创新为基础的高科技行业，华三知道高投入与高风险的游戏规则。
“你要想抵抗风险的话，你就必须不能靠借钱过日子，”王巍对本刊说。
自诞生以来，华三始终重视现金流畅通，靠自有资金周转，唯一一次贷款是郑树生为了让会计了解下贷款流程和技术，从银行贷过几百万元。
金融危机时，郑曾告诉员工：“大家不要过于担心，我们目前账面上的现金还有40亿元”。
目前这笔资金约为60亿元。
今年5月，惠普和华三的财务系统合并。
而这笔“风险资金”对惠普来说，“是很麻烦的事情”。
事实上，无论怎样努力。
不安仍是存在的。
华三是否会被并入惠普中国区?华三品牌是否会在未来消失—类似猜测有时会出现在员工脑海中。
“如果真把华三品牌弄得没了，肯定会影响士气，只有一种情况下，华三可能并入惠普中国。
那就是国内云计算和数据中心业务高速发展……但从目前国内趋势来看，至少3年内都不会有这个可能。
”一位华三员工说。
此外，和华为的关系也近乎微妙。
失去华三后，华为在数据通信领域不曾松懈过，据知情人士称，与华三同类的产品，在华为内部都有研发与后备。
未来，华为和华三将成为中国企业网的对手。
与此同时，华三“最核心的员工，都有华为的股票。
华为的分红和激励。
离开华三，只要华为的竞争性条款，辞职后也可以拿的。
” 对老华三人来说，在惠普的未来或许不够明朗，但这已经不重要了—能在如此复杂的境遇中保持尽可能的独立，才是生命力的呈现。
