请问哪位大侠知道，为什么有的民营企业要求入职的员工把档案调入公司
但作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，民营企业在人才资源方面的劣势显得非常突出。
企业虽用高薪和其他丰厚的条件来吸引人才，却不能在较长时间里留住人才。
民营企业应根据自身的发展和外部环境的变化，采取合适的激励措施，吸引人、留住人才、用好人才。
关键词：民营企业；人才；激励 随着知识经济时代的到来，全球竞争变得更加激烈，自然资源和资本的优势不再是企业成功的关键。
而作为生产力中重要组成部分的知识，对经济的发展起着越来越大的作用，它的贡献超过了资本、土地和劳动等传统的生产要素，成为决定企业生存和发展的重要资源，同时相应拥有这样技能知识的人才将成为社会发展的核心资本。
曾经有人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源；谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。
这种理论现在正被越来越多的人所认可，也得到许多民营企业的认同。
党的十五大和全国人大九届二次会议通过的《中华人民共和国宪法修正案》，确定了“私营经济是社会主义市场经济的重要组成部分”的重要地位。
党的十六大和全国人大十届二次会议通过的《中华人民共和国宪法修正案》又对民营企业等非公有制经济的合法权益加以保护，指出： 国家保护个体经济、私营经济等非公有制经济的合法的权利和利益。
国家鼓励、支持和引导非公有制经济的发展，并对非公有制经济依法实行监督和管理。
国家今后也将陆续出台有利于非国有经济发展的一些政策和措施，包括在企业开办、土地使用、上市融资、进出口等方面与国有企业享受同等的待遇，使大家都站在同一条起跑线上，在一个更民主、更公平的环境下进行竞争。
处在这宽松优越的政策环境下，民营企业呈现出了强大的发展势头。
企业的前进，组织的发展，归根结底都是依赖于人的推动，依赖于员工团队智囊的发挥和有效的作用。
然而当前，许多民营企业却很难吸引、留住一些企业需要的优秀人才，人才恰恰成为制约企业快速发展的重要因素。
一、民营企业难以留住人才的原因 （一）企业自身的问题 1、企业对分配认识的误区 民营企业是在国家政策的夹缝中发展起来的。
在创业的初期，即原始资本积累期，由于资本有限，加上企业老板只重视资本积累，而忽视分配，往往不能满足到民营企业工作的人才的需求；随着民营企业的二次创业即结构调整后，许多企业成立了股份制公司，资本也变得雄厚了，但只知道分配给人才可观的薪酬，内部并没有形成真正的“尊重人才”、“尊重知识”的风气，“惜才”、“爱才”只不过是表面上的文章。
2、缺乏良好的企业文化 大多数民营企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是民营企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。
3、人才规划缺乏战略眼光。
大企业持续正常的运作依靠的是完善的制度，而民营企业往往对个体的力量依赖性更大，也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，没有对人才结构认真地进行战略设计，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于民营企业有针对性、有计划地吸引、保留人才。
4、人才使用的误区 民营企业往往对人才期望很高，并且急功近利，但人才工作的环境不够宽松，缺乏施展才能的场所、机会和条件。
具体表现在：一是学非所用。
如学工程技术的搞法律，而学法律的搞统计，如此等等，学非所用，用非所学，造成人才的极大浪费。
二是“英雄无用武之地”。
许多民营企业不能给人才提供发挥才能的工作岗位和工作条件，人不尽其才，才不能尽其用，这也是不能吸引、保留人才的一个重要原因。
三是许多民营企业老板把人才看作是企业的成本，只注重员工对企业的价值，认为只要给钱员工就要全心全意、兢兢业业地给老板干活，这种忽略人才自身价值的观念也会导致人才离去。
5、行业跨度过大，但地域性强 民营企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。
所以民营企业对人才的需求更具多样性和复杂性。
民营企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。
（二）外部环境因素的影响 1、人才机制不完善 我们知道在知识经济时代，人才经常是成为企业的主要资产，他脑袋里的知识就是自己拥有的生产资料，这是可以随身携带的一笔巨大资产，所以他的流动性很大。
但是在我国，首先，社会保障制度不完善，阻碍了人才流动。
由于养老、医疗等没有完全社会化，失业保障承受能力有限，国有企业的人才流到非公有制企业就业时，社会保障的持续仍然存在较大困难；其次，劳动人才在城乡、地区、企业之间的流动程度不高，有着许多行政限制。
2、劳动人才市场欠发达 在美国，劳动市场非常发达。
从雇主一方来说，无论是需要什么人才，比如经理、研究人员或生产工人，就到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业“挖掘”过来，对企业不需要的会毫不留情地予以解雇，由市场杠杆来重新安排其就业和去向。
但我国人才市场基本没有形成或成熟，其中有许多领域政策的规划性过强造成了操作上难度的加大，形成了对市场培育和完善非常不利的约束，阻碍了在市场化条件下运作的资源的进入和作为市场主体权益的切实保障。
如北京人才市场，经过十几年的运作，现在是个近百亿元的规模，每年人才广告经营约3亿，而且随着知识经济时代的到来，这个数字逐年上升，虽然正逐渐形成良性的操作模式，但人才市场仍处于低级和原始的竞争状况。
社会上存在职业的求职人才，履历到处抛，到处去面试，试用后，拿了钱就跑，让企业莫名其妙。
在得不到法律保障的情况下，我们的民营企业从市场上不能招聘到企业真正需要的优秀人才，进而影响了企业人才队伍的稳定性。
３、国际人才竞争日趋激烈
中小型民营企业如何吸引、保留优秀人才的案例分析
中小型企业定义：是指在经营规模上较小的企业，雇用人数与营业额皆不大，此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成，因此在经营上多半是业主直接管理而较少受外界干涉。
从定义可以看出，当企业达到一定的规模时，引进人才是必须进行的。
想要留住人才，必须要从公司管理制度抓起，尽量避免家族式管理，一般家族式管理体制下，外聘人才很难施展自己的才能，会有所顾虑，另外家族成员会以身份自居。
不可否认，并非大多数家庭式管理都不可取，如真的是家族式管理，一定要制订明确可行的规章制度，成员和外聘员工一视同仁。
领导者要充分发挥自己的领导力，协调力，执行力。
所谓麻雀虽小，五脏俱全。
中小企业也是这样。
在这样的前提下，要注重员工的培训进程，很多人才看重的是在公司里能学到什么，当然，企业也要采取一系列措施，预防人才得到想要的然后流失。
建立一套完整的人才管理机制，包括奖励机制，晋升机制，未来发展机制，团队协作机制等等。
人才是企业的软实力，尤其是现在中小型企业所处的城市和阶段，对人才吸引力欠佳的情况下，谁能留住人才，一定程度上也就是争取到了市场。
管理者要自己多学习，完善自己的理论，并与实践相结合。
朵拉国际洗衣连锁的发展便是得益于他们自己出色的人才管理机制，朵拉国际洗衣连锁加盟作为引进的国际品牌，开始也是举步维艰。
后来，便是认识到了人才的重要性，建立了人才培训基地和外聘管理标准，同时配以公司的奖励管理制度，发展自己的技师团队，市场指导团队，加盟招商团队，广告推广团队以及设计团队，各方力量综合下，迅速占领了干洗市场。
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在民营企业怎么评定职称
机电类，这类私营厂最多。
但是要懂得多，才能拿高工资。
一个产品不仅要懂机械工艺，夹具，加工。
还要适当懂电气运行。
plc。
等
民企如何激励人才
及时给予认可杰克·韦尔奇常通过便条的方式对下属进行认可，比如1998年他曾给一名员工写道：我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。
这些充满人文关怀的便条，正体现了韦尔奇的管理理念：我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。
相对于金钱，有些员工更看重的是工作给他带来的成就感。
所以，作为领导者，一定要及时给予下属认可，这是对其成绩最大的肯定。
而认可员工，最重要的是“及时”原则。
比如你可以通过走动式管理，及时表扬下属；你可以花短短几分钟写个便条及时称赞员工等等。
这些小小的行为，都可能使员工受到极大的鼓舞。
变通工作方式可以变通工作方式，让员工尝试新的工作的内容、获得更多自主权、承担更多责任感，从而激发员工工作热情。
弹性工作制度：在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可灵活自主选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间制度。
这可让员工获得工作的自主权从而激发工作热情，尤其适用于高新技术、智力型行业。
自治工作小组：由多位员工共同负责生产某种产品或完成某个项目，他们可以自由安排分工、工作的节奏、完成目标的时间等，但要对产品质量负责。
由于他们享有一定的自主权，工作更开心、效率更高。
岗位轮岗：企业可以尝试定期（比如半年或1年）轮岗，让员工尝试不同的工作岗位。
这样，工作产生的挑战性可以激发员工的工作热情，同时还能发掘员工的潜能。
塑造良好的企业文化很多企业管理者认为，激励员工并不难，难就难在这种状态不能持久。
也是，毕竟人不是发动机，不可能指望上一次发条就能永久运行。
所以，激励员工的根本应是塑造良好的企业文化，使员工树立共同的价值理念和行为准则，形成强大的凝聚力，增强对企业的归属感。
塑造的企业文化，一定要与员工相联系，并能被员工接受。
中小企业吸引人才的案例
中小企业人力资源规划存在的问题与对策 副标题： 作者：佚名 文章来源：本站原创 点击数：258 更新时间：2007-5-15 在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。
人是生产力诸要素中最活跃的因素。
当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。
人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。
美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。
这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。
现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。
究竟中小企业有没有必要进行人力资源规划
怎样才能制定出科学的人力资源规划
首先让我们分析一下中小企业人力资源规划中存在的普遍问题： 1.对人力资源规划的重要性认识不足 人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。
企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。
中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。
甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。
不能从企业战略规划——人力资源规划——人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。
而中小企业的管理者和HR们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。
各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。
未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。
2.企业战略不清晰、目标不明确人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项管理工作的基础和依据。
但许多中小企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标。
使人力资源规划没有方向感，不知道企业未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。
企业尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。
而这些新兴产业在研发、生产、营销、管理、服务等各个环节也没有成熟的经验可以借鉴，如一些新开拓的项目，定岗定编工作也不象传统业务那么成熟，在人力资源管理方面大多是走一步，看一步。
由于企业战略不清晰、目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向性和目的性。
3.人力资源规划不能随着外部环境的变化而及时调整信息社会唯一不变的就是变。
市场发展变化快，企业对市场变化的反映比较快，企业战略在调整，但人力资源规划往往不能得到及时调整。
造成企业所需的人才不能得到及时的供应。
4.缺乏人力资源管理的专门人才 现实中，许多中小企业没有设立人力资源部，大多由办公室履行人力资源管理的职能。
即使设了人力资源部的企业，在行使人力资源管理职能的时候，也普遍存在一些问题。
主要表现在：第一、人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。
他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。
多数中小企业领导对人力资源管理知识的学习培训认识不足，没有有效安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习。
人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出像样的、专业的人力资源战略规划来。
人力资源工作是一项非常专业的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。
一位优秀的人力资源工作者，需要的是其对工作的深刻体验、对社会与人才的敏锐洞察和强烈的责任感。
人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。
而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策。
针对当前大多数中小企业人力资源管理的现状和普遍存在的问题，提出以下对策：1. 企业一把手要亲自抓人力资源规划工作人力资源规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业一把手要亲自抓。
只有领导重视了，这项工作才能落到实处。
再则，企业一把手对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。
人力资源规划，关系到企业的未来，不是可有可无，而是要一定做好。
2．制定明确的人力资源规划流程理清企业发展战略——确定企业现实与未来所需的核心能力——确定企业所需的核心人才——进行岗位工作分析——进行人才需求预测——进行人才供应预测——制定人才招募与储备计划——制定人才培训与开发计划——制定人才薪酬与激励计划——制定人才绩效考核与晋升计划，按此流程制定和实施人力资源规划工作。
3．根据企业发展战略，确定企业核心人才人力资源规划的起点是清晰的企业发展战略和确定的企业核心竞争能力，从而确定企业核心人才。
这是人力资源规划的根本。
核心人力资源是决定企业生存发展的关键因素，人才需要激励机制、需要教育培训、需要设计合适的职业生涯计划、需要量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。
需要特别强调的是，人力资源总监、人力资源部经理、人力资源主管是企业核心人才之一。
人力资源规划的目标就是满足企业发展中的人才需求，实现人才供需的基本平衡。
4.制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划 所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，能根据市场的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才的需求。
就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，完善预备性的人力储备规划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。
随着知识经济的到来，中小企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限。
人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移而出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。
同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。
5.建立三维人力资源规划管理模式 切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。
根据中小企业人力资源管理的特点，需建立一个在决策层、人力资源管理部门和一线经理之间进行科学分工与协作的三维人力资源规划模式，这将有助于人力资源规划的制定与实施。
三维人力资源管理模式，要求决策层负责人力资源战略规划的把关，人力资源部门和一线经理要给予协作；人力资源管理部门具体负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务；一线经理配合人力资源管理部门做好岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和工作评估激励等辅助工作，形成对人力资源规划齐抓共管的局面。
6．加强人力资源管理队伍建设把既有人力资源管理实际工作经验，又有人力资源系统理论知识的人才配备到人力资源管理岗位上来。
对从事人力资源管理的各级人员进行系统的培训，不断提高其人力资源管理水平。
总之，中小企业不但要重视整体战略规划，而且要制定与整体战略相适应的人力资源规划，制定适宜的选人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保证企业核心竞争能力。
人力资源规划服务于企业的总体发展战略，规定着企业人力资源开发、使用和激励的大政方针，为企业发展提供所需的人力支持，实现人力资源的供需平衡和最佳配置，保持企业智力资本竞争的优势，保证企业战略目标的实现。
