华为手机拨打电话时怎么会出现人生格言
华为可以研究的地方很多，其独创的经营管理团队(EMT，Executive Management Team)轮值制度值得很多企业借鉴。
经营管理团队轮值制度是2004年在华为开始推行，设计EMT的初衷来自于任正非管理思想的转变。
自1999年通过选举孙亚芳为董事长，把公司对外交往、公共关系等事务分解出去，任正非主要精力做企业内部管理，华为发展速度很快。
但是自2000年负责技术的“牛人”李一男出走、郑宝用身体不适淡出管理层后，任正非开始思考团队管理企业模式。
“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。
成也萧何，败也萧何。
非常多的历史证明了这是有更大风险的。
”(任正非)“授权一群聪明人作轮值的CEO，让他们在一定的边界内，有权利面对多变世界做出决策，这就是轮值CEO制度。
”(任正非)“轮值期结束后并不退出核心层，就可避免一朝天子一朝臣，使优秀员工能在不同的轮值CEO下，持续在岗工作。
一部分优秀的员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用的，他们不会被随意更换，使公司可以持续稳定发展。
同时，受制于资本力量的管制，董事会的约束，又不至于盲目发展，也许是成功之路。
不成功则为后人探了路，我们也无愧无悔。
” (任正非)任正非通过与外部咨询公司合作开始设计经营管理团队负责制，由八位副总裁轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到2012年的轮值CEO(郭平、徐直军、胡厚昆三人)制度，其他人员中3人离职，创业伙伴纪平任职健康官退出管理层，徐文伟不参与轮值但还是董事会成员留在管理层。
CEO作为企业最高管理者，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建设短期负责;负责处理日常事务，为高层会议准备文件资料，而企业的日常经营管理工作，由高层管理团队的成员分头负责;任正非对经营管理团队的决议有最终否决权。
通过轮值制度锻炼管理团队人员，对轮值人员的决策具有一定制衡作用，能够平衡全局利益，决策会考虑更全面;有利于公司各项政策的推行和贯彻。
通过EMT轮值制度，促进管理团队人员能力提升，促进后备人才能力培养。
降低部门间沟通成本，提高跨部门团队协调能力，培养潜在的高层领导者。
二级BG(产品商业群)的总裁任职本单位EMT的主任，推进本单位的经营管理团队轮值;到目前为止二级BG的轮值制度还在运行，对于锻炼中层干部很有作用，形成全员接班制度，人员流动顺利，各岗位后备人才充足，不会因为人员流失对组织造成影响。
但是由于轮值时间短，轮值人员实际上负责的工作更类似罗伯特议事规则的召集人角色，并没有真正掌握公司的整体运行管理;由于不负责具体业务管理，对不太熟悉工作模块并不清晰，没有轮岗制度更锻炼提高人员能力。
轮值制度在企业管理中是少有的创新管理机制，运营是否顺畅来自于企业真正控制者——任正非的控制能力，任正非对华为的控制不仅仅是管理权限，更有超强的精神影响力。
随着任正非(1944年出生)年龄的增加，身体状况的变化，如果不能尽快确定接班人，此轮值制度能否执行很难定论;或者在目前3人轮值CEO中最终确定接班人。
如果华为通过轮值制度找到合适的接班人，估计轮值制度也就可以结束，实现它的历史价值，对华为、任正非而言实为幸事;对中国企业而言这也是实业界对管理理论一大贡献，至少在管理创新方面企业走在前列。
即使华为没有找到合适接班人，正如任正非所说“不成功则为后人探路，我们也无愧无悔。
我们不要百般地挑剔轮值CEO制度，宽容是他们成功的力量”。
无意间从MBA智库资讯上翻到的，你看看是不是你想要的。
华为团队工作法讲的是什么
分别是团队合作，开放进取，自我批判，至诚守信
结合华为团队复制经验,制定所在自己团队中开展工作的三点计划
一、市场分析。
年度销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析，而李经理采用的工具便是目前企业经常使用的SWOT分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过SWOT分析，李经理可以从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。
比如，通过市场分析，李经理很清晰地知道了方便面的市场现状和未来趋势：产品(档次)向上走，渠道向下移(通路精耕和深度分销)，寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。
二、营销思路。
营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。
针对这一点，李经理制定了具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：1、树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。
2、实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。
3、综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。
4、在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。
营销思路的确定，李经理充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。
三、销售目标。
销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。
那么，李经理是如何制定销售目标的呢?1、根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。
2、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。
3、权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。
比如，李经理根据企业方便面产品ABC分类，将产品结构比例定位在A(高价、形象利润产品)：B(平价、微利上量产品)：C(低价：战略性炮灰产品)=2：3：1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。
销售目标的确认，使李经理有了冲刺的对象，也使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。
华为有多少研发人员
华为当下在全球拥有接近18万的员工，华为如今在全球研发人员占据了公司员工总数的45%，也就是说有接近8万的人员都在进行研发工作。
华为知识产权团队
是华为团队搞出来的，是一个俄罗斯小伙子提出来的，他是提议者不是研究者
