基业长青的企业必须要有核心理念
欣欣向荣景气新，明明白白企业兴。
基础坚固勿怕颠，业内同行是精英。
万马齐奔争先去，年复一年总是行。
长长久久福不走青春基业万年青。
又： 上联：【欣明】有幸天多助 下联：【基业】牢固得永存 横批：【万年长青】 原创---请指正
中国企业如何做到基业长青
柯林斯指出高瞻远瞩公司、走向卓越的公司的鲜明特征是： 首先，高瞻远瞩公司的领导者更像一位造钟师，而不是报时人。
因此他们将公司看成是个人的终极创造，更注重建立公司基本的价值、规范、制度和机制，而不是将个人塑造成为企业的中心。
与此同时，高瞻远瞩的公司也善于培养自己的CEO，而很少利用空降部队。
这是中国那些热衷于个人崇拜、自我表现和惟我独尊的企业家最值得反思的。
其次，高瞻远瞩公司善于兼收并蓄，能够将理想和现实进行完美的结合，也能够在各种看似相互冲突的行为之间保持平衡。
例如他们可能非常保守，但这并不妨碍他们采取果断或冒险的行动。
这一点非常契合儒家真正意义上的中庸之道。
第三，高瞻远瞩公司都有利润之上的追求，这就是他们的核心理念或价值观。
在此基础上形成教派般严谨的内部文化，并通过精心培养接班人和经理人才确保文化的传承与发展。
尽管这些公司的业务和环境发生了巨大变化，但他们的核心理念很少变化。
在此基础上他们不断刺激进步，甚至树立胆大包天的激进目标，从而保持内部变革能力和对环境的适应能力。
而且值得注意的是，他们发现没有什么唯一正确和放之四海而皆准的理念，不同的高瞻远瞩公司的理念并不相同，甚至相互冲突。
这与传统管理理论和中国公司千篇一律的理念大相径庭。
最后，这些高瞻远瞩公司并不是靠伟大的构想和详尽的战略规划取得成功的，而是在市场竞争中进化的结果。
他们是靠不断尝试、机运和永不懈怠的追求才得以实现持续的成功和超越平凡的。
事实上，几乎所有的高瞻远瞩公司都遇到过磨难，而且创始阶段大多不尽人意，但他们的共同特点是善于从错误中学习、敢于从失败中站起。
对照柯林斯的基业长青的主要观点，我们发现中国企业短寿的主要原因有因为：战略的缺失、管理的混乱、企业家心态的浮躁，导致了中国许多企业“各领风骚几十年”。
企业家社会道德感的缺失与浮躁的心态。
这使许多企业家在决策时容易急功近利，只看到企业的利益，而忽视尊重基本的商业规则，以及违背这种商业规则所带来的潜藏的风险，而这正是导致许多民族品牌夭折的原因。
所以说，中国企业的短命与中国企业家对企业生存风险认识不足有很大的关系。
中国企业要突破平均寿命7.5年的宿命，从慢慢发展中走向强大，对照柯林斯的理论我们认为中国企业需要从以下几个方面努力： 第一，挑选优秀的人才，选正确的人做正确的事。
对于一个企业而言，挑选正确的人包括选对正确的领导层与正确的普通员工。
中国许多企业存在的一意孤行的父子兵、封闭自守的家族制、党同伐异的裙带风都是影响企业选择正确人选的障碍，在这些企业中，错误的领导层先是形成错误的领导观念，继而产生错误的领导行为。
而不合格的员工则对上层的指示阴奉阳违，不仅执行不到位，更严重的还损害企业利益中饱私囊，最后导致企业在市场上节节败退。
如何挑战正确的人上车，这对任何一个希望基业长青的中国企业来说，重要性不言而喻。
要做到这一点，领导层惟才是用的观念、企业内部用人制度的明确、科学的甄选程序都是必不可少的。
第二，形成企业的核心价值观和良好的企业文化。
细究中国企业，真正形成企业核心理念的企业少之又少。
一些企业即使有自己的理念，很多时候都流于形式，或者不能将此理念贯彻成为企业及员工的日常行为。
一个企业核心理念及价值观的形成是一个沉淀的过程。
什么样的核心理念与价值观能够指导企业的发展、能够让员工认可，这其实是一个长期的摸索过程。
第三，创建企业的内涵。
创新品牌内涵就如在现在信息时代，个人为追求跟上时代发展步伐而必须进行知识更新一样。
企业必须根据形势的发展，消费者消费需求的变化，及时创新品牌的内涵，赋予品牌更有时代性与活力的内容，在消费者心中形成“时光飞逝，品牌永久”的良好印象。
第四，树立企业远景。
我们可以看到，目前中国优秀的本土品牌如海尔、华为等无一不是很早就树立开拓全球市场的志向，并在企业内部做好相应的准备，如研究异国市场、招募国际人才、开拓国外渠道等，在这种志存高远的意识指导下，整个企业都焕发出积极向上的勃勃生机。
《优秀到卓越》、《基业长青》等柯林斯的这些著作，都对成功或卓越企业的经验研究达到了一个近乎完美的高度。
尽管这些研究的背景是美国的大型企业，但对于正在发展中并希望冲击世界一流水平的中国企业来说，这些思想和研究成果无疑具有最佳的指导价值。
如果有一天，大量的中国企业能够做到“基业长青”的话，那么柯林斯的理论又可以再增加一些了。
(作者系上海卓跃企业管理有限公司合伙人)
企业如何基业长青
企业基业长青要始终保持企业模式创新。
转载以下资料供参考花无百日红，企业也是如此。
再成功的企业，也有遭遇困境的一天，做到基业长青的，更是寥寥无几。
在这个瞬息万变的时代，往往也是各领风骚三五年，前几年还是超级明星的企业，过几年就明显过气了。
想想摩托罗拉和诺基亚这两家企业吧，仅仅是几年之前还是如日中天，现在虽然还活着，但明显是“风流已被雨打风吹去”，在手机上的风头被苹果掩盖去了。
为什么
一个重要的原因是，他们擅长的商业模式已经过时了
这些企业往往过于专注于自己的商业模式，这也是他们之前获得成功的重要前提，但过于专注的代价就是灵活性不足，很难适应商业模式的变化。
那些真正做到了“基业长青”的企业，往往都是在现有业务未达巅峰的时候，便开始寻找能带动下一轮增长的新商业模式，以期能保持企业的活力。
埃森哲咨询的保罗.努内斯和蒂姆.布林就指出，企业必须定期实现业务重塑，从而从当前业务的成熟期跃入新业务的增长阶段。
在《业务重塑当趁早》一文中，他们指出，企业在紧盯收入增长S形曲线的同时，也应该盯住三条隐形的S型曲线——竞争曲线、能力曲线和人才曲线，以便及时转变竞争基础、更新自身能力并储备人才，为企业下一个商业模式打下基础。
如何寻找新的商业模式呢
哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。
企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。
但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。
如何创新商业模式呢
在《如何重塑商业模式
》一文中，克里斯滕森等三位作者指出了商业模式的四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。
这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，其中最重要的是创造价值。
四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。
企业要从这四个要素出发，进行系统性的创新。
这种系统性的创新，不仅仅要考虑企业自身能力，还要考虑到外部环境的变化。
正如《制定战略：从商业生态系统出发》所言，企业的经营环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。
未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。
明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
在一个不确定的商业环境中，企业必须保持自己的“战略灵活性”。
在《不确定性下的战略选择》中，创新商业模式的企业都要经历四个阶段：预测、制订、积累和运作。
在预测阶段，企业要分析决定未来的各种驱动因素，并据此构想出多个未来场景；制订阶段针对每个未来场景制订出最佳的战略，并在风险评价的基础上确定何为核心战略、何为备选战略；积累阶段的任务是要为实施核心战略和备选战略准备相关的资源；运作阶段则要实施核心战略并监控环境的变化，在必要的情况下实施备选战略。
光有战略是不够的
在《变局时代的三大冲击波》中，作者提出了几个关键性的问题：企业的组织结构是否有利于有效地创造并参与更多的知识流，尤其是那些打破企业边界的知识流
企业如何衡量自身在驾驭商业环境大变革过程中所取得的进步
这些问题都关系到一点，那就是组织能力如何能更好地地支撑组织战略。
想要写一首基业长青藏尾诗
基业长青多愧君开道业基，今日仲容修故业。
飞阁回轩左右长，重来麟阁画丹青。
基业长青2年年芳草上台基，向年擢桂儒生业。
冬夜夜寒觉夜长，众木犹寒独早青。
基业常青的作者是谁? 当中都介绍了哪几家公司的历史?
《基业长青》对高度成功、富有生命力的公司进行了生动深入的分析，充满新颖的见解和确凿的结论。
这是一个内容紧凑、条理清晰的报告，每个经理人都值得一读。
——约翰·W·加德纳 前美国卫生教育和福利部部长“共同事业”的创始主席《自我更新》的作者 ——《北京青年周刊》推荐 “这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书。
也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关。
也不谈拥有某种公司展望。
本书所谈的问题更为重要、长久和真实。
这是一本有关高瞻远瞩公司的书。
”詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯在这本富于创造性的书中这样写道。
它打破了旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人提供了实际指导。
全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用于各个层次上的经理人与创业者。
《基业长青》为建立在21世纪长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。
请论述如何保持家族企业基业长青
推荐仔细品读《基业长青》，企业的核心理念是根基，掌握造钟而不是报时的真正含义，抱着永远不够好的态度，诚信经营才是关键。
用“祝协丰公司基业长青”做藏头诗
祝福宾客来八方贺词篇篇皆华章协作同心众志成丰收硕果千里香公待天下诚信在司领行业共辉煌基于双赢行天下业精于勤走四方长天万里展鹏程青山作伴万年长
企业文化为什么能够造就基业长青
因为： 一、导向功能 所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起导作用。
企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。
1.经营哲学和价值观念的指导 经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。
企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。
美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。
事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。
” 2.企业目标的指引 企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。
完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。
企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
二、约束功能 企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
1.有效规章制度的约束 企业制度是企业文化的内容之一。
企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。
2.道德规范的约束 道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。
如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的遣责，心理上会感到内疚。
同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。
三、凝聚功能 企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。
共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。
这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。
四、激励功能 共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。
在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。
特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。
另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
五、调适功能 调适就是调整和适应。
企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。
企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。
完美的企业形象就是进行这些调节的结果。
调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。
六、辐射功能 企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。
企业文化不仅在企业内部发挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响，向社会辐射。
企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，[2]优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。
