班组看板建设的核心内容有哪些
立足自我，团结一致，奋发图强，各展其长
谁能提供一份水电厂的安全文化建设方案
走进华电福建池潭水电厂，可以发现在安全生产中，该厂十分重视对企业员工的精神激励，赋予员工相应的权利和责任，充分发挥员工的自觉性、创造性、能动性和首创性，运用全员的智慧，提高企业的安全水平和创新能力，促进可持续发展竞争力的培育和提升。
这是该厂把知识管理运用到安全生产工作中，形成的“安全管理知识化，安全技术理论化，安全制度经典化，安全行为技能化，安全监督标准化”可喜的安全文化现象。
安全生产引入知识管理是适应市场变化，加速企业改革创新，提高安全经济效益的重要途径。
该厂建立了有效的安全知识管理系统，建立了安全生产、交流、共享、整合和内化知识的战略决策，创建和营造促进员工安全知识学习、积累和共享的环境，并激励员工开展安全管理、技能、操作创新，利用知识、理论改善企业的安全管理，在企业生产过程中推进安全知识的充分利用。
提示——温馨安全氛围 安全知识显然化、即视化，是看板提示的创造运用。
为此，该厂加强了安全视觉识别系统、理念识别系统、形象识别系统建设。
除了安全标示牌、警示牌、设备标志牌等以外，该厂还以理教人，把安全理论、知识、技能形象化、感性化，把厂房装扮成“安全知识”的宝库。
意识决定人的行动，知识决定人的能力。
安全漫画走廊，是每位员工非常熟悉的地方，空闲、休息或路过时，员工们都会欣赏一番，在警醒、幽默、诙谐中体会和感悟如何安全、怎样安全。
厂房、中控室悬挂的“每周一规”己经不知换了多少次了，每次焕然一新的条规，都提示员工注意安全事项，在知识的点滴中学习和掌握安全技能。
一走进中控室，可以很显眼地看到中控操作台上的“亲人的嘱托”桌牌——亲人的照片和安全寄语、嘱咐，其实在生产的每个班组员工都有这样的“护身符”，这让他们充满了力量和安全感。
“居安思危，防微杜渐”“关爱生命，远离违章”——主厂房两侧赫然醒目的标语，仿佛一双明亮的眼睛，关切地注视着员工生产的每一个过程。
此外，安全知识宣传栏、违章图例、紧急救护法图例、工器具使用规范、设备正确操作流程……，都在温馨而执意地提示员工遵章作业、反三违。
运行二值的一位员工深有感触地说：“安全提示无处不在，只要你有心留意，可以防止很多不安全现象，从而确保人身和设备安全。
” 创新——生产充满活力 要大幅提高安全生产管理水平，对池潭水电厂而言，就是要实现“零事故、零非停、零违章”，以“三零”目标的实现，促进本质安全型企业的创建。
而创新又促使安全充满生机活力。
创新安全生产管理，大力推行全员安全员机制，形成了全员抓安全、安全为全员的良性互动。
对安全员实行聘任制，每年对专职安全员进行聘任上岗，并进行绩效考核。
严格执行《池潭水电厂全员安全员暨违章记分管理规定》《本周我是安全员制度》、《安全员轮值制度》《网上安全日志》等考核制度，职工们树立了“安全就是效益、安全就是信誉、安全就是竞争力”的意识。
制定了由安全工作使命、安全工作愿景等10项内容构成的安全理念，形成了安全核心价值体系。
征集安全警句、格言、短信，编写《不安全事例手册》、《幸福手册》、《职工手册》《安全——亲人的嘱托》等小册子，以事感人，以语寄人，以情励人。
让家属积极参与安全文化建设，通过员工违章告知家人、召开家属“心连心”安全座谈会等形式，提高安全生产的亲和力，把亲情作为安全生产的动力，做到真情、亲情、暖情促安全。
观看全部方案内容请参考资料：
IE精益生产的目的是什么?
精益生产是通过系统、人员组织、运行方市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
精益生产方式的作用: 精益生产主要研究时间和效率 , 注重提升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的成功案例已证实： ☆ 精益生产让生产时间减少 90% ☆ 精益生产让库存减少 90% ☆ 精益生产使生产效率提高 60% ☆ 精益生产使市场缺陷减少 50% ☆ 精益生产让废品率降低 50% ☆ 精益生产让安全指数提升 50% 精益生产精益生产实施常见问题: 中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点： 1.管理人员同作业人员的观念没改变。
相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的 2.急功近利。
那种要求 ‘立竿见影” 短期内就 “大见成效” ，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的 3.没找到好的切入点。
找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。
4.样办区先行。
制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。
5.现场 “5S” 作业没做好。
“5S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产 6.实施过程遇到困难就停滞不前。
“三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。
打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。
不要等到十全十美，有五分把握就可以动手 7.投入资金太多。
改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。
8.缺乏整体配合。
认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是“昙花一现”，无法持续发挥精益的效能。
:精益生产的原则 原则1:消除八大浪费 企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:关注流程，提高总体效益 管理大师戴明说过：员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程.什么样的流程就产生什么样的绩效。
改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:建立无间断流程以快速应变 建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则4:降低库存 需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。
很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。
这种误解是需要极力避免的。
原则5:全过程的高质量，一次做对 质量是制造出来的，而不是检验出来的。
检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。
因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。
精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
原则6:基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。
也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。
过去丰田使用看板系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。
原则7:标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。
而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
原则8:尊重员工，给员工授权 尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。
在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。
所以说，精益的企业雇佣的是一整个人，不精益的企业只雇佣了员工的一双手. 原则9:团队工作 在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。
最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
原则10:满足顾客需要 满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。
丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。
丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。
原则11:精益供应链 在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。
遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到零库存的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。
精益生产的目标是降低整个供应链的库存。
不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。
当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗
到头来受损的还是你自己。
如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。
原则12:自我反省和现地现物 精益文化里面有两个突出的特点：自我反省和现地现物. 自我反省的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。
丰田认为问题即是机会-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。
这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。
现地现物则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。
这种现地现物的工作作风可以有效避免官僚主义.在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了现地现物的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。
解释拉动式生产方式和推动式生产方式以及各自典型优缺点
转载资料供参考推动式生指按照MRP的计算，各个部门都是按照公定的生产计划进行生产。
上工序无需为下工序负责，生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可，这种方式称之为推动式生产。
在推动式生产方式下，生产控制就是要保证按生产作业计划的要求按时、按质、按量完成任务，每一工序的员工注重的是自己所在工序的生产效率。
在推动式系统中，各个工序之间相互独立，在制品存货量较大。
传统上企业一般采用的都是推动式生产系统。
计划部门根据市场需求，对于最终产品的生产进行分解，将相应的生产任务和提前期传达给各个生产部门。
最后细化为每个零部件的投入产出计划和相应的定购计划。
而对于各个部门而言，需要按照计划组织生产，生产结束后将实际完成情况汇报给计划部门，同时将完成品送往工序上的下一个生产部门。
因此，总体的生产是一种从工序上最初的生产部门向工序最终生产部门的一个“推动”的过程。
然而，推动式生产方式不符合 准时生产方式 （零库存） 的要求，以准时生产方式的视角来看待，推动式生产方式会产生很多重大“浪费”。
拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产（Just In Time）”得以实现的技术承载。
这也是大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。
相对于过去的推动式生产，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。
“看板”就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。
与拉动式生产相对应的是推进式生产。
在推进式生产中，每一工序都根据生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要。
传统的生产系统一般为推进式生产，推进式生产将造成物品的堆积。
