干部梯队培养方案
东莞华研科技后备干部培养方案一、梯队建设纲要1、梯队建设类别1.1“一级梯队”：针对经理层的后备人选，即“核心人才梯队”1.2“二级梯队”：针对课长层的后备人选，即“关键人才梯队”1.3“三级梯队”：针对一线组长层的后备人选，即“骨干人才梯队”2.1基于各层次人才均有不确定性的“升离降调职”的设想，通过持续实施基于公司发展战略的内部培养计划，保障公司各梯队人才有效补充与有序更替，为组织发展实施“人才造血”机制；2.2不断发掘有潜力人才、高价值人才，即高绩效人才；2.3规范后备干部梯队的培养机制，指导解决发掘、培养新干部的问题；3.1选有所用原则：被确定的梯队人员，给予明确的“副职挂职”，如一级梯队“xx副经理”、二级梯队“xx副课长”、三级梯队“XX副班长”等；3.2持续循环原则：储备干部培养工作每年至少开展一次，保证优秀人才源源不断；3.3共同培育原则：人资课长制定培养方案，各部门作为人才培养基地共同培育；3.4人才共享原则：梯队人才内部共享，人事行政课统筹后备人才任用；3.5梯队培养原则：遵循由低到高、逐层递进培养原则；禁止跨级越级任用。
4.1人资：后备干部培养方案规划、流程设计，培养预算规划，组织实施3.23.2
如何培养人才梯队
21世纪的竞争是人才的竞争，高素质的人才队伍是企业保持竞争力的有利资本。
公司的高层与人力资源部的最终目标是一样的，那就是：使公司变成一个人才济济的地方，这就要求： 人才无断层：当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。
顺利交接：要保证目前的人选确实胜过他的前任，这点解决得越快越好，不能拖得太久。
形成人才磁场：要广为宣扬公司招贤纳才的形象，这样才能招到一流的人才。
人才梯队培训计划 公司若想建立一支合格的人才梯队，就必须明确自己当前及未来所需的人才种类。
首先要建立一个良好的人力资源体系，专门负责人才的招募、甄选、安置、培训、奖励和挽留等事项。
公司要安排好人才的职务轮换，确保他们在踏上领导岗位时已经有足够的经验、技巧和决断能力。
为此，公司还需要推出一系列的相关培训项目。
凡是在以上诸方面表现优异的公司，都可以认为它们已经有了自己的人才培训计划，只不过有些公司可能没有明确地这么称呼它而已。
这种人才培训计划有四大特点： 一、对未来几年内公司的人才需求有非常清晰的认识。
二、有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力，把他们塑造成一流人才。
三、有相应的人力资源体系和方案，以便把人才看不见摸不着的潜力转化为实实在在的业绩。
四、还有一整套计划来保证人才的培养，以及人才主管们尽职尽责，这样才能真正建成一个人才荟萃的公司。
有了这种人才培训计划作基础，公司的人才梯队就可以不断补充进大有潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以把他们提拔到更高的职位。
若想让人才梯队保持一个良好的状态，不至于出现人才断层，公司要利用各种绩效管理工具、全方位评估方法以及必要时大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察。
人才培训中要避免的错误 下面是一些常犯的错误： 只把它当作一个行政或人事问题：单凭人事部门无法承担起人才培养的重任，高层领导必须在这方面投入相当精力。
只为过去的要求培养人才：这是个日新月异的世界，可培养一个领导人却需要漫长的时间，所以公司必须针对未来的需求来培养人才。
首先要有长远的战略思考和规划，然后再根据公司的战略需求培养相应人才。
这和那种分析历史找出以往成功要素的做法可是截然不同的两种视角。
中止人才培训：公司在削减预算的时候，培训项目往往首当其冲。
这种做法毫不奇怪，因为即便减少了这部分开支，短期内也看不出对公司业务有什么负面影响。
而那些注重人才培养的公司则会把这笔预算从其他的培训项目中独立出来，这样即便削减开支，它仍会得以保留。
如果不这么做，反而一直长期大幅削减人才预算的话，日后会遇到严重的人才短缺和瓶颈问题。
半途而废：一定不要把招聘优秀人才和招聘普通员工混为一谈。
拥有雄厚人才储备的公司即使在停止招人的时期，仍旧会对出类拔萃的人才敞开大门，不仅如此，他们还会和商学院等人才库保持密切联系。
虽说有时候他们招的人数相对偏少，联系的商学院也不如以前多，但那扇人才之门是永远不会关上的。
不知筛选：有时候，我们将不得不告诉某位员工他不再被看作富有潜力的人才，必须从紧张的培训计划中淘汰掉。
这是非常棘手的事情，但舍此别无他法，否则就会对整个人才梯队带来不良影响。
毕竟对大多数公司而言，接受人才培训的人数是极为有限的。
这种时刻需要的不是同情而是公平，不是拖泥带水而是雷厉风行，我们没时间耗上几年静观其变，只能是凭有限的资料当机立断。
层次过低：中层管理人员几乎都希望把人才留在自己手下，毕竟那是他们亲自发掘和培养起来的。
可如果人才的培养不能掌握在公司的最高管理层手中，那么人才就无法得到未来所需的种种经验，公司也必将错失发展壮大的良好时机。
顶尖人才必须归公司所有，为了让他们得到更好的培训，公司应鼓励各部门经理放人，必要时甚至要迫使他们放人。
不过在那些注重人才的公司里面这点不算什么大问题，因为经理们早已经意识到：欲取之，必先予之。
人才梯队建设与培养
LOGO企业团队建设培训PPT人才梯队建设与培养Constructionandcultivationoftalentechelon主讲人：XX01人才梯队建设概述Summaryoftalentechelonconstruction02人才梯队建设理念Conceptoftalentechelonconstruction03人才梯队建设路径Pathoftalentechelonconstruction04梯队人才培养内容与方法Contentsandmethodsofechelonpersonneltraining目录CONTENTSLOGOPARTONE人才梯队建设概述SummaryoftalentechelonconstructionLOGO理想的人才梯队体系特征有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力各相关者知道做什么、会做、并愿意做未来几年内公司的人才需求有清晰的认识公司需求的人才不断层LOGO建设人才梯队的目的01对于公司源源不断地产生公司需要的人才增强人才培养的针对性和效率激励人才、减少人才流失减少外部引进人才的磨合确保公司的永续发展对于个人02明确个人职业发展与规划增加提升个人能力的机会减少价值不大的轮岗提升个人关键能力LOGO人才梯队建设的基本指导思想长期发展职责共担统一规划分级培养动态管理LOGO人才梯队建设的原则选苗重于育才注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断突出重点岗位对中高层管理岗位、市场紧缺的专01020304业岗位重点培养内部培养为主对于关键岗位，
人才培养与梯队建设
南宁市世纪君悦大酒店有限公司【人才培养与梯队建设指导方案】第一章总则第一条目的构建和完善公司（酒店）管理人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立酒店的人才管理梯队，为公司（酒店）可持续发展提供人力保障与支持。
第二条原则坚持“以经营需要为依托，以可塑培养为导向”的培养原则。
第三条人才培养目标坚持“专业型培养”和“综合型培养”同步进行。
第四条人才培养组织机构及主要职能（一）公司成立“人才战略发展评审委员会”，由董事长及各董事成员组成。
委员会主任由董事长担任，各董事成员任委员，负责构建和部署公司人才战略发展和梯队建设，辖管监督各单位（酒店）人才储备和体系建设的情况和进展。
（二）酒店成立“人才发展领导小组”，由执行董事、总经理、总监办总监、人力资源部负责人、行政办公室主任组成，负责构建和部署酒店人才梯队建设。
组长由执行董事担任，副组长由总经理担任，其他为成员。
（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄（五）重点培养对象为27.2考核周期为半年。
人才梯队培养计划方案
第四项目部人才梯队培养计划方案第一章总则第一条目的建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。
第三条人员培养目标项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。
专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。
第四条主要内容1、职业发展通道； 2、建立后备人才档案3、新员工上岗培训；4、老员工在职培训；5、内部见习，岗位轮换，； 6、人员培养的考核评价；7、员工晋升、淘汰与选拔。
第五条适用范围第四项目部各部门员工。
第6条名词定义1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师2、项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长1、各部门向项目部经理层提交后备干部名单
人才梯队的建设和培养优美诗句
是六年级的吧,可以借鉴. 祖国在我心中 在爬满甲骨文的钟鼎之上,读祖国童年的灵性；在布满烽火的长城之上,读祖国青春的豪放；在缀满诗歌与科学的大地之上,读祖国 壮年的成熟…… 我想说又不愿说,我也曾看到祖国的孱弱,在圆明园烧焦的废墟之上,我看祖国是一滩血；在邓世昌勇猛的“致远舰”上,我看祖国是一团火.但我的祖国没有沉没,在亚细亚的东部,用宽厚的臂膀,挽起高山大海,将炎黄子孙揽于怀中,用茅草和土砖修复残缺的岁月,用野菜和稀粥喂养饥饿的生活.中山先生,在黑夜里开始规划治国方略,,在贫瘠的土地上,支撑民族的血肉与骨骼；,把饱经沧桑的瞳仁放大,指引多灾多难的祖国,从世纪的风雨中神奇地走过! 沿着黄河与长江的源头,漂流而下,过壶口,闯关东,走三峡,奔大海.在河西走廊,华北平原,我看祖国的富饶与辽阔,看祖国千里马般日夜兼程的超越；在长江三角洲、珠江三角洲,看祖国崇高与巍峨,看祖国繁荣的霓虹灯日夜闪烁,灿若银河…… 给我肤色的祖国,给我智慧与胆略的祖国.尽管在乡村,还有辍学孩子渴望的目光；尽管在城镇,还有下岗女工无奈地诉说,但我知道,更有改革的浪潮迭起,冲破旧的观念,旧体制的束缚,迎来新世纪磅礴的日出! 这是一个除旧立新的祖国.这是一个沸腾上升的祖国；这是一个如日中天的祖国.我的话语多得成一部历史,我的话语多得可组成一片星河,但是说得最多最动情的一句,便是——腾飞吧祖国、祖国吉祥,吉祥祖国. 1祖国在我心中 掀开摞摞发黄的历史,在白骨累累的中国近代史上,我们看到一个个举着明晃晃钢刀的刽子手,一只只满口鲜血的吸血蝙蝠,一头头啮着血淋淋心肺的豺狼,一群群叼着头颅的恶犬和一淌淌鲜艳刺目的血! 这是民族的耻辱.让受苦受难,受辱受虐的中国人的血不再白流! 同学们,我们能无动于衷吗?我们能让鲜血再洒在中国历史的十字架上吗?我们能让闪着寒光的刺刀再刺向中国人吗? 不!决不!血、泪、仇.我们记住了,永远地记住了.让我们化作冬雨,将南斯拉夫的血场刷清.让我们化作精卫,将汹涌的大海填平…… 然而,我们许多少年人将自已民族的新仇旧恨忘掉了,将“五四”青年匍匐喋血,在血泪中仍高喊祖国万岁的那一刻忘记,将日本刽子手在南京城中狞笑着举起钢刀的那一刻忘记了……同学们如果我们沉溺在享乐之中将学习荒毁了,将前程荒毁了,将民族兴衰抛置脑后……这是一种毁灭,一种自我毁灭. 鲁迅先生穷其一生智慧,“我以我血荐轩辕”唤醒了刀俎上的中国人,我们的前辈树立“为中华之崛起而读书”的理想,以天下安危为已任,前仆后继,建立了新中国. 作为新时代的青年人,我们怎能放任自流,荒毁一生置民族大业于不顾?否则,枉为炎黄子孙! 梁启超曾高瞻远瞩地指出：少年强,则国强；少年富,则国富；少年屹立于世界,则国屹立于世界! 自古英雄出少年.在当今世界的残酷竞争中,中国青少年能否肩负起民族振兴和洗刷国耻的任务,直接关系到中国将来的命运. 我们虽然无需面对国土的沦丧,无需承受战火硝烟,但是我们可能要阻挡不期而来的洪水,抗击非典,预防禽流感,我们的飞船要上天,我们的足球要获胜,我们要研究转基因,我们要征服沙尘暴,我们要保护环境、维护世界和平……毋容置疑,我们这些祖国未来的建设者和接班人,肩负重担、义不容辞、任重道远.为了祖国的繁荣、民族的兴旺,今天的我们用激情点燃希望之火,用青春汗水浇灌成功之花. 勤奋学习、奋力拼搏,是我们初中生活不变的主题.“三分天注定,七分靠打拼.”也许会受挫,也许会失败,但是,“不经历风雨怎么见彩虹”远航的水手告诉我们“风雨中,这点痛算什么,擦干泪,不要问,至少我们还有梦.”努力吧!奋斗吧!中国青少年.为我们开辟民族复兴的新蓝天
153财务人才梯队培养计划什么意思
人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。
为的就是避免人才断层。
长板凳计划又称IBM接班人计划是指，现有管理者必须确定自己的岗位在未来1-2内由谁来接任，在3-5年又由谁来接任。
IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。
人才梯队建设比长板凳计划的范围更为全面。
实质是一样的。
人员培养与人才梯队建设管理办法
人员培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人员甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人员培养目标公司人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。
专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。
第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能部及生产车间作为人员培养的基地负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，行政部作为公司人员培养的组织协调部门负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、在职辅导、在职培训；5、人员培养的考核评价；6、晋升与淘汰。
第六条适用范围公司各职能部门及生产车间。
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过
人才梯队培养计划执行方案
目录一、后备人才梯队建设概要2（一）建设类别2（二）建设目的2（三）建设原则2（四）组织形式2二、后备人才梯队建设程序3（一）战略地图3（二）甄选程序4（三）梯队对照表4三、后备人才梯队建设培养实施5（一）培养原则5（二）实施方式5（三）内容来源6（四）培养内容6（五）过程管控6（六）培养考核7四、后备人才梯队建设激励7五、退出及处罚机制8六、费用投入及约束机制8七、补充内容9八、附件9xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨层后备管理人才梯队建设方案1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定11.
人才梯队培养计划执行方案
xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯队建设方案1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
