描写流水线的句子
一个企业，如果没有营造一种全员自主改善的企业文化，所有精益管理工具必然大打折扣。
那么，企业在推行精益生产时，如何营造这种“全员自主改善的企业文化”呢?我们分别从以下三点进行论述： 一、精益改善从“员工理解和支持”开始做起：首先，我们提出两个问题：“企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办?”“做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗?不就是变相的裁员吗?谁愿意做改善使自己更辛苦?谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”?以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。
是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢?总之，我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。
这种抵触源于员工价值观和源于事实认识的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，是企业管理者应该侧耳倾听员工苦恼的时候到了。
大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。
相反，对精益理解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤为重要了。
当今，价格竞争愈演愈烈，各家企业热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把2个人的工作量交给1个人完成，这种做法短期内获得了盈利，却是很不人性化的，直接导致员工失去了工作动力，工作质量下降和一系列的劳资关系矛盾产生。
管理界有句名言：“要想员工满意，必须先让员工理解”。
但得到员工理解也非常困难，有些管理人员动用权力逼迫员工去做精益改善，他们连说服工作都不去做，更谈不上让员工理解了。
员工不按照他们的想法行动，他们便认为员工无能或干脆直接惩罚员工。
从来没有人就企业做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题。
这样做的后果是什么呢?精益改善活动往往变成了一阵风的运动。
管理大师德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自沟通”。
企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理解时，须与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止。
而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。
二、精益改善要做到员工和企业双赢：现在，让我们看一个案例：两年前，笔者为一家医疗产品制造型企业做管理咨询，这家企业的总经理是一个“能人”，什么都亲力亲为，人不到四十岁，头发大多都白了，这位总经理经常抱怨干部和员工的能力太差，什么改善都要依靠他……这种现象，在很多企业普遍存在，很多中基层人员认为，改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地“等、靠、要”。
而这样的结果是，中基层人员长期不进行改善与创新，始终不能提高自身的职业技能，高层则认为部属素质不够高，所以每一次改善，都亲力亲为，但中基层员工却积极性不高，敷衍了事，在这种企业环境中，精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。
刚才，我们提到了精益改善的人本化意识，提到了员工们并不关心精益生产（）改善的成效，也提到了全员自主改善的企业文化，要弄清楚这三点，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么?是提升效率?降低成本?压缩生产周期?还是提高利润?提高效率是企业老板更关心还是员工更关心?提高利润是员工更关心还是老板更关心?答案肯定都不是员工。
如果这项活动变成员工更关心的话，那么，事态的发展就是另一个崭新的局面。
让我们再次分享刚才那个医疗器械厂的案例：随着工厂销售量的不断增加，生产产能严重不足， 导致交货期越来越长，质量事故重复发生，客户频繁抱怨。
由于随着订单的增加，员工的加班时间也就越来越长，最后，员工们干脆放慢工作速度，他们明白，反正都是干不完的活，快做与慢做的结果都是要长时间加班。
而那位喜欢亲力亲为的总经理，就变得更为忙碌了，但问题却并没有得到改良。
请问，如果是这种状态下导入精益改善，会成功吗?从精益的技术层面上看肯定没有问题，因为生产中确实存在着不少的六大损失与七大浪费，但从人性化的角度来看，却是非常难以成功的，因为，员工们开始抵御提高效率了，他们认为，提高效率就是牺牲员工个人的利益去满足公司的利益。
在这种状态下，管理人员要成功导入精益改善，首先要解决的是员工个人利益问题。
后来，这家医疗器械厂开始改变员工的绩效评估模式，采用了“工时产值奖”的制度，也就是说工时投入低而产量高的车间班组奖金就高，并采用了弹性调度工时制度，一天内员工只要完成规定的产量员工们就可以提早下班，这些措施，使员工们开始愿意去提高生产效率了。
然后，我们决定选择一条生产线做精益改善的“白老鼠”，事先管理人员与员工们充分沟通，承诺与员工们共同分享改善的效益，比如说原来生产线每小时的产能是100PCS，改善后达到每小时120PCS，多做的20PCS员工们就可以得到10PCS的改善效益奖金，后来，我们干脆在部份容易评估标准产能手工作业比例大的工序实施计件工资，这些措施的出台，充分激发了员工们的改善热情，员工们开始乐意接受更多的生产任务，生产效率在1个月内就提升15%以上，不良率却下降了2%。
国内企业推行精益生产大多不那么顺利，不是技术、工具、方法的问题，主要原因有两个，一是供应链的问题，供应链的问题主要表现在供应商不能准时保质送交货品。
二是内部执行力的问题，执行力的问题又来自于分配机制的问题，目前，国内流行一句经典语录叫“分配机制是第一执行力”，利益分配得好，员工执行力就高，利益分配得不好，员工执行力就差。
而在精益生产的推行过程中，往往内部“执行力”的阻力远远超过外部“供应链”的阻力。
员工喜欢去做受到奖励和他们利益相关的事情，先解决好这个问题，然后在全厂推广精益生产的成功率就非常高了。
企业在推行精益改善时，首先要考虑把员工收入的增长列为第一优先的改善指标。
员工们由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标，这样才能上下同欲，最终实现员工与企业同步增长。
一个企业的精益改善是否成功，关键取决于员工;员工是否积极参与改善，利益分享是核心要素之一，这是“原始的核动力”，不可忽视，不可小觑。
三、培养员工持续改善的习惯使精益改善效果最大化：丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。
那么，世界一流企业是如何营造这种持续改善和自主改善的文化氛围的呢?企业高层定出宏观目标和重大事项，具体计划的制订和执行由中层管理人员落实，中层管理人员每个季度必须主动申报重大革新课题，由高层审核可行性，每半年举办管理革新大会，汇报课题进度，评价阶段成果，接受大家的指正。
每个月举行管理改善发表会，发表人主要是各部门有作出改善的基层员工，给基层员工一个展示的舞台并嘉奖有改善的员工，并让员工通过发表享受到精益改善的成果美、劳动美、创造美。
甚至有些企业把员工的改善案例编制印刷成一本本精美的《精益改善成果汇编》分发给员工，或把员工的改善事例做成看板予以展示，让员工们享受到成就感和荣誉感。
在改善创新过程中，企业中高层管理者经常深入现场了解问题，搜集改善案例，亲自培训和教育员工，不断提高员工的职业素养，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做出各种改善之举，涌现出更多的改善事例。
这样，无形中就在企业内部创造了一个尊重人，尊重知识，尊重创造的环境。
质量大师朱兰博士强调，“美国管理的最大的问题是没有把人的智慧给挖掘出来”。
如果将本文最终想表达的内容用一句话来概括的话，那就是：要使精益改善真正持久的产生成效，就必须做好组织内员工的激励，这种激励包含目标的激励、培训的激励、关怀的激励、支持的激励、荣誉的激励、物质的激励、晋升的激励。
通过激励，提高全体员工“改善的能力”，从而达到自主改善和持续改善这一理想状态。
这一想法产生正是基于“依赖少数的精英主义进行改善并不是最终落脚点”这一信念。
所以，我们提倡全员攻击型的精益改善。
企业文化奠基人劳伦斯-米勒说过：谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
精益改善的文化内涵就是“沟通、激励、理解、人本化、双赢”。
案例分析:《忙碌的生产部长》的答案
金星公司是一家生产住宅建筑用品的企业。
王雷是该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经理。
张立是装配车间的主任，归王雷领导。
张立手下有7名工人负责装配住宅中的各种用锁。
一天，总经理打电话对王雷说:“我们收到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。
”王雷很快作了调查，向总经理汇报说:“那些蹩脚的锁的装配，没有我的责任。
那是装配车间主任张立的失职，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。
” 王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作：A．对工厂的下半年生产进度与人员使用作了初步安排；且在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买的起重机；C．对一位求职者进行面试，填补厂里质量管理职位的空缺；D．包装生产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线上干了大半天；E．将生产系统中有关人员间的关系作了一点调整,让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师。
那天从总经理那里汇报回来，王雷抓紧时间办妥了事：一是与工会处理了一桩劳资纠纷；二是向厂里的基层管理人员解释了在工伤赔偿政策上打算作哪些改动；三是同销售部 经理讨论了产品的更新换代问题；再是打电话给一家供应厂商，告诉他们有一台关键的加工机器坏了，无法修理，请他们速来换一台；最后还考虑了如何改进厂里的制造工艺。
待办完这些事，他一看表才知早巳过了下班的时间。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员?( B ) A．高层和中层的 B. 中层和基层的 C．高层和基层的 D．都是中层的 2． 关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则?( C ) A．装配车间主任，监督职责明确原则 B．装配车间的工人们，执行职责明确原则 C．生产部长，责任的不可下授原则 D．依据责权对等原则，没人该对此负责 3． 王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质： A.———— B.———— C.———— D.——-— E.———— （答案A计划B领导C组织D非管理工作E组织） 4．劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能?( A ) A．人际技能 B．技术技能 C．概念技能 D.根本不需要管理方面的技能 5．产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求?( D ) A．它们都是技术方面的问题，与管理工作无关 B．它们都涉及到管理中的决策职能，所以只要具备概念技能就可做好该类工作 C．它们是纯粹技术领域的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能，但主要限于技术技能方面 D．技术领域的决策是一项富有挑战性的工作，要求同时具备概念技能和技术技能，有时还需人际技能 6．打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要是( B )。
A. 概念技能和技术技能 B.人际技能和技术技能 C技术技能 D．人际技能和概念技能
生产线的英语翻译是什么
一般地，如果原文中没有给出具体工序的信息，翻译成production line 就没有错。
如果原文中有具体的信息，如装配生产线，则可视具体情况，翻译成assembly line, 电镀生产线plating line, 冲压生产线stampling line,焊接生产线welding line等等。
希望能够帮到你
自己打算承包公司一条生产线，这个月地就要开始生产了，现在唯一的就是怕找不到普工，有什么好的办法
良好的管理模式，工资高，待遇好，留得住人。
可以考虑工人推荐一个普工给予奖励的方法来增加工人数量。
怎样去描写生产一线工人加班加点工作的场景或场面
那要看你是站的立场上写了站在工人的角度你就照实描写：长期的加人们汗流浃背。
站在老板的角度你就随便写写：疲惫和辛劳没有让大家减少工作的积极性,员工们始终保持着忘我的精神状态,以饱满的激情坚守在生产一线.大家并肩作战，团结协作，不仅工作节奏快、效率高，而且对工作高标准、严要求。
整个单位气氛热烈，工作热情空前高涨。
舍弃了与家人欢聚的时刻，不顾劳累立即投入到内业工作中，默默为中心工作尽职尽责，不辞劳苦，充分体现了“舍小家、为大家”的敬业奉献精神。
描写雨的句子。
1.雨水洒下来，各种花草的叶子上都凝结着一颗颗晶莹的水珠。
2.雨水顺着房檐流下来，开始像断了线的珠子，渐渐连成了一条线。
地上的水越来越多，汇成了一条条小溪。
3.雨水顺着屋檐慢慢流下来，开始是一滴一滴的，渐渐地形成了一条条细线。
4.雨淅淅沥沥不停地下着，像是在窗外挂了一层帘子。
5.雨像是“黄河之水天上来”，横着冲过来，像惊涛，像骇浪，虽比不上钱塘江大潮，却也凶猛无比；雨又像一块透明大布，被风一吹，起了无数道波痕，被闪电照得亮闪闪白花花，煞是好看。
6.雨心碎,风流泪,梦缠绵,情悠远 。
