在班组管理中如何做好现场改善和目视化管理
（一）根题制定目标。
现场管理推进团队决定先采用监督检查频次、实格处罚的改进方法，但实施后问题没有得到改善，反而让员工产生了对现场改善的厌倦感和抵触情绪。
对此，推进团队根据实际观察取证结论，决定采取目视化管理手段，以精细化管理为目标，从体系源头改善着手，实现现场管理模式机制优化改善。
（二）方法实施应用。
结合目视化管理，现场改善推进团队从实际着手，通过策划构建现场目视化管理体系、现场管理分体系目视化展开、现场管理目视化体系优化提升3个阶段，推进目视化管理在现场改善的应用实施。
1.构建现场目视化管理体系。
依据航空维修企业特点，凌云集团策划建立了企业现场管理体系“现状屋”，通过现场管理体系目视看板（图5），有效实现了现场管理各相关体系与绩效目标对照、整个实施改善提升过程、过程差异指标分析的目视化管理。
“现状屋”主要包括月别目标与指标管理、过程差异指标分析、现场管理推进小组组织机构图，以及6S管理、现场作业人员管理、标准化作业管理、设备管理、过程质量控制管理、原辅材料管理、生产计划管理、能源安全环境职业健康（EEHS）管理（简称“八大体系”）共计11个子模块。
月别目标与指标管理，主要是对月别目标与年度指标情况给予目视，并与年度目标或指标进行比对，对达到和完成的项目用绿色予以标识，未达标的用红色标识，以便管理者实施重点关注。
现场管理改善推进小组组织结构 图，主要是对参与基层车间现场改善 现 场 26 的负责人和推进小组的职责、分工、权限、考核要求给予目视，实现改善人员的固化和目视管理。
八大体系模块，主要是将该体系上月指标完成情况及下月拟达成的指标目标，用柱状图的形式进行目视对照，并按照PDCA循环模式，对每月要做工作的计划、实施、检查、评估情况分子模块进行目视化管理。
2.现场管理分体系目视化展开。
以前期构建的“现状屋”八大体系为牵引，实施现场管理分体系目视化试点与全面展开。
在6S管理方面，针对企业6S管理可持续性差、问题点回头率高的现状，提出了“不以改善为目的的检查是无效检查，不以屏蔽问题为目的的改善是无效改善”工作思路；在结合航空修理行业特点基础上，按照PDCA模式建立了6S管理自律体系，并将6S管理、三定管理（定容、定量、定容器）、目视化有机结合。
基层车间将检查组织结构、检查基准、检查情况、改善报告、评比考核，以生产现场6S管理看板（图6）形式给予公示，月度目标达成和评比情况用颜色区分，并利用色标管理制定物品的最大、最小存储量，降低库存、减少浪费；利用色标管理实现文件资料的目视管理，方便查找、提高效率；利用 分区注明、照片标示、物品行迹化的方法，实现工器具的可视化管理。
在现场作业人员管理方面，基层车间构建提高全员素质的“培训屋”、提升员工操作技能的“训练场”，并对航空维修相关专业知识、实战操作技能方法进行目视，在生产现场，对车间QC改进成果、自我改善案例、人员多技能状况（图7）、合理化建议等情况进行目视。
为推进班组自主管理，基层车间在班组管理上推行“五公开”目视管理，即考勤公开大家瞧、任务公开大家干、绩效公开大家管、奖励公开大家算、评比公开大家看。
在标准化作业管理方面，基层车间定制标准化作业旋转看板，工作者可以根据现场需要随时更换看板内容，方便现场工作，提高工作效率。
在设备管理方面，基层车间依据“八定法则”（即定计划、定量、定标准、定周期、定点、定流程、定人、定记录）制定重点设备点检表并张贴公示；根据设备运行台时记录以及设备故障单，统计出设备平均故障间隔时间和设备平均维修时间数据，制定现场重点关注设备TPM管理看板（图8），实施设备运行状态、故障频次、维修故障处理的目视化监控。
在过程质量控制方面，基层车间运用MSA分析关键重要项目参数测量系统的波动、利用SPC质量工具不断收集产品测量数据，对数据的正态分布性进行测量，并将以上质量情况在车间质量管理看板上公示。
在生产计划管理方面，基层车间根据整机作业计划，利用软件制定月度单机作业计划，在利用软件识别关键路径后，采用现场综合管理看板形式给予目视，让员工及时了解生产作业计划情况，班组长依据班组看板对分解后的生产作业计划进行管理，通过看板反映出班组每天作业情况。
总之，通过视觉效果，运用目视化方法把整个现场涉及的分体系内容反映出来，让信息在各个环节中及时传递，减少等待和寻找的浪费，使运行状态一目了然，员工可以一眼判断出正确和错误的做法，从而提高了劳动积极性，减轻工作强度。
如何优化班组现场管理
如何在纷繁、复杂的现场管理中发挥作用，我认为应从优化现场管理的四个基本途径入手。
1.是以人为本，优化施工现场全员的素质 庞杂的施工现场，众多的工种和岗位，越来越短的工期，每况愈下的工程造价，以及不断压缩的管理层，使得我们不可能做到时时监督，处处检查。
QC活动的特点之一就是广泛的群众性。
QC小组成员不仅包括管理人员、技术人员，而且更注重吸引生产、服务一线人员。
通过QC小组的活动，坚持以人为中心的科学管理，定期定向的对员工及生产工人进行培训，不断更新员工及生产工人的技能和知识，并对相关人员的绩效进行考评，对业务有提高的人员进行奖励，奖罚制度明确合理，充分调动、激发全员的积极性、主动性和责任感，充分发挥其加强现场管理的主体作用，重视现场员工及生产工人的思想素质和技术素质的提高。
同时通过QC小组的不断培训、学习，从提高认识入手，让现场管理人员和现场员工认识到加强现场的重要性并认真执行现场管理规范，摒弃不良的工作习惯，培养良好的工作习惯，才能从根本上提高现场管理水平。
2.是以班组为重点，优化企业现场管理组织 班组是企业现场管理的保证。
班组的活动范围在现场，工作对象也在现场，所以我们加强现场管理的各项工作都要无一例外地通过班组来实施。
班组是施工企业现场管理的承担者。
QC小组通过QC活动，明确每个现场管理班组的成员的职责、权限和个人业绩考量标准，以确保现场管理班组成员对工作的正确理解，并作为进行评估的基础，按照规定的标准考量个人业绩，不偏不倚，提倡员工采取主动行动弥补业绩中的不足，鼓励员工在事业上取得更大的成绩，形成了合适的团队机制，才能提高现场管理的工作效率，抓好班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。
3、从现场管理内容着手，提高工作效率和产品质量 工作效率和产品质量决定于人、机、料、法、环五大因素。
这五个因素全部寓于现场、构成现场。
QC小组的活动，实质上就是对这五个因素的优化。
人是现场最重要的主体之一，如果人的素养不高、现场意识不强、精神面貌不好，工作效率和产品质量就失去了人的能动性的保证。
设备状况不好，加工手段和工艺到位就得不到保证；现场材料状态标识不清、摆放不合理，就很容易造成混用、丢失、寻找、损坏等等浪费和问题；方法不得当，组织安排不合理，就会造成窝工、混(续致信网上一页内容)乱、流程材料流通不畅而滞存等等问题；环境不整洁、秩序混乱，不仅会影响职工心境、造成安全隐患，甚至保证不了工艺条件。
这对生产效率和产品质量均会造成不同程度的不良影响。
QC小组通过运用PDCA循环，开展相关工作。
通过调查表、分层法，调查分析生产现场存在的问题；通过绘制排列图确定现场存在的重点问题；小组成员采用头脑风暴法集思广益，运用因果图分析原因，逐步追溯到现场问题的根源,从而进一步优化施工现场的组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等，建立起一个科学而规范的现场作业秩序，使施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的意志，克服主观随意性。
做到现场管理的标准化、规范化、科学化，提高工作效率和产品质量。
4、以技术经济指标为突破口，优化现场管理效益 效益是企业生存发展的基础。
现场管理必须加强管理效益，因此QC活动只有与管理效益紧密结合，才能为提高企业经济效益提供有力支撑。
QC小组要积极探索控制成本、降低消耗、开源节流、提高效益的有效途径，进一步夯实现场管理基础。
由于市场竞争、信息传递速度加快、市场日趋成熟和规范、技术进步加快等等原因，常规技术产品已经进入微利经营时代。
产品价格由市场定位，企业的成本控制能力已经成为决定市场竞争胜负的关键因素。
要在开展QC小组活动过程中牢固树立成本意识，优化资金结构和投向，推行责任成本，强化预算管理，量化、分解各项指标，在企业内部形成通过预算管理制定标准、确定目标、分解责任、科学考核的管理机制。
要将QC小组活动与完善技术监控体系，建立监督保证管理平台紧密结合，依托QC小组进行科技攻关，大力开展技术革新、技术改造和合理化建议活动，为质量管理小组活动注入新的活力，为提高现场管理效益贡献力量。
针对现场管理的复杂性和艰巨性，QC小组必须切切实实深入现场管理内部深入剖析，充分发挥QC小组广泛的群众性，高度的民主性及严密的科学性三大特点，发现问题，解决问题，不断提高现场管理水平。
IE(工业工程）现场改善的四大原则是什么
经典IE改善的四大原则是ECRSE：排除（Eliminate）：除掉不必要的步骤和重复步骤； C：结合（Combine）：和别的作业结合一起进行，省去浪费； R：重新配置（Rearrange）：改变作业的顺序,省去浪费；S：简单化（Simplify）：使作业单纯化，改善细微顺序来省去浪费。
随着现代的发展，该原则下又新添了第五条原则——I增加（Increase）：意为在现有工序的基础上增加新的工序，来提高产品质量、增加，或者为后续工作做准备等。
在实际的工作中要重复性的利用ECRSI，不断优化-实践-分析-优化，来达到更高的。
楼下，ECRS的确是IE方法研究中程序分析的四大原则，当然不仅止于流程程序分析。
但楼主这种问题本身就非条框性的。
实际上ECRS同时也是IE动作改善的四大原则。
我认为整个现场改善中，可以采用此代表性的四大原则。
事实上，很多或顾问团队都以此作为现场改善的四大原则。
求毕业论文，工商管理专业“制造业车间班组组织方式与现场改善活动”
汽车装配车间生产组织形式 企业技术专汽论坛您的位置：首页>>新闻中心>>制造技术汽车装配车间生产组织形式汽车装配车间生产组织形式 汽车产品结构比较复杂，通常生产批量软大，为保证装配质量，提高劳动生产率，根据产品的结构特点，从装配工艺角度将其分解成为可单独组织装配的单元，以便合理地安排人员、设备和工作地点，组织平行、流水作业。
故装配可以分为部装（分装）和总装（含内．外装饰），其成品分别称为分总成、总成和整车。
为保证最终产品的质量，对每一级装配成品都要设有试验、检测工序即总成试验与整车试验。
1、装配生产组织形式 对于整车和可以单独组织装配的大型总成（例如发动机等）其装配生产组织，可以分为固定式装配和流水式装配两大类。
①固定式装配 装配对象的基础件安放在固定工位上，工人将零件和总成按次序逐一安装，最后形成成品的装配方式，称固定式装配。
这是原始的最简单的生产方式，在装配过程中允许对零件进行加工、修理和选配，零件不具有（或很少具有）互换性，装配以手工操作为主，一般不采用复杂的工艺设备，对工人的技术水平要求很高，而劳动生产率较低。
这种生产方式只适用于个别品位极高、需求量很少的特种用车，批量生产较少采用。
②流水式装配 产品随输送装置在多工位生产线上按装配顺序由一个工位向另一个工位移动，在每个工位按工艺规程完成一定的装配工序，最后完成整个产品的装配形式，称流水式装配。
这种生产组织形式将整车各个零部件上线和装配动作划分为一个个工序，每个工位完成若干个工序内容，每个工人只需要熟悉某个或某几个工序即可上线操作。
各工位配以必要的设备和工具，可大幅度提高劳动生产率，且保证产品质量，根据产品及其生产批量不同的需要，产品在生产线上的移动可以是自由的，也可以是强制的。
⑴自由流水方式 产品的工序间移动没有严格的时间要求，生产的节拍不在单一产品上体现允许工序间积存，使生产具有一定的柔性，这种方式主要用干小型部件或总成装配。
适用于多品种成批生产。
⑵强制流水方式 产品的工序间移动以某种形式的机械化输送装置来实现，有严格的节拍要求，工人必须在规定的节拍时间内完成规定的全部装配工序。
这种方式适用于大批量生产。
在目前汽车装配生产中应用最广。
强制流水方式又分为间歇式移动和连续式移动两种。
⑶强制间歇式流水装配 即产品在输送装置上完成周期性移动后，工人在该工位上对每个产品完成同一装配工序，而后产品按节拍要求进行下一个周期的移动。
此时生产节拍＝工序操作时间＋位移时间。
很显然，产品的移动占用了一定的时间，造成了工时浪费。
因此这种方式对整车装配而言只适用于产量小、生产节拍较长的装配生产，如重型汽车、大型客车等。
⑷强制连续式流水装配 即产品按严格的生产节拍在输送装置上连续缓慢移动，工人在固定的区域范围内，按节拍时间要求完成规定的装配工序。
此时产品的移动时间重餐在作业时间内，而每道工序的工时安排必须等于或略少开节拍时间，生产线才能正常运行、这种方式是大批量生产的汽车总装车间常用的生产组织形式。
新班组胜任力提升和班组长现场管理与改善都要学习哪些课程
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