做房地产销售员，难不难?
说实话，真挺难。
你将面对社会各界，各式各样的人群。
对你心理承受力也是个考验。
职场的明争暗斗也是无处不在，我做了5年什么人都见过。
但是绝对是锻炼人的职业，也是高薪职业。
给你分享一个售楼员的心得，希望可以帮到你。
售楼四年没了对象，售楼五年没了朋友，售楼八年没了青春，你说售楼干什么
小学同学在晒宝宝，初中同学在晒新婚，高中同学在晒工资，而我呢
天气不错，晒晒被子吧早起的是售楼的和收破烂的。
晚睡的是售楼的和按摩院的。
不能按时吃饭的是售楼的和要饭的。
担惊受怕的是售楼的和贩毒的。
加班不补休的是售楼的和摆地摊的。
加入了就很难退出的是售楼的和黑社会的。
过节回不了家的是售楼的和蹲监狱的。
请珍惜身边售楼的朋友，因为他们真的很不容易。
挣的是卖白菜的钱，操的是卖白粉的心，还时刻被人说“做你们这行最舒服了”我是做房地产的：明天出来吃饭
对不起，我上班。
我们出去旅游
对不起，我上班。
来参加我的生日趴
对不起，我上班。
我明天结婚，一定要来参加啊
对不起，我上班…渐渐的，朋友们都不再联系我了，因为知道我没空，我在上班。
有的时候特别愧对家人和朋友，因为没日夜的工作，哪怕休息我都不能有足够精力去陪你们……谢谢你们的理解与包容。
致那些我们好久未联系的朋友们，其实你们一直在我心中。
对于一个没有销售经验的人来说,怎样才能找到一份销售工作?
最近一连看了两本关于职场的小说，里面写的都是围绕着复杂的人际关系，一个销售人员是如何应对内外的纷争，如何打败竞争对手争取订单的故事。
小说都是以真实的外企环境为背景，真实的写出了一个行业里的明争暗斗，错综复杂的人际关系。
可是圈里的人却告诉我说，小说中写的还远没有现实中的残酷和复杂啊。
看了小说，彷佛自己既处身置外，又感同身受，开始不断的问自己，如果真的进入这样的圈子里，自己真的能够适应吗
真的能够在这样的环境里找到自己的空间吗
答案是不知道。
不过小说是没有白看的。
现在我好像就学会点了小说中人物的思维了，开始不再简单的相信一个人对我说的话，开始分析话中的内容，寻找其中的暗示了。
我也分析了即将要面对的状况，衡量着接下来应该如何应对和表达自己的想法。
可是我知道，我的道行是不够的，我只能分析，做不出明确的判断，把握不了最终的结果。
这些感受可能在别人眼里并不觉得很新鲜，但是我知道对于我来说，我已经进步了，我已经改变了。
现在再想想，可能是老天想让我经历2006年的一切不顺之后，把我变成另外一个人吧。
让我从简单的思维真的转变到一个成熟的层次上，该是自己独立思考和解决问题的时候了。
不能再像孩子了。
形容销售竞争激烈的成语有哪些
站队很重要，你觉得跟那个老板有“钱”途，你就跟那个，坚决的跟他，其次，如果你觉得两边都不好得罪，那很不幸，将来无论那边赢了，你都没好果子吃，因为它们在需要你的时候你没挺身而出
除非你是松永久秀。
另外，你很抠门，那么重要的关头，才悬赏5分，叫我们怎么好激…情的投入。
人生最重要的不是努力，而是正确的选择
怎么做电脑销售
你好
我就名电脑销售，我就把我销售电脑以来的经验和术你分享一下：首先当然要礼貌用语向顾客问好：你好
欢迎光临
然后留住顾客脚步，问他（她）需要买电脑吗
电脑这东西不向是手机现看现买的人很少，这样问主要是了解顾客的来的目的，这个我身有体会，因为我刚开始销售电脑时，来顾客了，什么也不问，直接向顾客介绍电脑的功能配置，费了半天口舌，顾客冒出了一句：我今天不要，先看看，我晕~
顾客走时，渴的不行了，只好到小店买了瓶冰红茶，MD没开张不说还倒贴了两块伍~不要把大量时间浪费在只是看看闲逛的人身上
所以这句很重要；如果顾客说需要，下来就是我们发挥的时候了，现在电脑分组装机和品牌机，问：要组装的还是品牌的
例：组装机。
可以问他要什么样的配置，问他买电脑的用途，玩写什么，如果好玩大型网络游戏，建议他装个独立显卡，配置分： 低端 中端 高端 ，所以根据顾客的需求来选择，当然配置越高，价位越高，所以还要问他大概想要什么价位的，就是顾客心中理想的价位~
如果是懂的人，你给的价位过高，他立马会到别家看看，当然走时不忘说面子话：好，我考虑一下，要装我就来你这装
这种情况，10个有9个是不可能在回头，因为组装机的目前价位太透明了，你要3000，别家要2800，而且配置东西一样，如果是你，你会在那家装
其次就是要对电脑市场了解。
我给你提个好建议，最好是自己假般顾客，到卖电脑的店里学习一下，看看他们是怎么讲的，多学点经验，他门可是老江湖了，因为你这是在实践中学的东西，比自己模拟顾客培训效果要好的多了~
记住
你的竞争对手才是你最好的老师
经销商是指什么
经销商概述 经销商,顾名思义，是指，拿着钱,从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。
企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。
这个商是指商人，也就是一个商业单位。
所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。
经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整： 一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产产品，使渠道资源效益发挥最大化； 二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位； 三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。
遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。
经销商、代理商、分销商的关系 1、代理商可以是代理单一品牌或多个品牌;分销商一定是代理众多品牌，比如世平分销，龙临分销;经销商是个比较笼统的称谓，包括代理商，分销商还有单纯的贸易商（不从原厂拿货而是从其他渠道)。
2、代理商是分销商也是经销商，但是分销商和经销商不一定是代理商。
分销商和经销商没什么区别。
3、分销是一个销售方式概念.分销商是一个中转站,一个制造企业将产品委托中转站销售.代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进行销售.经销商类似于贸易商,自由贸易。
4、分销商广义上包括代理商经销商;代理商与经销商存在是否获得授权.当然,代理商也有分较多性质代理.。
5、主要从产品所有权上区分：经销商对产品有所有权；代理商一般没有所有权，只收取佣金。
分销商一般只做渠道不做终端。
6、分销商 得到原厂授权，销售全线产品，代表厂家处理业务经销商 能够在原厂拿到货的贸易商，没有得到原厂授权，原厂也不会返利代理商得到原厂授权，销售部分产品，原厂会返利之类代理商在国外有的也叫分销商。
代理商的支持者是原厂(对于单个品牌存在唯一)，我们一般理解的分销商和经销商是整和市场资源，为客户服务，多个点的支持
7、经销商分为普通经销商和特约经销商。
前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额，产品价格等方面的特别约定。
分销商介于代理商和经销商之间。
代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。
它分为地区级、国家级、省市县级等，又分为独家代理，总代理，分级代理，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。
经销商和厂方代表 很多公司关于厂方代表的职责中写到：对于经销商进行有效的管理。
有这一说很多销售人员就如同拿上了，也就像摸像样的管理起来了，其实对于经销商用管理一词还不能切实的表达我们的职责。
应该说厂方代表对于经销商所作的工作要围绕：引导、协助、沟通、控制四个方面开展。
台湾人对于此的理解用“商流”一词来概括，要知道我们大部分的销售人员都只做一件关于“物流”的工作，即：催促经销商将款打出来，协调公司将货准时发至经销商的手中，周而复始，仅此而已。
而“商流”的概念则是，考虑如何从终端向上拉动，引导经销商如何操作产品、协助经销商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商操作行为等。
影响经销商发展的十大因素 1.企业价值观 投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中。
一些销售人员为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情。
事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的聪明人。
欺骗了顾客第一次，第二次呢
要花多大的代价才能弥补
这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。
对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。
套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。
经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。
2.人力资源 重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢
在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况。
对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。
个体老板的霸权主义、企业内部的、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。
3.系统管理 国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。
经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。
例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售；不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。
虽然从表面上看，每个部门是的。
但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。
4.发展规划 许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢
有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。
在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。
谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持。
并不是摊子越大利润就越高。
许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。
经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。
5. 针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。
所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。
这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速。
经销商的越周密，越能加强渠道，产生规模效益，节省成本，创造利润。
6.财务管理 目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。
在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。
而这些审批者在多数时候仅仅充当着的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。
因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了
”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。
只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。
7.责、权、利 在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。
责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。
在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。
为了有效调动销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。
8.与厂家思路的配合 厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。
部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。
厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。
厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢
这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。
9.上下游网点关系 经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。
经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。
不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。
经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。
网点效益好，经销商的利润点才能更多。
10.结盟的力量 一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处理突发事件。
而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力量。
与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。
例如统一谈判进场，免费配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节省资源。
