团队发展经过哪些阶段?每一个阶段的特点是什么?
团队的形成和发展以组织目标为参照可以分为四个。
这四个发展阶段是：（1）创建期。
（2）磨合期。
（3）凝聚期。
（4）整合期。
一、创建期 团队成立初期，都会有雄心勃勃的发展目标和发展计划，但随着人员的逐渐丰满，目标和计划不可避免地要有相应的微调。
这一方面是团队组织者的经验与实际运行的差异，另一方面，外部因素的变化也使得团队不得不努力适应这种变化的节奏。
团队创建期的具体表现： （1）新的合作，新的团队，每位成员对生活的价值都有了全新的理解，对新的工作也充满激情。
（2）由于互相之间了解的不足，成员之间更容易高估其他人的能力，大家可能对新生的团队寄予了太高的希望。
（3）每一个成员都在小心的试探其他人的一些相关行业情况，为自己在团队内的重新定位寻求支点。
创建期的团队，经常会表现很高的士气。
但这一时期，新生的团队生产力处于较低水平，队员之间在工作上短期内无法达到配合默契的状态，需要团队成员尽快的适应新的环境。
创建期最重要的是明确团队的目标和愿景，这对增强团队凝聚力以及形成团队的集体荣誉感至关重要。
二、磨合期 磨合时期的动荡是每一个团队都要经历的特殊时期。
能否进行有效的磨合，并顺利的渡过这段敏感的时期，对团队领导以及团队领袖的综合能力是一个坚决的考验。
这一时期，人际关系也变得紧张起来，个别新锐试图挑战领导者的权威，强大的工作压力使人焦虑不安，严重的时候甚至引发内部冲突。
在这种情况下，团队前景更显扑朔迷离，士气陷入低潮，积极的队员都在适应和摸索解决问题的方法。
但团队整体的生产力水平却在稳步提高。
连续的培训以及对工作的理解，使团队成员在实战中慢慢形成个人的风格。
团队领导在这个敏感的时期，要注意以下几点：（1）密切注意团队进步情况，每天利用一切机会与每一个队员充分沟通实际工作中遇到的具体问题，帮助大家分析问题并提供解决方案。
（2）建立标准的工作规范，并身体力行。
这是统筹团队各项工作的关键。
（3）积极寻求解决问题，抓住一切利好的机会鼓舞团队士气，争取以自己在工作上的突破为团队树立榜样。
（4）善于树立典型，对于取得突出成绩的队员要尽可能的为其争取荣誉，号召大家向优秀者学习。
三、凝聚期 这个时期会逐渐形成独有的团队特色，成员之间以标准的流程投入工作，分配资源，团队内部无私地分享各种观点和各类信息，团队荣誉感很强。
在凝聚期团队的士气高涨，即使面对极富挑战性的工作，也会表现出很强的自信心，如果个人不足以独立完成工作，会自然的寻求合适的团队成员配合，甚至在特殊的情况下自我激发潜能，超水平发挥，取得意想不到的成功。
在凝聚期每一个队员都会表现出很强的主观能动性。
这样的状态使生产力水平也进入巅峰时期，大家对于工作中取得的突破已没有了当初的激动，每个人都能以平和的心态面对成败。
在紧张有序的工作环境中，处处都表现出一个高绩效团队的成熟魅力。
一个具有强烈凝聚力的团队，也必然会表现强烈的排他性，团队交流很容易限于一个私密的空间。
这个特点也决定了团队规模不宜过大，否则会因为队员之间的隔膜而损害团队的整体战斗力。
在一个规模合适的团队里，大家相互了解、彼此信任，如果需要，每一个队员都会全力捍卫团队荣誉。
四、整合期 团队实现了自己的阶段性目标之后，必然要进行组织整合。
整合过程其实就是组织调配力量，为下一个目标进行筹备的前奏。
这个时期一般也没有太大的工作压力，团队士气相对平稳。
特别要说的是，生产力水平还是一样会高位运行，团队成员继承了前一时期的工作作风，对日常工作显得游刃有余。
项目团队发展的第五个阶段
一、项目团队发展的第五个阶段是---解散：在“解散”阶段，项目走向终点，团队成员也开始转向不同的方向。
这个阶段的视角在于团队的福利而不是像其他四个阶段那样在于团队成长。
团队领导应确保团队有时间庆祝项目的成功，并为将来总结实践经验。
（或是，在项目不成功的情况下 - 评估原因并为将来的项目总结教训。
）这也让团队成员在奔赴下一个目标时有机会相互道别和祝福。
任何能达到阶段四“成熟”的团队，因为已经成为了一个密切合作的集体，其成员都可能在今后也保持联络。
成员分离，并各自向下一个项目进发时也难免伤感。
二、每个团队都会经历团队建设的这五个阶段。
首先谈谈团队建设的背景。
最初的团队成长四阶段理论是由Bruce Wayne Tuckman于1965年建立并发表的。
他的“Tuckman阶段”理论建立在对团队动态的研究上。
他相信（今天已普遍公认)一个团队若要成长到能有效合作并产出高质量成果，这些阶段是必经的。
在1977年，Tuckman与Mary Ann Jensen一道，将“解散”作为第五个阶段。
解散阶段是团队完成项目的阶段。
项目团队发展的其他四个阶段如下：阶段一：形成当团队成员第一次碰面时形成阶段就开始了。
在初次会面中，团队成员相互认识。
他们开始交流各自的背景，兴趣和经验，形成了对彼此的第一印象。
他们开始了解团队即将着手的工作，讨论项目的目标并开始思考各自在项目中的角色。
他们还没有开始正式的项目工作。
他们正有效地“相互感知”，正在寻找合作的方式。
在团队成长的这个最初阶段，团队领导对项目的团队目标有清晰的认识，对项目提供明确的方向是很重要的。
团队领导必须确保所有成员都参与决定和责任，同时必须与团队一道努力，帮助他们建立合作的方式（“团队规范”）。
团队依赖于团队领导的指导。
阶段二：震荡当团队开始一起工作时，他们就进入了“震荡”阶段。
这个阶段是无法避免的；每个团队 - 尤其是过去从未合作过的新团队 - 都会经历团队建设的这一个过程。
在这个阶段，团队成员为了地位，为了让自己的意见得到采纳而互相竞争。
在应该做什么和应该怎么做上，他们都有不同的意见 - 这些都会在团队内部造成冲突。
在团队领导的带领下，他们在经历这一阶段时会学会如何共同解决问题，既能独立地又能与团队一道发挥作用，并能找到各自在团队中的角色和应担负的责任。
对不喜欢冲突的团队成员而言，这是一个难熬的阶段。
团队领导需要这个阶段中熟练地推动团队进步 - 确保团队成员学会互相倾听并尊重差异和不同的想法。
阶段三：规范当团队进入“规范”阶段，他们就开始作为整体更高效地工作。
他们不再专注于个人目标，而是专注于建立一种合作的方式（过程和程序）。
他们尊重彼此的意见，意识到了差异的重要性。
他们开始了解团队中差异的价值。
像一支团队一样工作变成一件很自然的事。
在这个阶段，团队已经就如何一起工作，如何分享信息和解决团队矛盾，以及使用何种工具和流程来完成工作方面都达成了一致意见。
团队成员开始相互信任，主动为他人提供帮助，或向他人需求帮助。
他们在为完成一个共同的目标而相互帮助，而不是相互竞争。
团队成员也随着有效合作的开展而开始在项目上有显著的进展。
在这个阶段中，团队领导可能不会过多卷入决策和解决问题之中，因为团队成员的合作更默契，能在这些领域负起更多的责任。
团队有拥有一个更大的自身方向，能像一个整体来解决问题和冲突。
但是有时，当胶着状态出现，团队领导也可能需要插手起到推动作用。
团队领导必须总是确保团队成员能够相互合作，同时也可能开始对团队成员起到教练的作用。
阶段四：成熟在“成熟”阶段，团队以高水准运行。
重心在于作为一个整体来实现目标。
团队成员已经相互了解，相互信任和相互依靠。
不是所有的团队都能成长到这一阶段；某些团队在第三阶段：规范阶段，就止步不前。
高度成熟的团队能在无监管的情况下正常运作，成员间相互依赖,积极完成工作。
他们能快速有效地决策和解决问题。
当他们的意见出现分歧时，团队成员能够在不中断项目进度的情况下解决问题并达成一致。
当工作流程需要发生变化时，团队能不依赖领导，靠自身对变更达成一致。
在这个阶段，团队领导不参与决策，解决问题或者其他团队日常活动。
团队成员作为一个整体高效工作，无需像其他阶段一样受领导监管。
团队领导持续监督团队进度，与团队一起庆祝里程碑的完成，持续培养团队的友情。
当决策需要组织高层时，团队领导也起到纽带作用。
即使在这个阶段，退回到其他阶段的可能性仍然是存在的。
例如，如果某个成员开始独立工作，可能使团队退回“震荡”阶段。
或是当新成员加入时，团队会退回到“形成”阶段。
当重大变更造成工作停顿时，团队可能会退回早期的阶段，直到他们能设法处理这个变更。
简述如何解决团队发展过程中的问题
答复：个人归纳总结以下几点
（1）、以组建团队组织和成员，以发扬团队组织的合作与敬业的工作作风，以带领团队组织参加企业社群活动与户外业务拓展训练营。
（2）、以发挥企业团队成员优良的工作作风，以团结、务实、高效为团队口号，为企业及团体成员树立新思维的发展理念，以评价创新争优的优秀团队，以积极带动团队成员勤奋和自律，以榜样激励各成员自觉遵守公司的规章和制度。
（3）、以积极开展团队合作的训练营活动，以团队作好组织成员的安排工作和思想工作，以建立企业团队及员工的密切交往与协作关系，以进行一对一沟通与衔接重要事项的内容。
（4）、以积极参与企业团队的组织活动与团队学习培训场景，为企业员工提供良好晋升空间与展望平台，以做好企业员工的职业生涯发展规划与发展方向，以体现企业团队成员的凝聚力和号召力，以带动企业员工发挥创造性与积极性的模范带头作用，以创建企业文化的“精神文明建设”与“物质文明建设”为发展根基，培养一批优秀、精干的团队成员，为引进企业综合型人才而做好支撑的后备力量。
（5）、作为企业的精英团队中，以发挥“优势互补、取长补短、共享成果”，为发展的既定目标，以建立市场运营的管理化体制与机制的要求，以优先转变企业价值核心的竞争力，为企业猎头公司输出职业经理人才，而打下夯实的物质基础，以发挥企业团队中合作与敬业的精神，在企业团队的共同指导下，以做到共同协作、协调、配合，以达成一致共识，为成就优秀团队的职业荣誉感，而作出坚持不懈的努力奋斗。
谢谢
形容发展的句子有哪些
1. 组建期。
（Forming) 项目小组启蒙阶段。
团队酝酿，形成测试。
测试的目的是为了辨识团队的人际边界以及任务边界。
通过测试，建立起团队成员的相互关系、团队成员与团队领导之间的关系，以及各项团队标准等。
团队成员行为具有相当大的独立性。
尽管他们有可能被促动，但普遍而言，这一时期他们缺乏团队目的、活动的相关信息。
部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。
团队领导在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系。
指挥或“告知”式领导。
与团队成员分享团队发展阶段的概念，达成共识。
2. 激荡期。
(Storming)形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面。
团队获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题。
团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征。
对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。
项目领导指引项目团队度过激荡转型期。
教练式领导。
强调团队成员的差异，相互包容。
3. 规范期。
(Norming)规则，价值，行为，方法，工具均已建立。
团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别。
团队成员调适自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅。
有意识地解决问题，实现组织和谐。
动机水平增加。
团队领导允许团队有更大的自治性。
参与式领导。
4. 执行期。
(Performing)人际结构成为执行任务活动的工具， 团队角色更为灵活和功能化，团队能量积聚于一体。
项目团队运作如一个整体。
工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。
团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解。
没有监督，自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。
随处可见“我能做”的积极工作态度。
互助协作。
项目领导让团队自己执行必要的决策。
委任式领导。
5. 休整期。
(Adjourning) 任务完成，团队解散。
有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”，反映了团队成员的一种失落感。
团队成员动机水平下降，关于团队未来的不确定性开始回升。
团队建设的几个阶段
转载以下资料供团队建根据不同的团队成熟要运用不同的对策，成熟以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标与对策。
1.形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段 特征 团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。
目标 立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。
此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。
关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，（例如刚到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有
他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同），此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。
2.凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段 特征 经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。
这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。
但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。
目标 挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。
方法 此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。
在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范成员可以参与决策。
但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。
3.激化期∶团队成员可以公开表达不同意见的阶段 特征 藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。
目标 建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。
方法 这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助第五项修炼中的建立共同愿景与团队学习的功夫，可以有效的渡过难关，此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。
4.收割期∶品尝甜美果实的阶段 特征 藉由过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。
目标 保持成长的动力，避免老化。
方法 运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。
如何消除营销团队发展过程中产生的“多种矛盾
并不是所有的矛盾都需要消除。
一个没有矛盾的团队不一定是有战斗力的团队。
有的时候，处于制衡的考虑，制造点小矛盾也有利于团队的发展。
一般情况，可以通过制度建设，团队沟通和团队文化建设起到减少矛盾的作用。
如果你的团队中确实存在一些影响团队效率和战斗力的矛盾请明确说明，我们可以为您提供更明确的参考意见。
对你有帮助，是我的价值。
公司刚建立两年,发展历程怎么写
对于刚刚建立的公司而言，无论是什么产业的。
基本上的发展历程就是：该公司之前从事这个行业应有多少年的经验，第二就是公司化运作之后还有很多细节需要进一步加强，第三就是 未来的前景展望 什么的。
我们也是小公司来的，怎样写公司文化，发展历程，公司团队
公司，眼界要大。
小处着手（准确的发展历程）大处着眼（的、可行的舞的、正能量的愿景、理念、目标等）。
就是说现在虽然小，以后可能是世界500强，你现在所写的如果在将来一如既往，当公司成为500强以后，依然是公司奉行不变的文化理念，那么恭喜你的努力成就了一家世界500强
