主要绩效及突出贡献什么写
(一)理论准备及实践组织不全面。
这些绩效管理改革往往处于一种零散和自发的状态，在有些地方，绩效管理实际上演变成了政府的“形象工程”。
(二)规范化程度不高。
政府绩效大多处于自发和半自发状态，缺乏统一的规划和指导，评估的内容设计和评估构建等几乎都是基于政府本身需要而定，没有客观的衡量标准，更没有形成制度化。
有些地方实行的政府绩效评估成绩甚至都是事先定好，然后布置下去，这既反映不了政府本身的问题，更谈不上以社会和公众意愿作为客观衡量标准;再者我国政府绩效评估往往都是短期行为，有的更像是为了应付上级或政治诉求，没有科学、战略性的规划，组织者难以从绩效管理的宗旨角度得到全面的反馈。
这不仅给下级单位造成负担，有些考评更成了一些人收受礼品、甚至收受贿赂的机会，直接或间接地损害了政府的形象。
(三)信息化程度低。
政务公开目前尚处于起步阶段，近几年发展比较快，也取得了很大的成效，凡是能公开的政务信息一律公开，并建立政务中心，实行“一站式”服务。
但还存在着不足之处，比如，尚有诸多“例外”的信息没有对民众公开，但对于这些“例外”也没有详细地加以说明和规范，过于笼统，使民众无法判别，政府则有很大解释空间。
这就为政府绩效管理带来障碍，无法良性互动，很难推进政府绩效管理健康快速发展。
(四)评估主体单一。
政府绩效评估多数是政府内部评估，缺乏民众的参与，就是在政府内部大多也是上级对下级的评估，部门的自我评估较少。
群众性参与的评估――也就是所谓的“公民评议政府”，由于信息不对称，不仅无法进行评价，而且各个部门由于考虑自己的利益，无论是材料的收集还是处理分析都存在“暗箱操作”，从而影响整个结果的客观性和准确性。
特别是缺乏第三方评估。
第三方评估由于多是该领域的专家和学者组成，且这些人大都掌握专业知识，信息面较广，又与被评价者没有利益冲突，更能客观公正地做出评价。
第三方评估虽然在部分省市已有了雏形，但相对于成熟、发达的政府绩效管理国家还有很多需要改进的地方。
(五)绩效考核体系不够科学。
政府绩效管理大多数都是从指标入手而不是从使命和战略入手，很容易陷入指标的纠缠，同时大多都会试图建立起一套各地政府通用的绩效考核体系，一些研究者甚至还试图运用复杂的数学模型提高政府绩效考核指标体系的“精确度”。
然而，我们不应该采取一套完全一致的绩效考核指标体系或要求达到相同的指标值。
这是因为，尽管全国各地的同一级地方政府所承担的管理职能是大体类似的，但由于全国不同地方在地理环境以及经济、社会等诸多方面存在较大差异，因此，不同的地方在发展战略方面是有所区别的，不应该要求所有的地方都去追求相同的发展模式。
但是，由于我们现行的政府绩效评估思路恰恰是用完全相同的指标体系去对地方政府的绩效进行评估，这就造成了几乎所有的地方政府都去招商引资，不遗余力地上项目、搞开发区、修广场，而不是因地制宜、实事求是地制定本地的发展战略和工作目标，谋求地方的健康和可持续发展。
这样一种“大一统”的评价模式还存在另外一个方面的问题，这就是，很多资源贫乏、地理位置不佳以及经济、教育和社会基础薄弱的地方政府，恐怕永远也不可能得到太好的绩效评价结果，它们无论努力可能都无法去跟那些在资源“天赋”或历史基础较好的地方去比。
这样一种一刀切式的绩效考核，实际上无法反映各地政府付出的实际努力和真实绩效，也使那些基础薄弱的地方政府失去努力的动力。
描述业绩的句子有哪些
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。
绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。
不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。
1、价值驱动原则 要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。
2、流程系统化原则 与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。
3、一致原则 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。
4、突出重点原则 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。
但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
5、可行性原则 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。
同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。
目标过高，无法实现，不具激励性;过低，不利于公司绩效成长。
另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。
6、全员参与原则 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。
这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。
7、足够激励原则 使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。
8、客观公正原则 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。
对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。
9、综合平衡原则 绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。
10、职位特色原则 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。
因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。
这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。
唐朝在文学方面最突出成绩效就是
一，诗歌全盛时期。
二，出现小说话本，达到成熟水平。
三，唐后期开创了词这一全新的文学样式。
