为什么主动进攻才是硬道理
在动物界中，那些强大的动物们天生都有一种精神，那就是主动进攻。
称之为“霸主”的狼同样也知道这一道理：狼认为只有积极主动，才能更好的生存在这个弱肉强食的动物界。
确实如此，天下没有任何一只羊会自愿走向狼，甘做狼的美餐，除非这只羊有病。
学习狼的生存法则就是必须自觉主动地向猎物发起进攻，否则不会有“羊”自动送入你的口中，狼的行动准则就是主动进攻。
狼能够在逆境中挣扎着站起来，并且依旧保持高昂的激情，一生都在不断地向高处攀登。
狼认为，只有远大的志向，才可能产生不断向上的动力，同时它们也相信事在狼为，树立远大的目标，然后积极主动地去进攻追求，就一定可以成为狼中甚至是动物界中的霸者。
狼亦如此，那么称之为控制地球的我们又何尝不是这样
我们生活在这个优胜劣汰的竞争时代，就要具备这种主动进攻的态度，有了主动进攻的意识才能迸发出新的工作、创业激情，才能真正实现跨越式发展。
主动进攻这个词最早是由弗兰克推荐给大众的，而他本人也是一个主动进攻，从不向生活、困难低头的典型。
一个真正想成功的人，就要不放过任何一个成功的机会。
机会从不会自动叩响你家大门，而是要靠自己主动争取的。
在有成功的机会时，要主动伸手去抓住它，在没有机会时，也要主动地创造机会。
只有这样你才能在竞争中脱颖而出，成为人上人。
英国著名科学家法拉第小时候住在伦敦贫民区，他是一个穷铁匠的儿子，几乎没有上过学，做了几年报童后，13岁就开始在钉书店当学徒。
他酷爱读书，还从微薄的工资收入中挤出钱来拼凑成了简陋实验室，业余时间进行某些简单的实验。
20岁时，有一位顾客送给他英国著名化学家戴维的几次讲演的入场券，他得以听到皇家研究院院长的讲演。
在听完讲座后，法拉第整理了戴维这些演讲的记录，将其装订好并到皇家研究院送给戴维，同时请求参加戴维的实验室工作。
戴维正好缺少一位助手，不久他就雇用了这位申请者。
最终法拉第成长为英国19世纪最伟大的实验物理学家、皇家研究所所长。
在我们周围从来都不缺乏想有一番作为的人，但这并不意味着每个人都能取得成功。
有很多渴望成功的人认为自己之所以没能成功，是因为缺少像成功者那样的机遇。
其实成功的机遇无时无刻不在你身边，只是你不懂得发现，不懂得寻求而已。
机遇不是别人给的，而是靠自己创造的，尽管机遇从其本身来看，并不是一个能够人为地加以控制的东西，但这并不意味着我们就不能努力去把握一些机遇。
看看法拉第，他当时只是一个贫穷的装订工，能听到著名科学家的演讲确实是难得的机遇，而想成为化学家戴维的助手的人更是数不胜数，为什么别人没有得到这一职位，而法拉第就轻而易举地得到了呢
道理很简单，就是那些失败者从不知道创造机遇，向机遇主动进攻，所以他们失败了，而法拉第却懂得捕捉每一次成功的可能性，从而装订记录，请求工作，所以他成功了。
主动进攻是做事的一种态度，是成功的保障，更是我们日常生活和交往中必须要了解的立身之谋。
它使个人的价值得到确认，使他人，尤其是竞争者不敢小视自己。
通常有些人总觉得自己处处受于被动状态，处处受人压制，殊不知，这种被动局面完全是由自己造成的。
如果你事事主动，事事想在前面，干在前面，你就会从被动的局面中解脱出来，要知道只有慵懒的人才会陷自己于被动的。
因此，要想成为环境的主宰者，就必须有意识地增强自我控制能力，凡事想在前，干在前，养成一个事事主动进攻的习惯，你便会发现，原来竞争及成功都是那么轻而易举的事。
有这样一个故事：说是有位极具智慧的心理学家，在他的小女儿第一次上学之前，教给他的宝贝女儿一项诀窍，足以令她在学校的学习生活中无往不利。
这位心理学家开车送女儿到小学门口，在女儿临下车前，父亲告诉她在学校里要多举手——尤其在想上厕所时。
小女孩真的遵照父亲说的话去做了。
不只在内急时记得举手，老师发问时，她也是第一个举手，不论老师所说的、所问的她是否了解，或是否能够回答，她总是举手。
日久天长，老师对这个不断举手的小女孩自然而然印象极为深刻。
不论她举手发问，或是举手回答问题，老师总是不自觉地优先让她开口。
在此她积累了许多这种不为人所注意的优先，竟然令这位小女孩在学习的进度上、自我肯定的表现上，甚至于许多方面的成长，大大超越了其他同学。
成功大师卡耐基说：“有两种人决不会成大器，一种人是除非别人要他做，否则绝不主动做事的人；另一种人则是即使别人要他做，也做不好事情的人。
”这话说得确实有道理，大凡成功人士做任何事情总是主动进攻的，从来不会坐以待毙。
素有“中国鸡王”之称的大连韩伟企业集团创始人韩伟，目前身家据估计达4．5亿元。
然而令人们想不到的是，他的出身也是贫困的农民之家。
韩伟出生于大连一户农民家庭。
他读书不多，仅初中毕业。
他有着不错的木匠手艺，并懂得一些畜牧知识，因此在20世纪70年代中期被招为三涧镇畜牧助理员。
1984年韩伟辞职下海，他打算自己来创业，创业资金是从亲友处借来的3000元，他养了50只蛋鸡；同年底，韩伟从银行贷款15万元，开始兴办养鸡场，一举成为大连最大的养鸡专业户，同时也成为大连负债最多的个体户。
此举所冒风险极大，而最大风险在于银行。
他之所以能在无抵押的情况下从银行贷出这么大一笔巨款，原因是当时大连市正在大搞“菜篮子工程”，他的鸡场扩建计划正是“急政府之所急”。
在政府支持下，韩伟很快又贷款集资208万元，扩大了养鸡场的规模，从一家小养鸡场变成了饲养8万只鸡的现代化养鸡场。
单从这一点说，韩伟不愧为一个顺时而动，把握政策机遇的弄潮儿。
韩伟白手起家，其鸡场第一年产值便达210万元，这也是韩伟挖掘的第一桶金。
商场如战场，要想在商场上有立足之地，就必须看准目标主动进攻，方能获取最大成绩。
而在这个事例中，正是因为韩伟看重了养鸡这一目标后，主动进攻，从而走向了成功之路。
除此之外还向我们说明了一个人出身贫民并不代表一辈子都是贫民，只要你正确地看待自己的人生，只要你有一颗积极主动、勇于进取的心，即使是贫民出身也阻挡不了你迈向成功的道路。
因为只有积极主动才可能使一个人在人生的道路上取得成功。
看看那些成功人士的成功之路，我们会发现，他们大多是贫民出身，虽然他们没有很好的背景，但是他们拥有一颗积极进取的心，他们能够主动地去做一些事情，他们不懈地努力奋斗，而最终取得了成功。
主动进攻是人生通道的润滑剂，是打开成功之门的金钥匙。
越是主动进攻，就越能掌握人生方向，有效管理人生，能够不断砥砺自己前进。
同样道理，一个人越是主动进攻，就越是容易与人相处。
人生如舟，你就是驾舟之人，只有主动进攻的人才能搏击风浪，被动的人只能等待随波逐流。
想有番作为的朋友们，要千万记住：宁可主动迎向波浪，与浪花共舞，也不要等待或屈服，而被浪花吞没。
狼的自述：狼也许算得上捕获效率最高的动物了。
但狼捕获失败的几率仍然很高，大约为90%。
一次失败的捕猎行动，只是单纯地磨炼狼的技能及增添其对成功的渴望。
对于所犯的错误，狼并不会将其视为失败，而是将其作为成功的开始，检讨挫败的原因，并从中吸取教训。
失败算什么
在狼的字典里没有“失败”这个词汇。
失败是平庸者的哲学，成功才是卓越者的不息追求。
狼视失败为前进的阶梯，超然的一如既往
如何争夺竞争对手的客户
你想卖水果，并想掌控竞争对手的经营方法，实在是没有多少必要；如果你想搞大规模营销，那么可以“深入虎穴，派人打进去”，就可以把对方的进货渠道、主要销路摸清楚，有针对性的采取相应的对策，但没有多大必要，因为销售水果没有多大的科技含量。
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如何提高产品的竞争力
产品竞争力的高低并不完全于产品本身品质的好坏，有很术上领价格不贵、使用也方便的产品没有在市场中获得预期的收益；当一些企业获得领导地位之后，二线企业也不是无所作为。
影响产品竞争力的因素很多，只要企业能够在几个方面、甚至一个方面建立优势，就可以在市场上占据不可忽视的地位。
1.通过垄断形成产品力 对于垄断企业来说，垄断的商业价值是最大的。
垄断企业总是可以给自己的产品要一个高价格，可以按照自己的需要开发新产品，可以较少地关注消费者需求。
最典型的就是微软，从windows98开始，微软的操作系统几乎没有什么值得一提的创新，但是这不妨碍微软获得90%以上的市场份额和 86%的利润，这就是垄断的力量。
多数情况下，企业很难实现垄断，但是可以追求“垄断性的力量”。
例如，思科在网络通信市场、格兰仕在微波炉市场、英特尔在电脑芯片市场、新型经销商在区域市场、超级终端在城市零售市场，依托这种“垄断性的力量”，企业既可以最大限度的保证经营安全，又可以追求较高的利润。
2.知识产权和技术标准 在市场经济初期，中国绝大多数成功企业利用我国各个行业的巨大市场机遇，走一条基于营销的规模扩张型道路，获得了长足进步，但是在最近几年中，这条道路越来越暴露出局限性，因为竞争已经逐渐深入到知识产权竞争和争夺技术标准的范畴。
在IT、家电等领域，我国企业由于要交纳大量专利费用，产品成本据高不下，严重影响了竞争力。
很多著名企业虽然声称获得了多少专利，实际上是“炒作大于实效”，几乎没有什么拿得出手、值得一提的技术创新。
中小型企业可以依靠“炒作”而获得短期利益，把握一时的机遇，但是大型企业，特别是行业内的领导型企业必须按照产业发展的客观规律办事，下真功夫取得关键技术的突破，否则不会有出路，最近几年，很多著名企业步履蹒跚，就是因为在技术方面的缺憾所致。
值得欣慰的是，已经有很多企业在技术上饱尝受制于人的辛酸后，开始真正致力于技术积累，部分企业还试图依托中国庞大的国内市场，制定行业技术标准，这对于提高产品竞争力无疑是一件好事。
3.通过战略联盟塑造产品力 战略联盟能够形成一种系统的力量，特别是互补产品的战略联盟能够具备单一产品无法抗衡的力量，如果结成战略联盟的互补企业分别是各自领域内的领导型企业，则这种战略联盟的威力就更加惊人。
商业史上最著名的战略联盟就是微软公司与英特尔公司的战略联盟，即wintel联盟，这个联盟使合作双方同时在各自领域内占据压倒性竞争优势。
IBM开放PC机标准，与PC行业内的硬件制造商和整机制造商结成了事实上的联盟，从而把具有先发优势的苹果公司拉下了王座。
4.率先在新的技术平台推出产品 由于技术的进步，会使整个社会带来阶梯性的变革，更为企业提供了超常规发展的机遇。
一个企业如果能够在技术变革的时期，及时调整战略，主动适应新技术的要求，转变观念，调整战略，在新的技术平台开发产品，就会使自己迅速脱颖而出。
在任何一个巨变时代，旧时代的既得利益者大多会自觉、不自觉地抵制变化，总是在外部形势逼迫自己不得不变的时候才开始变化，动作非常缓慢，而新兴的势力则毫无历史拖累，直接进入一个富有崭新意义的市场，占据市场，快速发展，替代原来的领导者。
以索尼、富士通、日立、NEC、东芝为代表的日本企业在模拟技术时代中呼风唤雨，是消费电子领域模拟时代的既得利益者，但是在数字技术时代却反应迟钝，而三星公司这类企业却由于包袱小，所以很快适应了数字时代的技术要求，日韩企业之间的竞争优势出现逆转。
20世纪70年代的Intel、80年代的微软和90年代的Cisco，它们的崛起无不伴随着一个颠覆性技术的到来：微处理器、PC和网络。
他们成功的秘诀就是他们把握住了颠覆性的技术革命。
5.丰富产品系列 当存在多个细分市场时，如果一个企业只进入部分细分市场，而在其他细分市场任由竞争对手发展的话，一方面会错失市场机会，同时，当竞争对手在那些细分市场获得成功后，实力增强，就会转而进攻更多的细分市场。
为了防止这种事情的发生，一个企业应该努力进入尽可能多的细分市场，也就是说，应形成完整的产品系列。
虽然细分市场之间的隔离不是刚性的，各个细分市场之间会有一些影响，一个企业产品系列内部的各个产品之间会出现一定的竞争，一个产品的畅销会夺取其他产品的部分客户，但是，企业会在整体上获得竞争优势，这也是形成完整产品系列的价值所在。
行业内的弱势企业和新进入者一般只能在个别细分市场形成攻势，也只能在个别细分市场取得优势。
这些企业资源有限，不能四处出击，但是行业内的领导型企业应该努力形成完整的产品系列，尽量减少市场空白，减少弱势企业进攻和发展的机会，以巩固自己在整个行业的领导地位。
各个行业的领导型企业普遍采用了这种战术来充分挖掘市场潜力、增强自己的市场地位。
娃哈哈公司在水市场，推出纯净水、矿泉水、非常可乐、多种茶饮料；联想公司的PC机、海尔的空调、格兰仕的微波炉都依靠完整的产品线来获取和巩固竞争优势。
6.快速推出新产品 在竞争越来越激烈的市场中，速度成为一种特别重要的竞争力。
一个企业能否快速向市场推出产品，是获得经营差别化优势的重要内容。
有些企业片面追求产品品质的完美，却忽略了速度的重要性。
企业要获得经营差别化优势，必须关注推出新产品的速度。
即使从技术的角度讲，产品本身还有一些缺陷，但只要不会给消费者带来危险或损失，企业就应该尽快推出产品，让那些焦急等待的消费者能够尽快应用，这也是向消费者转移的附加价值。
至于产品在技术上的问题，可以在后续产品中予以弥补。
微软公司各个版本的操作系统一直有各种毛病，但是，正是因为微软及时推出新产品，在快速推出改进型产品，使得微软占领了市场，也给消费者带来了利益。
在产品大众化阶段，快速推出新产品具有更大的价值。
因为这个阶段的特点就是市场高度细分，消费者需求千变万化，企业只有不断推出各类新产品，才能在市场上占据一个主流位置，否则，很容易被采取这种策略的竞争对手赶上或超越。
7.更便宜地推出同质化产品 产品的同质化让消费者苦恼，更让厂家苦恼。
消费者苦恼是因为缺乏有效的选择机会，厂家苦恼是因为无法造成产品的差别化。
当企业不能在产品差别化方面获得优势时，就要争取在经营差别化方面获得优势。
而速度和价格是经营差别化优势的重要内容。
更便宜地推出同质化产品，是指企业的同类产品比竞争对手具有价格优势。
长虹公司在推出精显背投彩电时，就由于“更便宜”而获得了竞争优势。
长虹的精显背投比国外厂家的同类产品便宜很多。
由于在背投彩电上的竞争优势，使长虹公司在2001年和2002年的财务状况迅速好转，走出了1999年以来的低谷。
在更便宜地推出同质化产品方面，还有一个杰出的代表：格兰仕微波炉。
格兰仕利用成本优势，从低端市场起步，逐渐把产品线延伸到高端市场，所到之处，竞争对手纷纷披靡， 8.品牌拉动 在面对消费者的竞争中，品牌的竞争越来越成为营销管理中的核心内容。
特别在产品同质化的局面下，品牌是最能形成差别化优势的地方。
不仅面向最终消费者的产品需要建立品牌，产业链的中间产品也应该尽量在最终消费者那里建立起自己的品牌，然后，通过最终消费者的“拉动”来增加与下游制造商的谈判能力。
例如英特尔公司的芯片、杜邦公司的“莱卡”，都是通过在最终消费者那里建立强有力的品牌地位，从而强化了与制造商的谈判能力，在整个供应链中发挥领导作用。
9.减少服务或增加服务 这种做法实质上是分离出一个新的细分市场，通过减少服务和简化产品可以降低成本，目的是挖掘那些对服务和产品功能要求不高的消费群体。
在产品的各项服务中，并非所有的消费者都需要所有的这些服务。
如果能够把消费者不需要的服务去掉，同时降低价格，就能够更有竞争力地开发这个消费群体。
二线、三线企业特别适宜采取这种策略，避开领导型企业擅长的领域，进入一个被忽略的细分市场，并通过在这个细分市场建立优势来加强自己在整个市场中的地位。
美国西南航空公司价格低廉的“空中大巴”就是这种策略的成功典范。
除了减少服务或简化产品之外，企业还可以通过相反的方法来增加产品竞争力，这就是增加服务。
如果企业提供的产品并无实质上的差别，企业可以把产品价值延伸到咨询、售后服务等方面，通过提高产品整体价值来弥补产品核心价值的雷同。
10.产品创新或进入新的细分市场 只有产品创新才能塑造产品差别化优势。
小的创新是针对产品的附属属性的创新，例如外观、包装等；大的创新是对产品的核心属性的创新。
通过产品创新可以率先进入一个新的细分市场，使企业获得竞争优势。
反之，当新的细分市场出现时，如果迟迟不能进入，就会错失良机。
一进一出之间，竞争形势可能会发生根本性的逆转。
小肥羊公司在短短两年之内就在全国开了600多家连锁店，产值达到25个亿，依靠的就是“不沾小料涮羊肉”这个产品创新。
11.推出更好性价比的产品 一个行业内的二线企业，在技术、品牌的影响力、产品差别化等方面都不占优势的情况下，如何与一流企业竞争呢? 答案是：推出性价比更好的产品。
我国企业在与跨国公司的竞争中，但凡能够取得胜利的企业，都或多或少使用了这种战术。
二线企业的含义是相对的，例如通用汽车在国际上是第一流的汽车制造商，世界500强排名第一，但是在中国市场上，通用汽车是名副其实的“二线企业”。
通用通过推出“赛欧”、“别克”等性价比最好的汽车，迅速在中国市场建立起声誉和地位。
12.与客户建立关系 几乎在所有行业，开发新客户的成本总是高于维护老客户的成本。
所以，与已有的客户建立长期关系，通过让渡部分价值来留住老客户，对于企业来说，在成本上是非常划算的。
在宾馆酒店业、民航业等行业，普遍采用“会员制”以及“老客户奖励计划”，通过累计消费给消费者提供更多的服务或额外的优惠，以此留住老客户。
“物竞天择,适者生存”是什么意思,是形容什么的?
意思是在这个弱肉强食的社会并不是机会均等的,人想要生活,想要成功不是一个等待的过程必须要主动进攻把握住各个可以把握的机会适者不是天生的,是经过选择淘汰的
怎么写团队建设啊
1 团队建设：自驱力 让员工自己跑 对于成就、权力和亲和的需要，驱动员工积极主动地工作，以争取最大的成功。
[\\\/i] [b] 企业发展的动力在哪里
[\\\/b] 在整个员工职能体系的大冰山上，“知识、技能”只是水上部分，而隐于水下不易测量的员工态度、个性、内驱力等情感智力部分，却是挖掘之“本”。
也是企业发展的强大驱动力。
[b] 内驱来自内需[\\\/b] 人的行为产生的原因可以分为外驱力和内驱力两种。
内驱力指建立在员工自信心基础上的一种自我达成的成功精神。
自驱力立足于员工的自尊和自我实现等心理需要，使员工渴求不断地完善自己，将自身的潜能发挥出来。
在这个过程中，员工热情主动地投入任务的完成中，甚至不计报酬地寻求创造性解决方案。
哈佛大学教授戴维·麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要： [b]成就需要[\\\/b]：争取成功，希望做得最好的需要。
这种需求使员工强烈渴望将事情做得更为完美，获得更大的成功。
他们追求成功之后的个人成就感。
[b]权力需要[\\\/b]：影响或控制他人且不受他人控制的需要。
这种需求使员工在竞争性中追求出色的成绩。
使自己的地位与自己的才能相称。
[b]亲和需要[\\\/b]：寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。
高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，保持员工对企业、对工作的高度忠诚。
[b] 驱动人格的动力[\\\/b] 很多企业在潜意识中将员工放在被动的位置上，企图用一种外在驱动力，如强制、督促或者物质奖励等来挖掘其才智。
而Brandeis 大学的权威研究结果显示，奖励会降低表现的级别，员工自我驱动却可以表现出三种人格动力： [b]出众意识[\\\/b]。
它使人自信，追求卓越。
使人充分发挥潜力和能量，处于持续不断的发展过程中。
[b]批判意识[\\\/b]。
它使人经常向现实挑战，同时欢迎来自现实和他人的挑战，主动发现和改进工作中的问题，欢迎挑战性强的工作或任务。
[b]超前意识[\\\/b]。
这是一种向前看的品质，它使人追求高远的目标、向未来和理想靠近，表现为看重培训机会的或者投资对自我的提升。
[b] 自驱力三步曲[\\\/b] 首先，确定员工需求的基本假设和自驱力的最佳着力点。
每个企业对员工的要求都不一样，每个企业员工的表现也不一样，因此，激励员工自驱力的制度要保持有机平衡。
其次，设计具体策略。
比较常规的手段有四类： [b]成就刺激[\\\/b]。
适宜于提供给员工面对的是成功与失败机遇各半的工作：根据他们的能力情况交给他们适度挑战性的工作目标；及时明确地向员工反馈其工作绩效的信息。
[b]环境刺激[\\\/b]。
为员工创造相应的环境气氛。
和睦、友善的环境可培养员工的合作精神，但容易降低团队进攻性；而竞争性高的环境可以刺激员工不断地提升个体表现，但容易各自为政。
[b]对人的发展挑战[\\\/b]。
将发展机会置于某种挑战、争取过程中，发展机会的获得不仅意味着员工能力提升机会，也意味着员工自身竞争力、事业资源的提升。
[b]企业与人的合作关系[\\\/b]。
建立领导与员工之间的平等关系。
将员工的职业发展统一为企业的事业发展，使属于某某企业本身表征员工能力和事业成就的标记。
最后，是制度、理念的培养阶段以及相应的监督、制衡机制。
激励制度一旦建立起来就不适宜过多更改，而是要将这种制度变成企业文化的一部分；另外，也要设计相应的退出机制，对于那些难以实现自我驱动的员工激励无效后应该淘汰。
内驱力归根到底是员工自身一种内在的动机或情感、心理因素，只有内化为一种内在意识才能时时驱动员工的行为与抉择。
2 营造相互信任的组织氛围 有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。
有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。
相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。
还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。
员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。
在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。
而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
态度并不能决定一切 刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。
曹操不管态度，唯人是举，成就大业。
因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。
那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。
所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的
是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。
在组织内慎用惩罚 从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。
惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。
激励是积极的、主动的，能持续提高效率。
适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。
惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。
雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。
建立有效的沟通机制 理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。
有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你
可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静
一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。
我曾经听到一个高级雇员说：”如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。
[竞争与合作]的故事
日本的和就是的竞争的故事每天早上，一只非洲羚羊醒来，她就知道比跑得最快的非洲狮子还要快，否则她会被吃掉；每天早上，一只非洲狮子醒来，他就知道必须跑得比羚羊要快，否则他就会饿死。
不管你是狮子还是羚羊，太阳升起的时候你就得开始跑了。
你开始奔跑了吗
狼性十足——竞争之剑战争年代，男人就要当军人上战场；和平年代，男人就要做营销战士拼市场。
广告猛人那厮说自己本应该属狼，可十二生肖里没有狼，就只好用猴对付了。
他对狼性情有独钟，因为狼有三个优点值得营销人和广告人学习：一是富有战斗力，任何时候都不屈不挠；二是具有团队精神，它们攻击猎物时总是团队作战；三是会思考，它是唯一在高速奔跑时还在思考的动物。
羊性与狼性一头羊到了天堂对说：“我的头上长着一双角，是攻击敌人和保护自己的武器，但我为什么总是被狼吃掉呢
”说：“虽然你和狼都是哺乳动物，但是你是以草、乔木树叶为主；狼以食肉为生。
在地球的陆地上，只要是有水的地方，野草和乔木遍地都是，你想吃的时候只要张张嘴即可，生存比狼容易得多；而狼的生存是寄托在战胜对手，吃掉对手，否则生命不保。
你们太安于现状了，缺乏自我保护意识和能力，虽有羊群，但无群体合力。
而从狼身上可以看到它们具有敏锐的发现猎物的嗅觉，向猎物发起攻击的时候，有那种勇往直前的勇气和不屈不挠的精神，它们把凶狠和机智结合起来，提高了战胜猎物的能力，并且狼群有协同对敌的精神和能力。
换句话说，你身上只具有羊性，而狼具有狼性。
这就是差别呀。
”“羊性”实际是说安于现状，缺乏群体合作意愿，而“狼性”则是指积极主动富有竞争力和群体合作精神。
在营销管理中，选择具有狼性的领导者是抵御竞争对手进攻，战胜对手的关键前提。
竞争对手——发展之源没有对手，就没有竞争；没有竞争，就没有发展。
感谢你的敌人一位动物学家对生活在两岸的羚羊进行过研究。
他发现东岸羚羊群的繁殖能力比西岸的强，奔跑速度也不一样，每分钟要比西岸的快13米。
对这些差别，这位动物学家曾百思不得其解，因为这些羚羊的生存环境和属类都相同，饲料来源也一样，全以一种叫莺萝的牧草为主。
有一年，他在动物保护协会的协助下，在东西两岸各捉了10只羚羊，把它们送往对岸。
结果，运到西岸的10只一年后繁殖到14只，运到东岸的10只仅剩下3只，另外7只全被狼吃了。
这位动物学家终于明白了，东岸的羚羊之所以强健，是因为在它们着一个狼群；西岸的羚羊之所以弱小，正是因为缺少这么一群天敌。
没有天敌的动物往往最先灭绝，有天敌的动物则会逐步繁衍壮大。
大自然中的这一现象在人类社会也同样存在，营销没有竞争对手就不会发展。
竞争规则——市场之基没有规则，就没有秩序；没有秩序，市场就要衰落。
健康的竞争对手都会恪守各自的责任，维护市场的稳定、健康发展。
青蛙与老鼠一只青蛙看着自己的老鼠邻居很不顺眼，总想找个机会教训教训它。
一天，青蛙见到老鼠，劝它到水里玩。
老鼠不敢，青蛙说有办法保证它的安全，用一根绳子把它们连在一起，老鼠终于同意一试。
下了水，青蛙大显神威，它时而游得飞快，时而潜到水底，把老鼠折腾得死去活来。
老鼠最后被灌了一肚子水，泡胀了漂浮在水面上。
空中飞过的鹞子正在寻找食物，发现了漂浮的老鼠，就一把抓了起来，相连的绳子把青蛙也带了出来。
吃掉了老鼠后，意犹未尽的鹞子把嘴又伸向青蛙。
在被鹞子吃掉之前，青蛙后悔地说：没想到害别人把自己也给害了。
竞争是有规则的，当我们采取了不正当的手段去对付竞争对手的时候，也许我们自己也已经踏进了失败的门槛。
——竞争之魂曾经有位不怀好意的记者问总裁任正菲：“请问的技术并不是一流的，为什么能成为国内电信业的领头羊
”任答：“我们的产品可能不是最好的，但那又怎样
什么是
选择我们而不是别人的产品，就说明我们拥有
”核心竞争力是什么
很简单，就是企业拥有“获取顾客”的综合能力。
虽然的产品不一定性能最优，但一定最实用；技术不一定最先进，最前沿，但一定可以满足顾客的需求，并且帮助他获取想要的效益和利润。
这种将技术导向战略转化为客户需求导向战略的“顾客”就是坚持了“企业顾客的持续一体化”，“获取顾客”也就理所当然了。
我找到了山里住着一位以砍柴为生的樵夫，在他不断辛苦建造下，终于完成了可以遮风避雨的房子。
有一天，他挑了砍好的木柴到城里交货，当他黄昏回家时，却发现他的房子起火燃烧了。
左邻右舍都前来帮忙救火，但是因为傍晚的风势过于强大，所以还是没有办法将火扑灭。
一群人只能静待一旁，眼睁睁地看着炽烈的火焰吞噬了整栋木屋。
当大火终于扑灭的时候，只见这位樵夫手里拿了一根棍子，跑进倒塌的屋子里不断地翻找着。
围观的邻人以为他正在翻找着藏在屋里的珍贵宝物，所以也都好奇地在一旁注视着他的举动。
过了半响，樵夫终于兴奋地叫着：“我找到了
我找到了
”邻人纷纷向前一探究竟，才发现樵夫手里捧着的是一片斧头，根本不是什么值钱的宝物。
之后，樵夫兴奋地将木棍嵌进斧头里，充满自信地说：“只要有这柄斧头，我就可以再建造一个更坚固耐用的家。
”没有一个成功的企业没有经历过失败，关键是找到自己的核心动力（核心竞争力），这个企业就不会跨。
