企业生产管理的改善措施有哪些
一、提高企业管理水平，首先要做好企业各项基础管理工作企业管理基础工作的内容主要包括：(1)标准化工作。
标准化工作包括技术标准、管理标准和工作标准的制订、执行和管理的工作过程。
标准化工作要求要具有“新(标准新)，全(标准健全)，高(标准水平高)”的特点。
(2)定额工作。
定额就是指在一定的生产技术条件下，对于人力、物力、财力的消耗、利用、占用所规定的数量罚限。
定额工作要求具有实践性，定额源于实践，是对实践的抽象，不是主观臆造；定额工作要求具有权威性，定额是经过一定的审批程序颁发的；定额工作要求具有概括性，定额是对实践的抽象；定额工作要求具有阶段性，实践在发展，定额也要有阶段地适时进行调整。
(3)计量工作。
计量工作的核心是获得数据，评价数据，没有实测的和准确可靠的数据，企业的生产和经营管理就失去了科学依据。
(4)信息工作。
信息工作就是指企业生产经营活动所需资料数据的收集、处理、传递、贮存等管理工作，现代化企业必须健全数据准确和信息灵敏的信息系统，使企业生产经营过程逐步纳入电子计算机管理轨道。
(5)完善规章制度工作。
要通过建立和健全一套纵横连锁、互相协调的企业内部经济责任制体系。
(6)基础教育工作。
大力做好提高职工的政治、文化和技术素质。
二、强化管理会计职能。
提高企业管理水平管理会计是适应企业内部管理的需要，科学地运用相关技术方法，进行数据搜集、整理、计算和分析，据以对经济活动进行衡量、评价和预测，从而为企业改善经营管理、提高经济效益提供信息服务的一门新兴学科。
管理会计的基本职能就是“管理”(确切地说，是参与企业管理)。
管理的含义是指协调企业所属的人力、物力、财力，以实现企业经营目标的活动。
管理的内容包括计划、组织，指挥、协调、控制五个方面。
管理会计的管理职能以企业经营活动的时间顺序划分，可分为事前、市中和事后管理三个环节。
事前管理有：(1)预测。
采取各种技术方法广泛搜集有关企业内部条件、竞争者经营状况及市场变动趋势等数据资料，据以对企业长期投资项目预期收益及企业未来发展方向进行分析与推测，并整理出比较详细的书面报告或报表材料。
(2)决策。
决策是企业管理活动中的关键一环，也正是管理会计的核心内容。
根据管理决策者的特殊需要，提供相关的会计信息，主要是在对各种数据资料深入分析的基础上，提出多种可供选择的方案，并对各种可行性方案比较、评估权衡之后，向决策者进行正确抉择或优选提供参考性的意见来。
(3)计划。
根据项目的目标、特点，所具备的条件，对企业资源进行全面的规划和安排。
事中管理有：(1)组织。
根据计划安排，帮助管理者以最小的益的信息，有针对性地向管理者提供有关调整原有计划、修订经济指标、完善经济措施的建设和参考方案。
事后管理有：(1)核算。
就是对企业所发生经济数据进行记录、分类、对比。
(2)分析和考核。
即评价企业活动，衡量管理者和经营者业绩，并对改善企业管理和提高经济效益提供参考意见。
三、完善企业统计制度。
提高企业管理水平统计工作是通过搜集、汇总、计算统计数据来反映事物的面貌与发展规律。
它既是实现企业管理现代化的手段，又是企业现代化的一项主要内容。
统计信息既反映企业在某一时点上的现状，也能反映企业在一个特定时期内的动态；既反映企业的规模，也能反映企业的结构；既反映企业的速度，也能反映企业的效益与效率；既反映企业一些数量特征，也能反映企业一些质量特性；既反映本企业情况，也能反映与本企业经营相关的方方面面。
因此利用统计信息，不仅可以对事物本身进行定量定性分析，而且可以对不同事物进行有联系的综合性分析，既可横向对比，也可总结历史预测未来。
因此，企业必须建立或完善了统计工作制度，形成一套合理有效的，有自身特点的企业统计管理模式，提高统计人员的素质，强化统计管理，将具有极其重要的作用和深远的意义。
因此企业要特别重视完善企业统计运行机制：(1)设立综合统计机构或岗位并明确其职责，对内层层审核、并进行综合分析研究，对外统一报送、避免“数出多门”，从而保证数据质量。
(2)明确各个职能部门的统计职责，在现代企业中，对企业发展至关重要的统计信息都不会仅限于一个统计部门，其中：人事部门掌握人员情况、研发部门掌握研发信息、生产部门掌握完工数据等。
因此，为确保企业统计资料的系统性完整性，应该在各部门的工作职责中明确相应的统计责任，要求其按统一口径，范围及时间提供相应的统计资料。
(3)统计信息的交叉多向应用，一是各种基础统计信息向各职能部门报送，满足各职能部门的汇总需要；二是各职能部门的专项信息向综合统计机构或岗位报送，满足其综合分析研究的需要；三是经过加工、分析的各种综合信息向企业领导、各职能部门及基层单位多向运行，满足其管理决策、了解情况、发现问题的需要。
四、实施ERP管理系统。
提高企业管理水平信息是人类社会的重要资源，人类每时每刻都离不开信息，在当今的知识经济时代，企业对知识和信息的有效管理已日益紧迫。
同时世界经济趋于一体化、全球化，中国已经加入WTO，我们的企业将面临前所未有的压力。
当前的市场特征是新产品开发速度日益加快，产品生命周期不断缩短，产品必须满足客户个性化需求，市场竞争愈演愈烈。
在这种形势下，企业必须充分意识到在激烈的市场竞争中仅仅靠价格、质量、产品和服务已无法赢得竞争优势，因为这些东西都是竞争对手很容易学到的。
只有引进先进的管理模式和观念，向管理变革要效益，才能在竞争中脱颖而出。
ERP管理系统是为了实现生产计划的合理性、库存的合理管理、设备的充分利用、生产任务的均衡安排等需求应运而生的，它将企业管理由生产管理扩展到经营管理，由企业内部管理扩展到企业外部管理，由物流、资金、信息流管理扩展到客户流、知识流的有效配置、控制和管理。
首先，ERP的实施，是建立在最基础的数目管理的基础上的，它使企业的数据统一、共享，使企业的过程和行为真正成为可度量的，可精确管理的。
同时，它改变了成本核算方式，ERP的实施使成本核算方式由平行结转转变为逐步结转。
因此，必须分析在制造各阶段成本的构成因素，变事后算帐为事前预测及事中控制和监督。
此外，ERP的实施，不仅能帮助企业理顺、规划企业的内部资源而且可有效地整合企业的外部资源，使企业间的市场竞争为企业供应链之间的竞争。
同时ERP与电子商务的有机结合，对企业开拓国际市场，利用国外各种资源是一个千载难逢的有利时机。
总之，实施ERP是现代企业管理的重要手段，是企业适应市场经济与市场经济接轨的最好切人点。
五、提高企业管理水平，要注重运用情感管理手段和增强协调能力情感管理就是以真挚的感情，增强管理者与员工的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需要，尊重、关心员工，形成和谐融洽的学习和工作氛围，让员工把企业当作自己的家而与企业共存亡的人性化管理。
应用情感激励，部门领导必须要营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围；应用领导行为激励。
各项工作领导要首先起带头作用，同时教育和帮助他人；应用榜样典型激励。
榜样的力量是无穷的，绝大多数员工都是力求上进而不甘落后的，好的一定要表扬；奖励惩罚激励。
奖励和惩罚必须结合起来，也就是运用正、负激励手段实施考核激励。
作为管理者必须首先摆正管理者和被管理者的关系，将正式沟通与非正式沟通有效结合起来，善于与人交往，有尊重意识，与员工进行直接交流。
同时，要关注公平因素对人的情感反映的影响。
人们希望受到平等对待，因此要莺视公平环境的创造。
协调是企业管理的一项重要职能，也是做好工作的有效方法。
因此在日常工作中我非常注重对内对外，横向与纵向的协调。
对内必须严格管理，但要保持稳定，不产生矛盾，比学赶帮；对外坚持原则，保持工作协调。
横向同级各单位、部门之间互帮互学、互相支持；纵向上下级领导和公司职能部门之间要主动工作，布置的工作要雷厉风行。
翻译一句话： 这个系统为改善企业信息管理现状,提高企业管理水平奠定了基础。
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如何改善企业的经营管理
1、以人为本、关心业务人员的生活及家庭。
2、目标明确，但是要合理。
3、奖惩制度明确。
企业管理改善方案
ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。
笔者在实施ERP过程中总结了一些经验，提出以下对策： 第一、与企业“一把手”达成共识ERP项目的开始 ERP不是终点，是一条起跑线。
企业实施ERP是整个管理变革的开始。
当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。
那么领导这场变革的只能是企业“一把手”，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。
第二、明确项目实施目标 实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。
明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。
ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。
ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。
第三、全面考察，选准软件供应商 首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。
企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。
软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。
软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。
供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。
同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。
选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。
建议在选择ERP软件产品的时，应考虑以下几个因素： 1、软件公司的性质； 2、软件公司的开发能力； 3、软件公司的服务体系和服务能力； 4、软件产品的易用性； 5、软件产品的扩展性； 6、软件产品的升级性； 7、软件产品的生命周期； 8、软件产品的价格体系； 第四、金子塔式的实施团队 要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。
成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。
在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现，中间一层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。
应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。
通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。
第五、明确的需求分析，可行的实施方案 企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参考建议。
咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。
应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。
耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。
第六、重视培训，并贯穿始终 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。
它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。
成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。
培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。
否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。
ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。
第七、切实做好BPR—业务流程重组 BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，BPR是成功实施ERP的基础。
在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。
由于管理流程效率低下，导致产销周期长，决策过程迟缓，使得企业无法承接多批小量订单，无法承接短交期订单，无法及时推出适应市场变化的新品；更有甚者，出现流程出错偏失，导致管理决策错误、不当库存、不当采购、重制重修、不良品产生等。
BPR须遵循以下原则：面向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用信息技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。
第八、企业规章制度的更新与落实 在实施ERP的同时，要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。
除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。
如我厂推行的《ERP企业资源管理有关规定》、《计算机管理办法》等惯标文件和下发的近百份《ERP通知》为西安铁路信号工厂ERP项目的顺利实施铺平了道路。
第九、决战—基础数据准备 在整个目标被确定以后，有一个环节非常重要，即基础数据的准备。
前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。
很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前，最终导致失败。
同样我们要把这个环节看得很重要，并称之为决战。
制造型企业的数据不仅复杂，而且在开始阶段会非常不规范。
这些数据包括：客户数据、供应商数据、物料数据、产品结构、工序及工艺等静态数据，还包括库存、客户订单，发货，交货、发票，应收，应付等每时每刻会变化的动态数据。
第十、加强进度控制 ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。
实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。
每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。
实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。
针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。
第十一、选准突破口 企业管理变革绝非一蹴而就，选择突破口、入手点及目标很重要，企业应慎重论证，认清现状，循序渐进，由易到难，可把“效益驱动、整体规划、分步实施、重点突破”作为ERP项目实施的方针，从短期内易见效处入手，以便树立成功的信心。
以上若干点，是企业实施ERP过程中的一些主要对策，能否有机的在实施工作把它们落实，直接关乎ERP实施的成功与否。
说明：本信息 ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。
笔者在实施ERP过程中总结了一些经验，提出以下对策： 第一、与企业“一把手”达成共识ERP项目的开始 ERP不是终点，是一条起跑线。
企业实施ERP是整个管理变革的开始。
当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。
那么领导这场变革的只能是企业“一把手”，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。
第二、明确项目实施目标 实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。
明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。
ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。
ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。
第三、全面考察，选准软件供应商 首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。
企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。
软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。
软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。
供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。
同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。
选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。
建议在选择ERP软件产品的时，应考虑以下几个因素： 1、软件公司的性质； 2、软件公司的开发能力； 3、软件公司的服务体系和服务能力； 4、软件产品的易用性； 5、软件产品的扩展性； 6、软件产品的升级性； 7、软件产品的生命周期； 8、软件产品的价格体系； 第四、金子塔式的实施团队 要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。
成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。
在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现，中间一层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。
应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。
通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。
第五、明确的需求分析，可行的实施方案 企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参考建议。
咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。
应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。
耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。
第六、重视培训，并贯穿始终 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。
它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。
成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。
培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。
否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。
ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。
第七、切实做好BPR—业务流程重组 BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，BPR是成功实施ERP的基础。
在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。
由于管理流程效率低下，导致产销周期长，决策过程迟缓，使得企业无法承接多批小量订单，无法承接短交期订单，无法及时推出适应市场变化的新品；更有甚者，出现流程出错偏失，导致管理决策错误、不当库存、不当采购、重制重修、不良品产生等。
BPR须遵循以下原则：面向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用信息技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。
第八、企业规章制度的更新与落实 在实施ERP的同时，要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。
除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。
如我厂推行的《ERP企业资源管理有关规定》、《计算机管理办法》等惯标文件和下发的近百份《ERP通知》为西安铁路信号工厂ERP项目的顺利实施铺平了道路。
第九、决战—基础数据准备 在整个目标被确定以后，有一个环节非常重要，即基础数据的准备。
前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。
很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前，最终导致失败。
同样我们要把这个环节看得很重要，并称之为决战。
制造型企业的数据不仅复杂，而且在开始阶段会非常不规范。
这些数据包括：客户数据、供应商数据、物料数据、产品结构、工序及工艺等静态数据，还包括库存、客户订单，发货，交货、发票，应收，应付等每时每刻会变化的动态数据。
第十、加强进度控制 ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。
实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。
每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。
实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。
针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。
第十一、选准突破口 企业管理变革绝非一蹴而就，选择突破口、入手点及目标很重要，企业应慎重论证，认清现状，循序渐进，由易到难，可把“效益驱动、整体规划、分步实施、重点突破”作为ERP项目实施的方针，从短期内易见效处入手，以便树立成功的信心。
以上若干点，是企业实施ERP过程中的一些主要对策，能否有机的在实施工作把它们落实，直接关乎ERP实施的成功与否。
本信息来源：CAD教育网
