作为一个管理者，应该怎么去管理一个团队或者整个公司
管理者应的六大能力 ： 1通能力。
为了了解组织内部互动的状况，职员心声，一个管理者需要具备良好的，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。
只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。
”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。
但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有： 1、技术技能 技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。
它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。
技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能 人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。
管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和。
3、思想技能 思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。
”即能够，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能 设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。
如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。
管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。
技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。
对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。
当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。
也就是说，对于来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。
但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。
当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
优秀管理者素质细化的96条 一、基本精神 1.凡事合理化为目标 2.敬业乐业的精神 3.有品质观念与数字观念 4.善于时间管理,有 5.追根究底,卓越精神,好还要更好 6.整体规划,成本效益,人性管理,ABC原则 7.认同公司经营理念,正确的抱负、理想和方向 8.从基础做起,不怕吃苦,不好高骛远 9.为人所不能为、不愿为，而做得好 10.要问我能获得多少之前,先问我能替公司做什么 11.待遇是工作绩效的副产品:一流人才创造一流利润,一流利润才有一流待遇 12.积极主动的态度 13.与责任感 14.做人、做事有原则有重点 15.就业要有作为，职务不分贵贱 16.永远怀着一颗 二、关于工作方面 17.认清目标，实施目标管理 18.做好自主管理、检查 19.工作标准化、管理制度化 20.职务工时分析，人员合理化 21.有创新与突破 22.有主见与果断力 23.尽量吸收工作新知识新方法 24.尽量使用作业电脑化 25.全心投入，尽心尽力工作 26.做好P-D-C-A管理循环工作 27.彻底执行进度控制，保证在限期内完成工作 28.做好5S整理整顿管理 29.工具齐备，保养妥善 30.公正合理的工作分配 31.随时检查工作绩效 32.重视数据，善于统计分析 33.注重安全与保密 34.尽可能尊重部下的建议 35.研究如何改进工作 36.必须具备工作上所需的知识 37.周密计划 38.审慎检讨、采取改善行动 三、关于上司方面 39.尽力更正上司得当误解 40.上司所发命令或政策，如有不明了之处应请示明白 41.对公司及上司有信心 42.贯彻上司的命令 43.不烦扰上司 44.凡亲身解决的问题，应向上司报告 45.有备无患，随时掌握状况 46.不在背后批评公司与上司 47.对本单位工作负全责不作任何解释 48.必要请示上司的问题须尽速呈报商讨 49.定期报告工作经过及结果 四、关于同事方面 50.互相合作协助 51.不侵犯他单位之职务 52.成功有效的会议主持 53.良好的人际关系与沟通 54.互相交换知识见解 55.与他单位取得密切联系与协调 56.均衡适当的组织能力 57.对同事诚心与热心 58.了解同时的工作职务 59.必要时可以代理处理其职务 60.接受同事的批评建议 五、关于部属方面 61.激励部属工作的责任 62.培养团体协力精神与士气 63.不要吝于说鼓励、赞许慰劳人的话 64.维持纪律 65.接受部署个人问题的请教与商谈，并协助解决 66.公平对待部属 67.奖励部属、培养正确嗜好与娱乐 68.命令与指示应恳切、明了 69.让部属了解工作方针及目的 70.奖励并实施部属之提案改善 71培养各人的长处，运用他的短处 72.尽避免处罚、责骂 73.教育训练部署 74.培养职务代理人 75.有关部属的事尽量告诉部属 76明确指示各人的职务 77.选才、育才、用才、留才 78.关心部属、了解部属 79.人尽其才，适才适所，依分配工作 六、本身应如何自处 80.摒弃优越感与虚荣心 81.建立并维护良好形象 82.运用幽默感，能言善道 83.不断学习，充实自己 84.成功而不自满 85.监督者须负全部责任 86.不说下属的坏话 87.不可阴谋行事，投机取巧 88.经常保持情感的平静 89.清楚自卑感 90.勿做轻诺与轻浮 91.自我健康管理，精力旺盛 92.择善固执但不执着，平常心 93.处处做模范，以身作则 94.对于本身缺点与短处应有所自觉并克服它 95.保持部下的面子不与争论 96.冷静而细心、从容不迫
高层管理人员应该用什么薪酬结构
转载以下资料，仅供参考： 薪酬是人力资源管理中重要的一块内容，那么，高管薪酬结构是怎样的呢
一般来说，高管薪酬由哪些部分构成呢
1、高管薪酬主要构成：工资+奖金+长期激励型报酬查了一些资料。
一般来说，高管薪酬主要有三大部分构成：工资+奖金+加长期激励型报酬。
工资是固定薪酬，与高管业绩无关。
奖金是根据当年业绩提取的一部分奖励性薪酬，高管达到一定业绩目标可获得。
长期激励性报酬包括股票和股票期权等形式，若干年后才能兑现。
2、上市公司高管薪酬结构从上市公司年度报告可以看到具体每个组织单位高管薪酬，一般来说，上市公司高管薪酬主要有基本工资、津贴、奖金、福利和保险构成。
其中，用激励来创造更好业绩这块占了很大一部分，比如某公司高管薪酬620万薪酬中，有600万大约是奖金，大约占了总报酬90%。
3、银行企业高管薪酬结构一般来说，企业性质银行高管薪酬由基本工资、津贴、奖金、酬金等部分构成。
4、国企高管薪酬结构国企高管薪酬一般有基本工资、职务津贴、绩效奖金、特殊奖励、股权收益，补充保险、职务消费等构成。
基础薪点会根据不同类型企业、不同管理岗位、不同薪酬价位系数，确定不同基础薪点，同时会参考民营企业水平来制定薪酬范围。
其中：第一，素质薪点包括工龄、学历、职称等。
第二，绩效薪点根据业绩与高管所作贡献给出奖励。
第三，区域补贴薪点包括艰苦地方补贴等。
固定薪酬一般是按月发放的固定收入，能确保高管基本生活保障。
这部分薪酬与普通员工差别不会很大。
一般来说，高管级别越高，浮动薪酬所占薪酬比例就越大，浮动薪酬包括短期激励和长期激励。
短期激励就是对当前业绩奖励，一般与当年实际经营业绩挂钩，常常一次性发放。
长期激励是考虑到高管长期利益，一般就是指股东价值回报。
除此之外，高管除了法定福利外，还有与职务相关补充福利，不如医疗保险、补充养老金、俱乐部会员等。
除了以上外，为了有效地保留或激励关键人才，高管薪酬组成结构中还有奖金、退休金、延期奖金等。
5、激励薪酬（短期激励奖金+长期激励股权）从以上，高管薪酬与普通员工相比，差别不在于基本工资，而在于激励薪酬（短期激励奖金+长期激励股权），各种职务相关补充福利等。
最难确定的还是激励这部分薪酬，如果用考核来确定，那么怎么样设计考核指标体系
比如是以内部业绩账面价值为基础来设计
还是以市场表现资本市场为基础来设计
或者采取混合设计，即短期激励考核指标用内部业绩为基础，长期激励可考虑资本市场为基础考核指标。
高层管理考核指标偏重：利润、成本、市场、人才、产品、系统等因素。
中层管理考核指标偏重：财务业绩、学习成长、服务满意、流程执行等因素。
员工考核指标偏重：目标、生产量等。
还有职能部门、项目类、技术类等考核都会有不同偏重。
举个例子，某企业总监工资结构包括了：固定工资、绩效工资、销售提成、项目提成、利润提成、部门提成等。
以上薪酬都是表现在年报中的显性收入，还有一部分未反表现在年报中的隐性收入，比如职务消费。
看到人民日报一篇文章，分行业来看，在收入过百万的央企总经理中，制造业、金融业、房地产业和批发零售业占比较多。
限薪从宏观来分析是为了降低系统性风险，保护股东利益，稳定金融行业市场。
高管薪酬设计方面，不同具体企业或需具体分析,每个企业可能都会有不同具体情况具体分析,整体薪酬设计还应当考虑效益与风险指标，行业规模，市场等综合因素。
企业高层管理大部分是学啥专业出来的
财经类居多，大部分学工管，人力，会计，当然还有小学毕业的家里有钱直接董事了
企业高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员的职责有何不同
高层管理人员主要是制定决策方案，督导工作；中层管理人员主要是执行高层方案，做好管理和管控；基层管理人员主要是实现组织目标，做扎实的基础工作。
1.对于高层管理者来说，以下哪种技能应该占较大比重
c 概念技能 b潜在人力资源
团队管理的几大要素是什么
团队管理的五本要素1、团结稳定一个团队，要团结，其次要保证团队员相对稳定，才能算是一个团队的基本雏形。
例：一辆车，要配置合理，结构稳定，才能保证具备基本的安全性，才可以出发上路，驶向终点。
2、目标统一方向一致、目标一致，形成合力，而不是各走各道、各行其事，才能保证整个团队实现预定的目标。
例：要想达到目标，首先要设定目标，思想的统一，才会有行动的统一，如同一辆车在导航仪中设定好目标、选择好合理的、唯一的路线后，才能快速的驶向目的地。
3、方法得当有了清晰的目标，就要在执行过程中，选择合适的方法、途径，无论是管理的方法，还是工作分工的方法、市场竞争的方法、协作的方法等等，都需要根据团队的特点、环境的条件进行梳理、筛选，并对最终目标进行过程分解，设定好阶段性目标节点，一环扣一环的分步实施，既稳健向目标推进，又逐步磨合加速，只要方法得当，就能提高执行效率，快速达到目标。
例：一辆车在驶向目标的途中，谁当驾驶员、谁负责调整路线、谁负责食物后勤、谁负责维修保障等分工要明确，阶段性的目的地、落脚点的规划、实施要有计划性，才能保证快速驶向最终的目的地。
4、有效保障有目标、有方法，还需要有各项流程、制度、手段的保障，才能确保团队在执行过程中，不会偏离预定的目标，并保持流畅的协作与不断提速的推动力，从而保证团队的执行力，快速实现预定目标。
无论是团队成员的情绪管理，还是团队的纪律性、规范性，
近年来，国企高层管理人员与普通员工收入差距拉大的现象，加大了人们对于部分国企，尤其是垄断行业“高管
我结合我知道的实际情况给你说一下：1、企业里的高管大部分是营销出生，其次是做生产、研发，这是主流，所以说具备相当的管理和营销能力很有必要，但不是必须的。
2、私企的高管都是从基层做起，但是大部分是经过跳槽的，比如在某公司做到中层，再跳到一个发展中的企业做高层，直接在同一企业做到高层的一般是参与过创业的员工，并且都在干了10年以上，而且这样的人非常的少。
3、至于学科这个不那么重要，因为高层很多，一般来说只有人力资源总监可能是科班出生，其他岗位工科的也很多，但我认为做营销的还是最多的。
关于你说的你的专业，学电子和IT的人太多了，当然如果你有这个理想，建议你可以换专业，这样才不至于后悔，但风险很大； 考研的话，我觉得你必须选择一个好的专业，不建议学心理和市场营销，我个人认为有一个硬邦邦的工科基础还是非常好的，因为有一门过硬的专业是个人未来创业的基础，你仅仅是靠营销能力或者是某种能力，是最CEO的最佳人选，但从个人角度来讲，必须是过硬的理工科出生（说比尔盖茨和乔布斯太远的，但事实如此）
