今天第一天去公司上班，做品质监管，学了一上午，领导就问我还没学会吗，总共就走了一遍，然后我说还没
不用担心。
品质监管，是对产品质量的严格把关，所以，诚实回答自己有没有学会，没有学会就让教你的女孩多教你，直至自己学会了为止。
不然在工作中出现差错就会追究你的工作责任。
至于领导后面说的那句话，应该是你的一个前辈，没有学好，导致工作中出现了差错，并没有责怪你一遍没有学会。
十二万分紧急
外发(品质监管）部的职（能）责是什麼
质量是工程的第一要素，工程质量是企业的核心竞争力。
因此，拓达建筑装饰制定了完善的企业质量标准。
创立和实行了分项独立验收模式和质量监管机制，按验收标准分别评定质量等级，做到合格率的100%
为什么一些企业产品品质的控制、监管跟不上客人的要求
中国牵一发动全身，都是利益关系，所以就是睁只眼闭只眼，惩罚也不够，在美国造假就是死刑，谁敢去冒险
济源富士康品质监管工程师是干什么工作的
急需。
品质监管工程师简称品管，在集团的职责主要是负责稽核和抽查产线生产出来产品的品质状况，便於提示良率。
简单讲就是避免不良品流入市场。
望采纳。
我是刚刚上任的销售经理,请问一下应该怎么去管理好这一个团队?为这个团队做到更高的业绩?
在团队管理中，只看结果，不管过程的管理者越来越少，因为过程决定结果，不管过程就不可能有好的结果。
但是如何既信任下属又不至于让团队管理失控，是困扰企业管理者的问题。
信任下属，给予适当授权，不过多过频地干涉他们的正常工作，这有利于激励下属，让他们的积极性得到充分发挥；可问题是，管得少了，又如何能避免下属的过程错误和失误呢
这就是管理者的过程管理技巧，是管理团队的必备技能。
一、管理思路分析 如何有效控制好下属的工作过程，又不遭至反感和抵触，必须关注三个要素：一是让员工愿意主动汇报工作过程；二是了解过程中的关键环节，这些关键点才是过程控制点；三是要确认清楚的过程责任，为什么结果不好，是因为过程的反馈不够，导致没有将影响结果的问题及时解决或排除，这个责任是要下属担负的。
1、让下属做能做和该做的事情，即有效的授权 不能做与不该做的事，显然不能让下属去做，这也是过程管理有效性的前提。
2、事先约定过程要求，让下属“获得”主动权 管理者在安排工作或召开计划会议时，应事先提出约定：凡影响到工作和计划达成的过程问题，需第一时间寻求解决，不能解决的第一时间汇报；过程中阶段性工作结果的汇报要求。
这个约定，可以让下属获得主动寻求沟通和支持的权利。
3、了解什么才是过程中的关键 工作过程中，有关键环节、关键要素、关键数据、关键现象，对于这些所谓的“关键”增加关注和把控，有助于有效地进行过程管理。
有一种现象：上司本想了解下属工作究竟如何，当看到下属忙忙碌碌辛劳工作时，就放心了，可直到工作结果出来，管理者才知道，原来结果并不是自己想象的。
原因在于什么，在于管理者没有找到事件的关键点，光看是否忙碌，显然不能代表工作过程的有效性。
4、得到下属的承诺，让下属先承担起责任 对下属工作过程的管理与管理方式，需提前与下属沟通，让下属意识到对过程的关注以及过程责任的担负。
5、创造责任和被监管两种压力 让员工意识到责任是必不可少的，但是既使如此，也需要在管理要求上给员工一定的持续的监管，责任与监管相结合，才能确保员工以过程的重视以及对过程的把控意识。
6、过程管控制度化，工作安排书面化 对一个下属进行过程管理，需要的是技巧和耐心；对于整个团队、整个企业，则需要制度与流程的支持，规范的管理一定要有书面记录。
二、方法借鉴 1、关键点检查法 找到工作过程的关键点，通过对关键点进行记录、分析与控制，来了解并指导过程的进展。
工厂夜间保安巡逻工作的控制有一个显著的特点，在工厂一些在贵重设备设施和财产的地方以及有安全隐患的偏僻点设置巡逻记录本，保安巡逻时必须到达这些点并签署时间、姓名和巡逻情况，以确保对这些地方的安全巡逻。
这就是显著的关键点检查法。
但是对于不同的岗位和工作任力，关键点并不(续致信网上一页内容)相同。
寻找工作关键点的技巧在于，找到工作过程最容易出错出问题的地方、过程中的重点和难点以及过程中可展现部分成果的地方。
2、关键事件法 工作进展如何
在不同的阶段有不同的表现。
比如人力资源部整治员工纪律，那么员工考勤打卡的表现、旷工迟到的情况、是否统一穿着工服等等现象都客观展现了员工纪律整治工作的成效。
由于关键事件是个案问题，因此对关键事件的观察，并不能因为关键事件的良好表现而得到工作进展良好的结论，只能从关键事件的问题中反映工作进展中存在的问题和需改善点。
因此，关键事件法也是一个很好的管理改善法，但不能作为对下属工作的客观评价依据。
3、汇报法 即要求下属对工作进展情况进行汇报，汇报方式有三种： 第一种是，过程中达至某个结果时汇报 将工作目标分解为若干个小目标，每达成一个小目标即向上级进行工作汇报。
上级将根据汇报时间的时间点来了解进展情况。
比如，公司需要在二个月内招募到500名新员工。
那么，将目标分解，第一周要求招募到50名，第二周60名，如此分解后。
招到50名员工后下属来汇报工作，此时还未到一周时间，说明进程顺利，若此时已超过一周时间，说明工作进程不利，需要立即检讨与修正。
第二种是，阶段汇报 将工作过程分为几个时间或事情阶段，每到某个时间或某个事情阶段，立即向上级进行工作汇报。
参考上面的例子，就是第一周周未，不论工作小目标达成与否均需进行工作汇报。
第三种是，定期汇报 约定汇报时间，按约定时间进行工作汇报。
工作汇报法是以提前约定为前提的，如果提前没有与下属进行约定，而是在任务过程中突然提出要求汇报的要求，造成下属的无端压力，会引起下属的反感和不适。
4、小周期高频率的工作等级评价法 此类方法适合针对一个团队或多位下属同时进行。
以团队内部员工之间的比较和排序来了解达到工作成效的程度。
小周期高频率，简单地说就是周期性的多次评价，最后将多次的评价集合起来进行评价和分析的一种方法。
比如，生产部主管对生产车间所有领班每周进行一次评价，将每位领班按工作表现的程度以A、B、C三个等级进行排序，一个季度后，将有不少于12次的评价和排序。
将这12次的排序综合起来，以被评为A、B、C等级的多少为主要依据，以领班评价的变化曲线为参考依据，对各位领班在生产部所有领班中的工作表现情况进行一个较客观地了解。
而生产主管也可以任何时间来了解之前的总体评价，以对领班的工作有一个及时的了解和判断。
至少内部排序，方法可以多样，如强制分部、倒排等等均可，这里就不详述了。
5、日志自评法 这类方法在很多企业都有运用，但是运用的并不彻底和有成效。
比如，我曾在一家房地产集团企业开展培训，了解到该集团每月人手一本《工作日志》，员工先将自己当月的工作进行列表式的计划。
然后，每周均有一个细致的列表式计划，每天都有一个计划和完成情况。
一周一次自我总结与评分，每月一次自我总评并交与上级评分。
通过这种方式，上级可以很容易了解员工的工作状况，也可以随时通过检查员工的《工作日志》了解到工作的即时信息。
显然，如果企业实行了目标管理，这样的日志自评法就会更有效果。
该法有二个关键点值得关注：第一，员工必须遵守规则，即时更新日志信息；第二，员工应按要求列出工作的计划明细并对应如实地评估计划明细的完成情况。
6、不定时不定期的抽查 不定时不定期的抽查是一种很有效的监管方法，不仅使下属始终有持续的关注压力，也使得过程得到有效地持续管理。
通常，对下属的工作进行过程管控，是多种方法的结合。
只要方法选择恰当，时间点选择巧妙，多与下属进行必要的沟通，管理者一定会得到“管得少理得好”的效果回报。
