如何才能保证员工把工作做好做到位
如何才能保证员工把工作做好做到位管理的目的就是做好工作，做好工作也就是达成管理者所希望达成的目标，这也就是把事做成。
如何才能让被管理者做好工作，这是管理学必须探索解答的问题。
在此我们把对这一问题的解答概括起来，名之为管理成事定理，也就是对通过他人做好工作的条件作一个概括性界定。
海尔董事局主席兼CEO张瑞敏讲过一个典型：擦桌子。
他说，擦桌子的工作是一项极其简单的工作，只要每天定期擦五遍就达成了好的要求，并由这个好的要求制定其岗位工作标准，每天擦五遍桌子。
可是，如果没有外在监督，他第一天可能擦五遍，第二天可能只擦四遍了，第三天也就可能只擦三遍了，第四天也许只会擦两遍、一遍。
第五天甚至会认为反正都差不多，不擦也没事，就干脆一遍也不擦了。
张瑞敏认为这是中国人的特性。
其实还不准确，应该说世界上所有人的特性都是如此，美国人、法国人、日本人也都不会例外。
其差别仅仅在于中国人不喜欢有完整具体的行为约束，爱自作主张，会钻空子而已。
有标准没有监督和约束，就不会有人不折不扣地按照标准行事。
管理成事定理又可称之为执行力定理。
一个组织，为什么没有执行力?就是因为应该由组织成员做到位、做好的工作，没有做到位、做好。
一个组织执行力的高低，是直接与这个组织的成员把工作做到位、做好的整体程度正相关，与没有做到位、做好的工作的关键性程度负相关。
管理成事定理的内涵可表述如下：近日，一项研究发现，80后松散地定义为在上世纪80年
如何改进工作服务不到位，进取不积极，工作不落实问题
要改进工作服务不到位，进取不积极，工作不落实问题就要人工作人员执行力上下功夫
统计员怎么做才能把统计工作做好
车间主任是企业生产线的主要管理阶层，是一个产品一条线一道工序的直接当家人，怎样使车间的各项工作开展得有声有色，当好这个领头人
以下认识体会供车间主任们参考。
首先，自己的技术要过硬车间主任是安排车间生产的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多样那样的问题，都需要车间主任去解决。
有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢。
在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。
所以，技术是第一位的。
第二，要有良好的组织能力生产的流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙。
有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了
很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。
除了特殊情况。
车间的日常状态直接反应了管理者的能力。
所以，车间主任必须是懂得生产流程，能够组织好车间的人员，安排好生产秩序。
第三，要有高超的沟通能力在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。
要知道，没有员工，管理也就失去了意义。
而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。
和员工相处好了只是一部分，还要和老板或厂长做好沟通。
只有和上级沟通好了才知道哪些要先做，哪些可以缓做，才可以让上级及时掌握车间的生产情况，以便于安排下一步的生产计划。
如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂。
有了良好的沟通，车间主任才好做，才不会感觉到自己很孤立。
在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行，企业才会壮大。
第四，要科学计划生产生产有计划，这是车间工作的前提。
计划不到，或者不科学，就会出纰漏。
所以，必须认真调度好各工序的人员，设定机械动力配置，挖掘能量，减少浪费。
车间工作，应以计划目标为主，根据公司及厂部下达给车间的计划、目标、生产任务，层层分解，落实到人。
通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。
从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头，有目标。
对经常生产的产品可以制定生产程序，进行程序化管理，使分工更明确，责任更清楚，并在工作中加以分析和改进。
以便于员工操作，节省时间。
第五，要实施数据管理数据管理工作是车间的一项基础性工作，是生产运行质态好坏的主要依据。
车间主任数据管理要抓好三性： （一）讲求可操作性。
针对工序设置，岗位设置，流程设置，设定科学的表式，要一环套一环，上道工序数据流转下道工序有章可循，有据可依。
（二）讲求真实性。
车间主任应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事踏实的同志担任班组长或数据员，当日生产，当日跟踪检查，当日数据汇总。
务必做到真实、准确。
应给员工的劳动所得，一分不少；想搞花样、玩水份、混水摸鱼多拿酬薪，一分不给。
必要时，树立正反典型，奖真罚假，促使员工通过自身的工作来挖掘机械能量，减少浪费，工艺创新，达到增收的目的。
（三）讲求连续性。
考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据构成了车间的正常生产活动。
而主任每月三次的盘点数据和运行分析数据，是建立在前者基础之上的分析汇总，前者工作抓好抓实抓习惯了，对后者工作就会了如指掌、应对自如。
反之，数据管理有布置无检查，有今天无明天，有交待无跟踪，有发觉无措施，只会造成思路不清，数据不实，情况不明，陷入工作的被动之中。
第六，要懂得生产成本管理一个车间，就是一个大家庭，小则几十号人，大则上百号人，作为车间里的一家之长。
车间主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入。
这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。
在不损害员工利益，不偷工减料的情况下，提高成本意识，减少浪费是每个老板都希望看到的。
所以，做为车间主任在节约开支等方面是首当其冲。
象一些企业做的不必要的样品，用料时没有计划，或是核算不到位。
对于车间主任来说，哪些该用哪些不该用心里是有谱的。
把节约的钱加到员工工资待遇里去或是核算到产品成本中，老板和员工都开心，而车间主任做为主要的带头人，谁能不喜欢呢
第七，要讲究工作的方式方法 常见到这样的情况，生产过程中我们的主任一旦发现了问题，便立即召集本车间职工开现场会，可谓是雷厉风行。
主任们讲得是声嘶力竭，叫、吼、甚至于骂，说如果以后再出现这样的问题将如何如何……，但屁股一转，他说不定已经把刚才的话忘了一半；或许是事务太多，或许是收不起功，不去验证，不去跟踪；或许还有老好人的思想；或许……难怪员工们把你的话当成了耳边风，一、二天还有改变，三天一过又恢复以前，于是乎，问题还是老问题，会议还是老会议，话还是那几句老生常谈。
其实，这还是一个工作方法的问题，方法用对，事半功倍。
一个合格的车间主任，工作中应善于掌握方式方法，讲求实效。
主要有：(一) 遇事要带头。
有句话很现实“火车跑得快，全靠车头带”，我们主任就是火车头，要带好各班组成员勇往直前，敢为人先，为大家树立学习和效仿的榜样，以人格魅力，示范感召力，熏陶影响力，辐射冲击力，带动车间各项工作，做事要有超前意识。
技术创新抢在前，工艺改造学在前，发生机械故障维修在前，发现质量问题分析总结在前。
(二) 作风讲民主。
经常性召集车间会议，生产任务布置会、质量问题分析会、车间合理化建议会，对车间的工作实行民主管理，形成“以人为本，人人参与管理，个个肩上有责任，风险共担，责任共负，荣誉共享的好气息。
(三) 批评讲方法。
人与人之间肯定不平衡，十个指头伸出也会有长短，在车间各班组之中，员工自然而然也会有先进、后进之分；聪明、笨拙之分，车间主任在批评员工时，要因人制宜，掌握心理，把握分寸。
以此注重以理服人，就事论事，切忌以权压人“命令式”口吻。
(四) 为人讲公平。
在车间各项工作中，职工请假，任务分配工资定额是一个极为敏感的话题，主任要当好这个家长“一碗水”要端平，要恪守“制度面前人人平等”的原则，尽可能奖罚分明，以公平、公正、公开办事。
(五)选好班组长。
班组长应从劳动能手，先进分子中选出，要民主选举产生。
切不可以人情、义气用事，直接提拔。
好的班组长，既要是主任的好帮手，又要是员工的贴心人，正可谓班组长称职，车间工作会出色。
第八，要稳定队伍培养新人稳定车间人员和培训新员工也同样重要。
不要让员工做单一的工作，可以互换工种。
一是怕员工的工作太单一，容易产生烦躁和感觉工作乏味，缺少工作激情。
二是为忙的时候或缺人时可以临时替代。
车间每天都会有事情做，但是不可能每天都很忙，在比较闲暇时培训人。
一个优秀的车间主任，同时应是一个优秀老师，热情地培养新人，把自己的技能、技术毫无保留地传授给下属，只有这样，在生产紧张时才有人可用。
任务完成的好，公司自然对你倍加赏识，加快提拔重用。
相反，作为车间主任，如果技术非常保守，耍小聪明，生怕教会别人，自己丢了饭碗，岂不知，当某些工种的人走了，而生产时间又紧张，却没有人会做，只有车间主任一人会做，而一个人的能量毕竟有限，到头来完不成任务，肯定吃不完兜着走。
总而言之，做好车间工作，当好车间主任，是一门学问，需要用心去做。
正如有句话说的“认真，只能把事情做对；用心，才能将工作干好”。
作为车间主任，用力去做，只能勉强完成任务，用心去做，就能克服工作中的困难，就能不负众望，打造车间工作的一片新天地。
如何做好新形势下的安置帮教工作
对刑释解教人员的帮教安置工作是社会治安综合治理的重要内容，是一项系统的社会工程，也是司法行政工作职能的一个重要组成部分。
做好安置帮教工作，是预防和减少刑释解教人员重新犯罪的需要，也是当前社会稳定工作的需要，更是建设社会主义新农村和构建和谐社会的需要。
因此，在现阶段，进一步明确工作职责，规范工作秩序，突出工作重点，深化刑释解教人员安置帮教工作，积极适应形势任务需要，全面加强对安置帮教工作的系统化管理十分重要。
一、当前刑释解教人员安置帮教工作存在的主要问题 （一）档案制度不健全使实施系统化，规范化管理难以从最根本的工作抓起。
部分地区没有按照中央四部系《关于进一步做好服刑、在教人员刑满释放、解除劳教时衔接工作的意见》的要求，成员单位之间平时沟通不畅，没有及时准确对刑事解教人员进行登记，脱漏登记现象严重，导致刑释解教人员底数不清，情况不明。
（二）刑释解教人员的思想动态、流动情况掌握不够，有时出现长期见不到人的现象，刑满释放人员出狱后根本不到基本相关部门报到，同时监狱及劳教场所也未将刑满释放人员的信息情况及时反馈给基层司法和公安部门，导致档案外的脱漏现象。
（三）刑释解教人员安置帮教工作是一项无法律依据但又能政策性很强的工作。
安置帮教工作对帮教对象不具有强制性和可行性，帮教对长期在外见不以人无法帮教拒绝帮教怎么办
这些问题目前尚无强制性措施，使帮教工作无法有效的开展。
（四）安置难度大造成帮教工作落实不到位。
（五）经费缺乏保障制约安置帮教工作的开展。
（六）专业警力不足影响到安置帮教工作的实施。
目前，各基层司法所人员配备上为1-2人，很多所是一人一所，加之工作任务较多，仅靠一、两个人兼职干警去抓，确实力不从心。
（七）作为基层司法行政部门在承担管理安置帮教工作过程中，除了人员势单力薄外，通讯及装备严重落后，甚至绝大部分基层司法所无交通和通讯工具，这对实施安置帮教工作来讲，客观上也带来一定难度。
（八）上级司法行政部门乃至地方党委政府对这项工作重视程度和力度不够，同时也缺少对这项工作的指导，使这项工作在实际开展过程中缺少指导性、规范性、成文性的意见和纲要。
（九）监狱、劳教场所、法院、检察院、公安机关以及与司法行政机关对安置帮教工作缺少沟通和交流，也缺乏相互配合与协作，不仅是刑满释放人员信息传递脱节，而且在开展这项工作中，配合力度还是协调力度不够。
二、关于对安置帮教管理的对策与建议 （一）首先是党政要重视，各级地方党委政府要以高度的政治责任感受，以积极进取的态度和开拓创新的精神抓好这项工作。
要把这项目工作列入党委政府的工作议程，并作为社会治安综合治理工作来抓。
（二）建立保障机制，建立以市、县、乡（镇）、村（居）委会四级化的帮教组织，层层抓落实，片片有人帮，不让一个帮教对象失控，并层层签订目标责任制。
（三）建立管理机制，使安置帮教工作逐步形成规范化、制度化。
（四）完善运行机制，工作上实行程序化，各级帮教组织坚持定期与帮教对象见面谈心，进行思想教育和法制教育，增强他们对党和政府的信任感；以务料的态度帮助他们解决一些实际困难和问题，增强安置帮教工作的力度和社会效果。
（五）加强和改进刑释解教人员安置帮教衔接工作，构造系统化管理模式。
首先，监狱、劳教所、看守所等对刑满解教前及时准确地填写、寄发通知书及相关资料给各地安置帮教部门备案，再由安置帮教部门将刑满释放人员的信息分派到基层公安派出所和司法所。
监狱及劳教部门对可能不报到的对象要及时反馈信息和跟踪落实，切实做好档案衔接工作。
其次，各级安置帮教部门要组织好基层落实报到登记和接待工作，并对刑满释放人员建立档案登记制度，做到家底清，情况明。
（六）各安置帮教部门随时掌握和做好对刑满释放人员思想动态和工作情况，增强预防重新犯罪的发生。
（七）对刑满释放人员提供就业培训和过度安置工作，重点解决好“三无”（无家可归、无亲可投、无业可就）人员的就业和培训工作。
（八）以帮教中的先进典型向新接受帮教对象介绍经验。
安置帮教对象他们的心理大同小异，是否能接受帮教工作使其能否重拾信心，重新做人。
在很大程度上在于快速让他们得到身同感受的启发，因此我们可以尝试运用这种方法来为新接受帮教对象打“强心针”。
（九）各级地方党委政府要加强对安置帮教工作基础建设的力度。
同时每年给予一定的专项经费，确保该项工作能得到正常运转。
随着社会改革的不断投入，社会主义现代化进程的加快，社会管理体制，组织结构、利益关系以及人们价值取向、生活方式、活动区域等都发生了很大的变化，必将对安置帮教各项工作产生很大的影响，我们的安置帮教工作部门要不断结合工作实际，广泛开展研究和把握新形势下安置帮教工作特点及规律，继续探索做好安置帮教工作新方法。
