新欧鹏集团的年度热词
1、有效组织、规范原则 成立由一把手为领导、行家为指导、司多个部门和基层单位，老、中、青年三代中层、基层干部参加的企业文化建设小组，制定企业文化建设工作计划，以分散工作、集中封闭讨论为工作方式，遵循市场调研、评估系统评估、提炼、讨论、审阅、梳理、形成、实施规划的科学流程。
使得企业文化建设领导重视、专家住持、全员参与、科学规范、有条不紊的进行。
2、要遵从绩效是企业文化的结果，制度是企业文化的外化，精神是企业文化的内核的原则 倡导鲜明、具有感召力、震撼力的企业精神，注重用企业文化来有效地激活企业资源、凝聚力量、发挥整体效应、从而实现高绩效，提高绩效是企业文化建设的核心；以相应科学、规范、具有激励效能的制度建设作为企业文化建设的刚性保证。
3、要注意继承中国优秀传统文化 弘扬中华民族在五千年发展中形成的伟大民族精神，结合学习我国先进企业培育出的“大庆精神”、“铁人精神”、“两弹一星精神”、“载人航天精神”、“海尔文化”、“万科文化”等，提炼出企业的精神，极大地激发广大职工积极进取、振兴企业、报效祖国的热情，为企业改革发展提供巨大的精神动力。
4、要体现了优秀企业文化的时代性、先进性 要让企业从战略高度认识到转变企业经营理念的重要性，把企业文化建设与企业改革和加强管理相结合，努力改变计划经济体制下形成的思维模式和经营方式，逐步树立与市场经济体制相适应的价值观，提炼和培育具有时代气息和各具特色的经营战略、宗旨和理念，丰富企业文化的内涵。
5、企业文化建设应注重在对外文化交流中不断创新 遵循以积极的姿态实施“引进来”、“走出去”的经营战略，在参与市场竞争与合作的同时，使企业文化建设在对外文化交流中不断创新，把外来文化与当地文化融合在一起，在外地市场激烈竞争中赢得旺盛的生命力和强劲的发展潜力，融合双方文化传统，逐渐形成核心价值观和独特的企业文化体系。
6、企业文化建设要促进员工素质和管理水平的提高 使企业把企业文化建设作为一个大的系统工程，把企业文化建设与管理创新、制度创新相结合，制度刚性与管理人性化相结合，开展形式多样的精神文明创建和文化育人活动，将企业精神、核心价值观化为员工的自觉行动，渗透到管理过程的细节之中，不仅有效地规范管理，增强执行力，推动企业的改革和发展。
而且能造就一批优秀的经营管理者、培育一支优秀的“四有”员工队伍。
7坚持科学发展观，建设以人为本的企业文化 提高企业产品、价格、服务、尤其人才的竞争力，通过企业文化建设，提高职工队伍素质，提升企业经营管理水平，改善企业形象，增强企业核心竞争力，激发员工的积极性、主动性和创造性，促进企业持续快速健康发展。
使企业的生存和发展为了人，而同样又必须依靠人。
把以人为本作为科学发展观的核心，人力资源是企业发展的第一资源。
让企业注重以人为本，以顾客为中心，努力服务社会，同时，平等善待员工，平衡相关者利益，提倡团队精神，并鼓励创新。
8、结合实际，开拓创新，为企业创建具有自身个性的企业文化 体现企业文化是一个企业的灵魂，是企业活力的内在源泉，是企业制度与企业经营战略得以实现的重要思想，是企业体制创新、技术创新和管理创新的理念基础。
使企业拥有自身特色的优秀企业文化，要在企业核心价值观上下功夫，使企业持续发展，保持竞争力，保证企业长久性。
在企业核心价值观上下功夫，要从企业自身实际出发，创建有个性的文化：一是要致力于建立适应自身特点的文化体系，根据员工所能接受的方式，整合出自己的文化内涵；二是协调各方面力量，按照“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的方针，建立规范性的企业文化，使员工既有价值观导向，又有制度化规范；三是培养发挥每个职工聪明才智的创新文化，用企业文化和思想政治工作、精神文明建设的合力推动企业的改革发展。
9、在企业文化建设中注重环境文化和生态文明 遵照实践科学发展观的要求，企业在追求效益增长的同时承担更多的社会责任。
把商业道德，社会责任作为企业提高竞争力的重要因素。
使企业发展不仅要关注经济指标，而且要关注人文指标、资源指标和环境指标。
保证企业真正做到依法诚信经营，关心和保护劳动者权益，注重环境保护，热心公益事业，促进社区发展，真正赢得社会的尊重，为企业发展创造良好环境。
按照科学发展观的要求，大力倡导生态文明，建设环境文化，通过发展循环经济，解决环境问题，实现人与自然的和谐发展。
使企业把循环经济、绿色GDP的理念贯彻到每一个决策，每一个流程和每一个环节，渗透到企业制度和企业文化等各个方面。
10、建立健全实施系统，稳步推进企业文化建设 要做好企业文化的实施规划，科学地划分实施阶段，旗帜鲜明地明确每一阶段的任务，把任务具体分配到部门、把事落实到人，使企业文化尽快地落地，产生轰动效应，不断梳理、完善、提升，发挥其作用，为企业服务
需要一个关于激励的案例
荣誉激励 如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。
在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。
尊重并不是惧怕和敬畏。
尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。
尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。
经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著、、等，成为之后人类出版史上第2大畅销书。
他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。
第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。
日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
成就激励 最重要的表现形式就是合理晋升。
内部晋升与选拔的好处是： 1、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。
2、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
3、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。
4、更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。
优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。
例如索尼公司的内部招聘制度。
案例：索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名课长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼
这就是我的索尼
我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方
”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。
可以采取以下的程序： （1）发布工作公告。
通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。
信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。
组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。
（2）建立人事记录。
可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。
通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。
（3）建立人才技能库。
例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。
如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。
在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。
真正的老板懂授权 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
该买哪只呢
两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。
这人转啊转，拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言
店主说：不。
这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢
店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
江铃汽车集团近年实施“项目经理制”，集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。
这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出1998年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面。
竞争激励 我们来看看这个案例：日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。
会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
案例分析：的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。
在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。
并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出整体表现在业界中的排名。
还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。
西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。
当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。
到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。
西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。
对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。
这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。
最近集团总部的200多名干部实行竞聘上岗，委托了北京一家咨询公司来主持负责。
兴趣激励 “工作的报酬就是工作本身
”管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。
员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作 而积极努力，发挥自己的最大力量。
具体操作—— 1、提供“工作设计”：对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修改，通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。
主要内容有：确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任务完成所达到的具体标准（如产品产量、质量、效益等）；确定工作承担者对工作的感受与反应（如工作满意度、出勤率、离职率等）；确定工作反馈等。
在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。
2、工作内容多元化：增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。
3、岗位轮换培养复合型人才。
新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。
对于管理骨干更要实行岗位轮换，对业务全面了解，对全局性问题分析判断的能力，开阔眼界，扩大知识面，一般需要一年以上。
销售部门和设计部门的人员也可以轮换，改善新产品开发质量。
例如日本马自达公司，有一个时期因为经营状况不好，本来需要裁员，但他们又不忍心裁员，于是让下岗员工都是做直销，推销自己企业的汽车。
后来一统计分析那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。
因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。
这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。
4、开放反馈渠道，让员工本人直接得到有关信息，而不要通过上司间接地传达给他。
“直接跟用户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。
顶头上司准备往上汇报的工作总结跟群众见面，也是个办法。
沟通激励 从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找部属的需求，了解员工对企业的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。
越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。
建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。
万科就是这样，安利公司也是如此。
安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。
在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。
安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。
许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。
会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。
重振士气，重振Lawson Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低零售价格，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机（ATM）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不仅以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。
此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。
在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙
’但我总是很直率”。
这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。
的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。
他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在进行之中。
他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，Lawson已经变为这样一家公司，在那里，员工可以自由地向上级发表意见。
”有鉴于Niinami的努力，Lawson高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手SevenEleven的实力不凡，但在日经指数过去3个月的暴跌中，Lawson的股价依然保持了稳定，实现了初步的成功。
案例：通用汽车的危机与解决 通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。
改革后，工人把它看作是恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。
随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。
最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万美圆。
此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。
组织了恢复正常工作环境的活动。
他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论： 工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题； 工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。
工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。
有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。
许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。
第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。
经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。
★公司全面实施“交流计划”，内容是： 每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。
这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。
其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。
消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。
工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。
管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。
由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。
管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。
交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1\\\/3，生产效率也有明显提高。
参与激励 管理大师杜拉克说：“知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。
这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。
知识工人提供资本与企业主提供钱是一样的。
二者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。
管理知识工人要基于这样的前提，即公司对他们的需要要远远高于他们对公司的需要。
他们知道自己可以走。
他们既有灵活性又很自信，这就意味着必 须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。
这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目标是什么
其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说必须把他们放在适合的岗位上。
知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们希望获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识领域。
在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。
知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。
” 案例：德国企业里的工厂委员会 在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。
工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举行联合会议。
法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。
员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况；1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。
委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。
在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。
方式有： 1、每个员工每年要写一份自我发展计划，简明扼要阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需求，希望达到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。
自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据，另一方面给每个员工的上级提出了要求：你如何帮助你的下属实现自己的计划，它既可以作为上级人员制定自我计划的基础，又成为对上级人员考核的依据。
2、每年定期填写对公司工作意见的员工调查，这个员工调查可以使那些没有参与管理积极性的人调动起积极性也能参与进来，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。
3、每年进行一次员工评议，360度的。
4、定期举行座谈会，征求员工意见，参加人员就所定议题充分发表意见，一般需要在会议期间或会议结束时作出明确的决议。
召开研讨会，为制定某项重大问题的决策、原则与办法，各级组织举行研讨会，就某个问题作深入研究，从而提出妥善的解决办法。
被邀请或指定参加的人员，即使没有发表什么意见，也可使其心理上感到受重视或得到满足的感觉。
5、设置咨询机构或顾问委员会。
培训进修激励 双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。
职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。
外出考察：为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。
考察单位包括境内外的优秀企业或机构。
培训积分制度：职员参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分将是职员参加培训的最全面记录。
年度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一。
不同类别的职员积分要求有所不同。
培训信息公布和查询：人力资源部门将定期公布培训信息，主要包括：年度培训服务概览、月度培训及研修计划、外部培训信息、周培训信息以及网络版《培训资讯》。
职员可以登录到公司主页上查询或咨询所在单位的人事专职人员。
这里要介绍一下DELL公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。
他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。
培训由培训经理和销售经理一起完成的。
销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。
培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。
没有压力，就没有动力
），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。
先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。
然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。
销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。
最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。
“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。
DELL销售代表每季度平均销售额是80万美圆，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆，远远高于以前销售新人20万的销售。
让员工了解公司内部的信息也是让员工获得知识的重要途径。
特别是让员工知道公司是如何赚钱的信息能产生很大的激励作用。
商业周刊的一份调查报告显示，有59%的员工认为，激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司赚钱的，77%的经理也是这样认为。
具体如何操作
部门经理先找出公司最看重的关于业绩的那些重要数字，向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别，以及如何阅读利润表和资产负债表，让员工能把自己的工作与部门和公司的最终盈利水平联系起来。
关怀激励 “卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通”。
要真正获得员工的心，公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。
从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。
员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。
美国一个毕业于斯坦福大学的年轻人，一直想找一个既可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫求的工作。
当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能力以后，决定满足他的要求。
于是，此人白天打高尔夫球，晚上工作，而且工作质量和效率很高。
该公司和这个年轻人都感到很满意，到现在也没有离开公司。
人们将这种工作时间称为“超弹性工作时间”。
案例：日立公司内的“婚姻介绍所” 在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。
例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。
一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。
当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。
一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。
约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。
日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。
我们很乐意为他们帮这个忙。
另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
草原兴发在1998年推出面向每位员工的职业生涯规划。
起步期的年轻员工，通过一段时间直观感受后，对现有工作环境不满意，或觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导，直接向集团分管人事工作的最高权力机构——人事部提出相关要求，人事部负责在一个月内给予满意答复。
在新员工刚进入企业的入厂教育时，就可以安排职业生涯设计的教育。
草原兴发集团是安排5-7天的职业生涯规划，请专家讲职业生涯规划的重要性和规划的要点，包括职业生涯道路选择、个人成长与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性以及如何根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等，使员工一进企业就产生强烈的意识：找准方向，找准位置，尽快知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”。
感情激励 如生日祝贺，为职工排忧解难、办实事、送温暖。
安利公司有这样一个故事，一个研究生应聘被录取，学校要他交1万5千的培养费，而该学生家境贫寒，安利得知以后，决定资助他1万元，另外的5千采取借款方式，以后从他的工资中逐月扣除。
从而解决了这个学生的困难。
肯定与赞美是最强有力的激励方式，而且不花钱。
连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果，有人告诉他，为了得到这位皇帝的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。
拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命
” 最后总结一下： 企业需要对管理人员从上到下进行人力资源管理基本知识的培训，特别是激励技巧，并不是说当上领导就自然掌握这些知识了，越是高层管理人员，越需要学习； ◆经理人要学会做教练，向米卢学习，想方设法调动下属潜能，提高工作业绩
张力是河南人?? 有没有详细点的资料
1.表面张一种物理效应，它使得液体的表面获得最小的、光滑的面积，就它是一层弹性的薄膜一样。
要扩大一个一定体积的液体的表面，那么需要向这个液体作功。
要扩大一个一定体积的液体的表面，那么需要向这个液体作功。
表面张力的定义为在扩大一个液体的表面时所作的功除以被增大的面积。
因此表面张力也可以被看作是表面能的密度。
液面由于跟气体接触，表面层里分子的分布要比液体内部稀疏些，也就是分子间的距离比液体内部大些．在表面层中，由于分子间的距离比较大，分子间的作用力就表现为引力．如果在液体表面任意划一条分界线MN，把液体表面分为左右两部分，那么，液面左侧的分子对液面右侧分子的作用力的合力为引力F1，液面右侧的分子对左侧分子的作用力的合力为引力F2，F1和F2大小相等方向相反．液面各部分之间这种相互吸引的力叫做表面张力．在表面张力作用下，液体表面有收缩到最小的趋势．定义一对液体表面张力的概念是这样叙述的：液面上任一分界直线一边的表面层与另一边的表面层之间相互吸引的力，叫做表面张力． 液面上任一分界直线一边的表面层与另一边的液体（实际上是另一边厚度为二倍表面层厚度的表面双层）之间相互作用的力（尽效果为引力）在液面切向的分量，叫做表面张力． 要扩大一个一定体积的液体的表面，那么需要向这个液体作功。
表面张力的定义为在扩大一个液体的表面时所作的功除以被增大的面积。
因此表面张力也可以被看作是表面能的密度。
2、绳的一部分与另一部份之间的作用力，平衡时张力等于绳两端的拉力。
2.富力地产集团副董事长兼总经理 张力正式投身地产界是在1993年。
当时他从原来任职的广州市天河区政府出来已经5年，其间主要靠做装修和工程设计赚了一些钱，恰逢广州楼市开始急速升温，各路人马纷纷杀入，他力邀来自香港的李思廉合资组建广州天力地产集团有限公司，共投资2000万元，双方各占50%股权，此即后来富力地产的前身。
雄心勃勃的天力公司起步头一年就连续做了三个楼盘，但因为手头资金有限，项目地块都选在广州天河区和白云区的城郊结合部，而且多是廉价的宅基地(即农民自有建房用地)。
第二年，他们洽购广州氮肥厂职工宿舍用地重新开发过程中注意到，很多广州老牌国有企业因旧城改造需要必须陆续外迁，而这绝对是一个在市区获取大块平价土地做大众化住宅的好机会。
1994年，他们买下一家外迁化工厂的地皮，开发公司第一个小区项目富力新居，据称后来张力曾回忆说，“那块地靠着煤厂，又挨着铁路，没人敢买，我们就敢买。
当时拿到那块地，地上的煤还有一寸多厚，我们把煤铲起来，再用水冲干净。
房子一开卖，每平方米3000多元，买房的人排起队来，很快就卖完了。
因为当时很少人搞普通住宅，市场上几乎没货，人人都去搞甲级写字楼、高档豪宅。
” 富力新居出人意料的业绩，给李张二人打了一支强心针，也使公司的战略方向初步明朗，此后便一发不可收拾：从较早的富力广场、富力半岛，到最近启动的富力现代城，前后在广州做的23个楼盘300余万平方米楼面，半数以上是市区旧厂房的拆迁地块，而令公司一夜之间名扬全国的北京富力城，原址其实也是北京起重机厂等五家老厂房所在地。
一个敢于冒险的实干家 “张总是一个敢于冒险的人”，一位曾在富力核心部门任高级主管的人士这样评价其昔日的老板。
1995年果断买下富力广场地块的决策，充分体现了张力“敢于冒险”的做事风格。
占地12万平方米的富力广场，原为广州铜材厂和同济化工厂所在地，现任富力集团副总经理吕劲在一次接受采访时曾透露，那时候要买这块地必须先给工厂付3000万定金，这笔钱对当时的富力来说可不是小数目，况且还没有得到政府的正式批准前，能不能把钱打到对方账号上呢
“高层们讨论到夜里12点半才下定决心，即使有很多不确定因素，钱也要先给工厂，表达我们合作的诚意，把这个大项目争取回来。
” 而张力本人则称，“拿铜材厂那块地时，看到‘满目疮痍’的烂地，很多发展商都选择了退出，我们和厂方商量，看能不能分期付款，晚一点给钱。
我们一个月后就开工，两个月后就卖楼。
项目资金流动很快，结果付款很顺利，前后只用了8个月就交楼了。
” 稍有常识的人都明白，假如那时候房子一下卖不动，资金流一断，对富力的打击将是致命的，事实却证明张力冒险成功：1996年面世的富力广场，无论社区环境还是户型都是当时老城区最漂亮的，均价卖到每平方米6000多元，它令广州人从此对一家本不起眼的开发商有了最直观的认识，也为公司带来了众多荣誉，至今仍被富力上下视为公司发展历程上的一大转折点。
了解这段往事的人，对后来富力初入北京即以32亿天价拿地建富力城，几乎引发京城楼市一场风暴之举，也就完全不奇怪了。
不过，那位富力前高管又强调，张力虽然不怕冒险，但很注重实际，而且工作勤奋，反应敏捷，做事仔细。
据他介绍，已是大集团老总的张力，还经常顶着南方炎夏三十多度的高温，亲自四处巡视工地，且极为注重检查施工质量和产品设计效果。
他认为，富力在成本控制方面之所以优于很多同行企业，“张总功不可没”。
创造财富奇迹的另一半 统计资料显示，自1996年开始，富力集团销售额平均每年翻一番，从1995年的3000万元到2002年的20亿元，今年销售目标更高达40亿元，已从起步时10多人的小公司，发展成今天名副其实的地产大鳄，但多年来富力仍一直沿用当初合作双方平分股权的“双老板”制，这在国内房地产界可谓另类。
追踪张力的财富故事，自然不能不提富力的“另一半”———现任董事长李思廉。
据富力有关人士介绍，李张二人在公司内部分工明确，毕业于香港中文大学数学系的李思廉，主管公司财务和市场营销，张负责项目土地和工程管理。
也许正因为这个缘故，李在公众场合出现的机会更多一些。
关于两人之间的合作， 张力曾表示，“我和搭档(指李思廉)十年没红过脸，在商界也是绝无仅有。
我们之间没有签署过任何一份文字的东西，大家讲的都是信用。
”由此可知，两人关系绝非一般生意上的伙伴可比。
而李思廉对此问题的表态，则更多是从公司整体运作层面出发，“我们公司比较注重团队精神，就是说我们不把公司的成就简单看成是哪一个人或者哪一个部门的功劳。
” 2001年11月，经过连续数年业务高速增长后，富力集团对旗下全资子公司广州天力房地产开发有限公司进行了股份制改造，正式更名为广州富力房地产股份有限公司，注册资金达5.5亿元，该股份公司随即进入上市辅导期，近期更有消息称上市筹备工作已到最关键阶段。
作为国内大型房地产企业之一，富力上市的努力为业界所瞩目，而上市过程将对该公司迄今为止相对稳定的独特股权结构、从而对这两位老板个人财富价值的变化产生何种影响，也许会是人们关注的另一个焦点。
2005年起张力任联席董事长，主要负责购地、开发、工程、成本控制和集团架构管理等方面。
3.东北师大美术系教授(1943.4—)吉林东丰人。
擅长油画。
1964年毕业于吉林艺术学院美术系油画专业，1986年中央美院油画系研修班结业。
东北师大美术系油画教研室主任、教授。
作品有《冻土》、《小屯三月》、《冬魂》、《雪娃》、《令箭》等。
出版有《当代中国美术家画语类编》。
4. 重庆大学教授 从事燃烧与环境保护、可持续能源技术及系统的教学和研究工作，燃烧与清洁能源方向学术带头人。
中国工程热物理学会多相流委员会委员，煤清洁燃烧国家工程研究中心学术委员，教育部高等学校能源动力学科教学指导委员会热能与动力工程专业教学指导委员会委员。
主要研究方向： ◆气固旋转多相流动与燃烧理论 ◆化石燃料洁净燃烧技术及系统◆新能源技术与系统◆MSW综合治理与能源化 近5年来，主持国家、省部级科研项目10余项。
获国家科技进步奖二等奖1项，省部级科技奖3项；获中国发明专利1项，实用新型专利2项；发表学术论文50余篇，一级学报和三大检索系统收录30余篇。
研究生培养:招收动力工程及工程热物理专业硕士及博士研究生。
5.西南政法大学民商法学院副教授 男，1976年6月出生，汉族，重庆人，西南政法大学民商法学院副教授。
1999年毕业于北京师范大学，2002年毕业于西南政法大学民商法专业硕士。
2005年毕业于西南政法大学民法学专业，取得博士学位。
在中文核心期刊上发表学术论文数篇，主要学术成果有：《论约定保证期间的最长期限》、《遗产债务清偿的顺序》、《当代公用物法律关系的演变及其公用性的保持》等。
参与多项重大课题研究。
曾经讲述的课程：《民事诉讼法学》，《仲裁法学》，《民事证据法学》，《民事诉讼法实务》。
主要成果： 1、《民事审前准备》（ （ ISBN7-80161-880-7\\\/D × 880 ） ），人民法院出版社 2005年1月第1版。
2、《〈中华人民共和国民事诉讼法〉修改建议稿及立法理由》 （ ISBN7-80161-967-6\\\/D × 967 ） （合著，江伟教授主持），人民法院出版社 2005年3月第1版 2 、唐德华主持之国家哲学社会科学 95 规划重点研究课题项目，“中国民事诉讼理论与实践”，号： 96AFX013 。
书籍：《民事诉讼理念与机制》（ ISBN7-5620-2670-X\\\/D × 2630 ），中国政法大学出版社 2005 年 6 月第一版。
4 、《论阐明权的适用范围》，载《法大民商经济法评论》（ ISBN7-5620-2754-4\\\/D × 2714 ）第一卷，“法大民商经济法学院 2003-2004 年秋季论坛专号”，中国政法大学出版社 2005 年 6 月第 1 版。
（获 2004 秋季论坛三等奖） 5 、论阐明权在我国民事诉讼中的性质界定，《法律适用》 2005 年第 10 期， 2005 年 10 月出版。
6 、《论阐明权的诉讼机制背景》， 2005 年秋季论坛三等奖。
一、发表文章 1 、《 WTO 争端解决机制与中国对该机制的运用》，载《浙江社会科学》（全国人文社会科学核心期刊，中文社会科学引文索引—— CSSCI 来源期刊） 2002 年第 3 期。
2 、《再审发动程序之重构》，载《法律适用》（中文核心期刊） 2002 年第 8 期。
3 、《域外法治发达国家的再审制度》，载 2002 年 11 月 16 日《南方周末》， A6 版。
4 、《 论我国民事诉讼证据保全制度及其完善》，载《山东科技大学学报 · 社会科学版》（中文核心期刊） 2003 年第 4 期。
5 、 《 我国民事诉讼举证时限制度评析》，载《云南大学学报·法学版》（中文核心期刊） 2004年第1期。
6 、 《 论证据固定——以民事诉讼为视角》，载人民法院报 2004年1月13日。
二、参编教材 1、《证据法学》（江伟教授主编），中共中央党校出版社2002年12月第1版。
2、《民事诉讼法》，中国致公出版社2002年1月第1版。
6.上海万科物业管理公司监事 男，1959年出生。
1985年毕业于江西大学政治经济学专业，本科学历。
曾先后供职于江西省第二化肥厂、江西大学、江西省劳动人事厅。
1992年11月进入万科。
1995年任上海万科物业管理公司总经理；1996年任上海万科房地产有限公司副总经理；1998年11月任公司企划部经理；1999年任深圳万科精品制造有限公司董事长、总经理；2000年离职万科，任远大房地产开发有限责任公司总经理；2001年重新加入万科，任北京万科总经理；2002年至今任万科物业管理总监；2004年作为职工委员会代表出任公司监事。
7.法学博士男，1972 年生，法学博士。
曾经讲述的课程：《民事诉讼法学》，《仲裁法学》，《民事证据法学》，《民事诉讼法实务》。
主要成果： 1、《民事审前准备》（ （ ISBN7-80161-880-7\\\/D × 880 ） ），人民法院出版社 2005年1月第1版。
2、《〈中华人民共和国民事诉讼法〉修改建议稿及立法理由》 （ ISBN7-80161-967-6\\\/D × 967 ） （合著，江伟教授主持），人民法院出版社 2005年3月第1版 2 、唐德华主持之国家哲学社会科学 95 规划重点研究课题项目，“中国民事诉讼理论与实践”，号： 96AFX013 。
书籍：《民事诉讼理念与机制》（ ISBN7-5620-2670-X\\\/D × 2630 ），中国政法大学出版社 2005 年 6 月第一版。
4 、《论阐明权的适用范围》，载《法大民商经济法评论》（ ISBN7-5620-2754-4\\\/D × 2714 ）第一卷，“法大民商经济法学院 2003-2004 年秋季论坛专号”，中国政法大学出版社 2005 年 6 月第 1 版。
（获 2004 秋季论坛三等奖） 5 、论阐明权在我国民事诉讼中的性质界定，《法律适用》 2005 年第 10 期， 2005 年 10 月出版。
6 、《论阐明权的诉讼机制背景》， 2005 年秋季论坛三等奖。
一、发表文章 1 、《 WTO 争端解决机制与中国对该机制的运用》，载《浙江社会科学》（全国人文社会科学核心期刊，中文社会科学引文索引—— CSSCI 来源期刊） 2002 年第 3 期。
2 、《再审发动程序之重构》，载《法律适用》（中文核心期刊） 2002 年第 8 期。
3 、《域外法治发达国家的再审制度》，载 2002 年 11 月 16 日《南方周末》， A6 版。
4 、《 论我国民事诉讼证据保全制度及其完善》，载《山东科技大学学报 · 社会科学版》（中文核心期刊） 2003 年第 4 期。
5 、 《 我国民事诉讼举证时限制度评析》，载《云南大学学报·法学版》（中文核心期刊） 2004年第1期。
6 、 《 论证据固定——以民事诉讼为视角》，载人民法院报 2004年1月13日。
二、参编教材 1、《证据法学》（江伟教授主编），中共中央党校出版社2002年12月第1版。
2、《民事诉讼法》，中国致公出版社2002年1月第1版。
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