联欢会主持词大纲（开场白）（结束语）（串联词大纲）
晚会开场白（示例）如下：A：尊敬的领导、亲爱的同事们，大家晚上好。
B：今天，我们欢聚一堂，载歌载舞。
A：今天，我们激情满怀，心潮澎湃。
B：今天，我们相聚这里，敞开心扉，释放激情。
A、今天，我们相聚这里，享受缘分带来的欢乐；B：在这美好的时刻，我们相约在这里，用美好的声音来传递我们的喜悦；A、在这美好的时刻，我们相聚在这里，一起用心来感受真情，用欢乐传送激情；B：感谢缘分，让来自五湖四海的我们成为**的一员；A：感谢**，赐予我们实现理想的道路和机遇；B：让我们携手并肩，同心协力；A：让我们踏歌起舞，放声高歌；B：让我们共创**美好的明天；AB（合）：第六届文化周文艺晚会现在开始
结束语（范例）如下：A：多么精彩的表演，多么难忘的时光，虽然我们无法阻拦时间的流逝，但是我们可以主宰自己的心情。
B：今晚大家灿烂的笑脸、爽朗的笑声，更加体现出我们南京融点是一个充满活力的集体。
A：不知不觉我们的晚会以接近尾声，相信大家都意犹未尽。
没关系，让我们期待明年大家有更好的表演。
B：最后祝愿在座的领导及同事，在新的一年里身体健康、阖家幸福、万事如意。
第六届文化周文艺晚会到此圆满结束
串词示范1、片头＋开场歌舞《回家过年》 演唱：韩庚、董洁、殷桃、窦骁、周冬雨2、歌曲《天蓝蓝》 演唱：宋祖英表演：贵州省黔东南州侗族大歌队3、相声《专家指导》 表演：姜昆、戴志诚、郑健、周炜、李伟健4、小品《午夜电话亭》 表演：邵峰、李小冉5、五大民族歌舞《幸福大家庭》——蒙古族《吉祥颂》 表演：安达组合、内蒙古民族歌舞剧院；回族《数花》 表演：宁夏歌舞团；壮族《美丽的姑娘》 表演：广西艺术学院舞蹈学院；维族《刀郎麦西来甫》 表演：新疆艺术剧院歌舞团；藏族《欢歌起舞》 表演：西藏山南地区扎囊县农牧民演员、西藏日喀则地区民族艺术团6、小品《美好时代》 表演：海清、黄海波7、杂技《晃管》 表演：中国铁路文工团杂技团8、儿童歌舞《爱我你就抱抱我》 演唱：仔仔、豆豆、林妙可、严梓瑞 舞蹈：小宝 表演：空军蓝天幼儿园艺术团9、小品《“聪明”丈夫》 表演：黄宏、陈数、孙涛、凯丽10、魔术《年年有鱼》 表演：傅琰东11、“我要上春晚”大板块：(1)歌曲《想家》 演唱：西单女孩(任月丽)(2)
党支部大会的流程和开场、结束词……
主持人）：今天们召开支部大会，应到会党员×人中预备党员×人。
实到会党员×人，其中预备党员×人。
会议出席人数超过应到会人员的半数，会议有效。
今天我们还邀请×××、×××等几位同志参加，大家向他们表示热烈欢迎。
今天会议是讨论通过去年支部的工作报告。
下面让我来向大会做支部工作报告。
1）主持人报告党员出席情况，宣布开会。
党员大会一般应由支部书记主持，支部书记如果缺席，可由支部副书记或支委主持。
主持人应向大会报告党员应出席数和实到数，缺席人数及其缺席原因。
在报告时要注意将正式党员和预备党员分开。
一般实到的正式党员超过应出席会议党员的半数，大会方可召开，大会决议必须经应到会正式党员半数以上通过方能有效。
2）围绕中心议题组织党员展开讨论。
为便于支员大会的讨论和决定，支部可事先提出意见或方案，引导党员发言讨论，在必要时候，也可将支委会对某个问题的不同意见，向大会作介绍，供党员讨论。
支委成员要以普通党员的身份参加讨论和表决，切忌在支委会上有不同意见不提出、不表态，而在党员大会上突然提出。
3）表决通过决议。
在充分讨论的基础上，按照少数服从多数的原则进行表决，党支部应要求党员抱着严肃认真的态度，明确、郑重地表明自己赞成或反对的态度。
4）做好会议总结，提出贯彻意见。
主持人要在支部党员大会结束前做出简要总结，并对如何贯彻落实支部党员大会的决议和精神提出意见。
×××（主持人）：刚才，同志们对我们的工作提出了许多宝贵的意见，我们会认真加以考虑，不断改进工作。
求一段有关一场培训会主持的开场白，词不要太难懂， 幽默一点。
然后请出我们的培训老师
广义的普通话至少也有3000年的历史了，狭义的普通话也至少有300年（1728年雍正王朝以北作为官话）的历史了。
普通话的历史根据研究和史料来看普通话的由来最早要追溯到汉民同语的产生，但这只是普通话形成的一个基础，新中国成立后的汉民族共同语才叫普通话，同时也是中华五十六个民族共同的通用语。
中华民族共同语是中华民族内部共同用来交际的语言，是识别一个独立民族的标志之一。
（一）中华民族共同语1. 雅言汉语自古以来有方言，同时也有共同语。
汉民族共同语最晚在上古的夏商周时期就产生了时的民族共同语叫“雅言”，主要流行于黄河流域，我国第一部诗歌总集《诗经》的语言就是雅言。
根据历史记载，春秋时候孔夫子时代管共同语叫雅言。
孔夫子的出生地用现在的地理方就是山东人。
孔夫子有三千多徒弟来自当时的各地，古代也有方言，各学生都讲自己的方言，孔夫子讲课的时候怎么能够让来自各地的学生都听得明白呢?因为当时有共同语叫雅言，所以孔夫子在讲学的时候用雅言，这样交际没有什么障碍。
这种叫做“雅言”的共同语言便是普通话的由来源头。
人口普查主持词
解决方案一：经理如何发布命令 发布命令是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。
它就象经理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。
经理如何发布命令发布命令是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。
它就象经理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。
经理的许多工作都是通过向下属员工发布命令来完成的，离开了发布命令，经理将要么无所作为，要么事必躬亲，而这两种情况都是有背经理职责的。
发布命令也是经理经常忽视的问题，是经理能力的一个薄弱的环节，它甚至阻碍了经理的成长，减弱了经理的影响力。
在管理咨询界流行着这样一句话，“当你新到一个陌生的企业，你不用问老板就可以知道哪个员工干的最好，那个最忙碌的、经常在老板面前晃来晃去的人就是老板眼里干的最好的员工”。
这个逻辑很简单，老板喜欢把事情交给让自己放心的人去干，这样事情办得又好自己又省心，如此长期下去，那个最令老板放心的员工就是干得最多的员工，也是老板眼里干的最好的员工。
这其实也是一些经理发布命令的逻辑，不管要做的是什么事情，也不管员工的职责是什么，只要这个员工让自己放心，就肯把事情交给他办，反之，那些不太令自己放心的员工则很少获得办事情尤其办大事情的机会。
所以在一些团队或组织里，有的员工很忙，有的员工很闲，工作任务分配不均衡，职责权限不匹配的现象很严重，造成了员工之间能力发展的不均衡，为未来经理合理配置人力资源造成了一定的麻烦，顶梁柱也有倒塌的时候不是
经理经常发布一些未经思考的命令，有的命令让员工走错了方向做错了事，有的命令让员工不知所云，茫然无措。
发布命令正在成为经理的一个瓶颈。
经理发布命令中的常见问题 1.没有找对人。
这种情况的经理有两种，一种就是我们前面所讲的喜欢把事情交给令自己放心的员工的经理，这种经理不管事情的性质、内容，也不管到底应该有哪些部门哪些人负责，全部让自己可以放心的人负责。
另外一种就是特别忙碌的经理，这种经理在忙 起来的时候喜欢抓瞎，不管那件事情应该谁负责，也不管那个人能不能做得了那件事，只是抓来就用。
这就是没有找对人。
2.没有说对事。
有的经理在没有听明白或者没有看明白所要办理事情的内容之前就匆匆找到下属简单交代两句，然后再匆匆从下属眼前消失。
这种发表命令很容易导致经理自己都没有弄明白自己对员工的要求，员工当然更不能明白，导致了员工办事的效率下降，有时为了一件事情要来回跑好几趟，员工不但心情受到了影响，对经理的信心也会逐渐地下降。
3.没有说清楚。
有的经理在发布命令的时候喜欢言简意赅，多说一个字都不愿意。
使得员工不知道该找谁，该怎么办，该在什么时候办完，办到什么程度才算满意，这一系列的问题，经理都没有交代清楚，员工怎么能高效地完成，这又影响了员工的士气。
再者，由于经理的权威，员工尽管没有听清楚，也不敢去问，没有办法的情况下只能拖延，最后不但事情没有办好，员工的拖拉作风却逐渐养成了。
员工发布命令不明确的原因很多，主要有如下几个方面： 1.个人喜好。
有的经理喜欢根据个人的喜好来确定命令的发布，喜欢谁就让谁办，完全不考虑那件事情是不是该由那个人办，缺乏办事的原则和管理的科学性。
2.责任心。
一个负责的经理一定会慎重对待自己面对的每一件事，每一个人，他会把自己的事情安排得有井有条，把事情的要求说深说透，让员工工作有方向，努力有成果。
但是不负责的经理却很少能这么认真地对待，他们只是希望把找到自己的人和事尽快地推 给他们，责成下属办理。
这种不负责任的态度导致了一些命令发布的仓促、不明确。
3.工作忙。
由于缺乏规划、没有授权等原因，经理总是很忙，经常埋在案头，处理大量的事务性工作。
工作忙处理的速度就要快，所以经理总是快速地把一些命令发布出去，根本无暇估计是不是找对了人、说对了事，当然更没有时间去清楚地表达，导致了命令无 效。
4.不会。
所有的经理都懂管理吗
也许都会。
那么，所有的经理都会管理吗
这个问题恐怕都打一个问号。
我们有的经理正在面临着科学化管理的挑战，也正在受到管理混乱的困扰，他们中有的人真的需要加强学习。
经理如何发布命令
1.让工作的节奏慢下来。
以前我们经常提倡经理别坐下来，赶快去行动，现在我们应该换一个角度，换一种思路，经理工作节奏别太快了，先慢下来，想清楚了再做，这样才能更好地保证经理的工作效率。
2.明确命令的要求。
当经理想要做一件事情或者接到一个任务需要交代下属办理时，首先要想清楚自己想要做的事情，这件事情的要求是什么，什么时间完成。
3.明确办事的员工。
根据员工的，结合所需办理的事情，确定需要接受命令的员工。
4.传达命令。
将所要办理的事情明确清晰地传达给当职员工，告诉员工这是一件什么事情，需要办到什么程度，截止的日期是什么，让员工清楚每一个环节。
尤其是截止时间，因为一旦员工不明确截止时间，他就不知道该如何安排工作的进度，也就会影响工作完 成的效果，影响员工的工作效率。
5.做好控制。
命令发出之后，就等于你的行事例上多了一件事情，经理需要根据自己的命令确定任务的验收时间，做好员工工作的控制，在截止时间结束之前与员工确认任务的完成情况。
发布命令是有学问的，是需要经理耐心研究仔细运用的，经理应对之进行有效的研究和使用，使之成为经理成功实现自我的权仗。
解决方案二：中的六种错误 我们在以前能够依靠工作把人们组织起来。
如今，必须对工作进行组织和设计。
如果能够避免几个常见错误的话，并非特别难。
中的六种错误 在商界，很多钱都花在了产品设计上，而且这么做也是对的。
在这种时候，设计费用不是问题，只有最好的产品设计才能够被企业接受。
然而，只有少数一些公司（更不要提其他类型的组织了）注重工作设计问题。
更准确地说，这些工作设计主要是针对体力劳动的。
没有经过充分考虑、不匹配的工作设计，是导致员工失去动力、不满意和生产效率低的主要原因。
在当前体力工人不再紧缺而知识工作者急需的情况下，这种情形尤其明显。
在这里又一次提到知识工作者，到目前为止其数量在所有行业中是增长最快的（而不仅仅是在服务业），并且知识将成为未来组织的关键性原材料。
这正是工作设计和任务控制变得非常重要的原因。
在大部分组织中，人们要么根本不知道这两种东西，要么就是没有得到充分利用。
我们在以前能够依靠工作把人们组织起来。
如今，我们必须对工作进行组织和设计。
如果能够遵守一些规则并且避免几个常见错误的话，工作设计并非特别难。
错误一：工作量不足 在工作设计中，最大最常见的错误就是设计的工作量不足。
很多人的工作任务太轻微了，他们没有得到合理的安排。
这种错误是造成员工挫败感和生产率低下的主要原因。
当然，也有喜欢轻松工作的员工，但这种员工迟早都要被清除掉。
因为他们的工作量不够充足，员工们经常在3点钟就完成了他们的工作，以至于他们根本不用考虑如何让自己的工作变得更有效率、如何提高自己的生产率或者如何进行授权等问题，而且这对他们也没什么好处。
工作必须充足，必须能够给人们带来充分的挑战。
从个人利益来看，人们应该“努力”一下才能完成当天布置的任务。
这才会导致个人进步，焕发人们的潜能，并且激发人们去思考如何才能有效地工作。
工作设计正是实现这种想法的工具。
这段时间有很多关于减少管理层级的讨论，的确应该如此。
人们是否应该成为其他人的下级，现在成了一个值得怀疑的问题。
其结果是，在组织完善的公司中，控制雇员的主要是工作任务，而非管理者。
在未来，人们将不必忍受上司，很多人会积极地寻找这种组织并加盟它们，至少优秀的雇员会这么做。
所以，工作量不足是工作设计中最大的错误，因为这类错误不易被人察觉，因此也就难以改正。
雇员资源浪费了，只有最好的雇员才会告诉经理：他们的工作量不足以让自己兴奋起来，他们愿意承担更多一些的工作。
错误二：工作量过大 工作设计也有可能会犯相反的错误，即工作量过大。
正如前面提到过的，人们能够承受稍微重一点的工作，虽然这么做并不简单。
大多数人很快就会给自己制定工作上限。
人类的整个历史证明，人们可以承受远比他们想象得多得多的任务。
没有哪项运动纪录可以永远保持下去，它们总是会被打破。
人们反复地超越自我，有能力做出他们难以想象的表现。
显然，工作表现本身及工作结果是员工最大的动力源泉。
所以，任务量必须充足。
当然，也有一个界限，超过这个界限员工就做不到了。
工作量过大当然是一种错误，但非常重要的是，这种错误比较容易发现并得到纠正。
发生这种错误时会出现以下几种迹象：雇员总是到截止日期还完不成任务、出现错误或是很草率地完成一项工作。
在这种情况下，他们迟早会向经理抱怨工作过于繁重。
工作量不足是“不可饶恕的重罪”，工作量过大则是“可以饶恕的罪行”。
错误三：缺乏实质性 这类错误在中小型企业中很少出现，但它是大型企业的一种流行病。
几乎每一种被称做“助理”或“协调人”的职位都是没有实质性内容的。
当然也有例外，但非常少。
很多都属于这类职位。
然而，并非没有实质性工作，只是因为这些职位没有多少事做——和助理通常都很努力工作。
问题变得复杂化了；他们从事的不是真正的工作，因为他们既拥有重大影响，又完全不承担责任，这是一个非常可怕的组合。
不承担责任，一项任务就会缺少重要的核心元素。
这种组合会让人腐败，它会腐化拥有此类岗位的人，并且腐化整个组织。
人们会不由自主地去运用这种影响和相关权威，尤其是当他们无需为此承担责任的时候。
它对精神和道德都有负面影响。
当然，组织中所有的雇员都清楚地知道怎样巧妙地应对这些人，而这又会再一次对组织造成不利影响。
所以，这类岗位必须减到最小程度。
不能让员工在这样一个职位上工作满两年，最多不超过三年。
之后，必须把这名员工派往一线，并承担明确的责任。
错误四：多人参与同一项工作 这类工作单靠一个人是无法完成或解决的。
这类人经常要依靠合作与协调，因此在做任何工作之前，他总是需要先找几位同事来商量，并且召开许多会议。
矩阵组织总是特别容易导致此类多人共同参与一项工作的数量迅速增加。
经验证明，矩阵组织并不能发挥应有的作用，或者说只有在满足最严格的条件时它们才能发挥应有作用。
原则应该是：在进行工作设计时，一项任务应当能让一个人完成或这个人所处的那个部门完成。
我知道，要遵守这项原则是很困难的，并且无法做到完全坚持这项原则。
但是，这项原则给出了一个正确的标准，并且明确抵制“所有事情都是相关联的”这一时兴观点。
凡是能够分开的工作，就应该分开。
不合理的相互联系是导致工作复杂程度增加的主要原因。
如果多人参与一项工作是必要的，那么必须把这项工作委托给富有经验、能够自律的人。
错误五：“几乎包含一切”的工作 这类工作会强迫人们分散精力、浪费精力。
无论如何，由于管理者已经在这方面受到了很大程度的影响，因此，再也不能在工作设计中犯这样的错误了。
这种工作会让工作已经很繁忙的人累得趴下，却不能取得任何成果。
在当今复杂的组织中，下述规则也许已经不再适用了：一个人对应一个上司。
但这条规则可以改变成：一个人对应一种工作——一种工作量适度超出的工作。
人们需要为取得成果而集中注意力。
外科医生在做一个心脏手术期间要全神贯注，完全专注于这项工作任务；他不会离开去接一个很短的电话或者去参加一个会议。
任务必须足够重要，并且能够迫使人们把注意力集中在一件事情上。
这是取得成果的最简单的方法，对于知识工作者而言，这也是唯一的方法。
错误六：要命的工作或无法完成的工作 这种工作有时候会要一个人的命，当然这是字面意思和比喻。
这并不是因为一个人的工作太多了，而是因为这种工作提出的要求非常多，并且相关要求涉及一个很宽的范围，普通人根本无法全部满足这些要求。
组织中偶尔会有能应付此类工作的天才，但这是例外情况。
在进行工作设计时，必须把它设计成普通人可以从事的工作，尽管这很困难。
出现这种错误的一个标志是：当一位管理者在某个具体职位上先后用了两三个经过仔细筛选的优秀下属，但他们都失败了。
最多到第三个人时，失败的原因就不应该再从个人身上找了，而是应当对工作进行调整。
尽管，我知道中小型公司不大容易接受这一点，因为它们经常犯这种错误。
要命的工作的一个典型例子就是把营销与销售放在同一个职位上。
销售与营销是两个在本质上完全不同的任务，它们需要的能力也不一样，一个人很少能同时拥有这些能力。
销售是说服人们在销售合同上签字，而营销在本质上是改变人们头脑中的观念。
这种工作所造成的后果就是：一个人在销售方面表现出色，但在营销方面十分糟糕；或者相反，在营销方面十分精通，在销售方面却很糟糕；更常见的是既不擅长营销，也不擅长销售。
这三种情况各不相同，但肯定都会毁灭一个公司。
只是毁灭公司所用的时间有所不同而已。
现在，让我们把目光从错误上移开，转向积极的方面。
工作量必须充足；它们必须使人们集中精力；必须有内在的相关性，而不能是简单的非相关工作的集合；必须让相关目标能够达到；必须根据普通人的能力。
结语： 某种程度上，工作设计这种工具是静态的。
然而，它也有动态的部分，我称之为任务控制。
有时候，人们会提出这样一个问题：工作设计和任务控制是不是两种不同的工具
我比较喜欢把它们合在一起，因为一个好的工作设计是正确的任务控制的前提；反之亦然，没有工作，也就没有任务控制。
现代组织实际上对任务控制了解不多。
这是公司执行力弱的主要原因之一。
这也是导致工作无效、忽视人力资源或人力资源配置错误的主要原因之一。
通常，我们并不缺乏效率，但缺乏的是效能。
可能是在一书首次进行这样的界定：效率是指以正确的方式做事，而效能是指做正确的事。
对于很多人来说，这种界定似乎是很有意思的文字游戏，并且当我们将它应用于讲座中时，可以肯定（尽管这句话已经变成一种老生常谈）这是一个笑料，听众们会哈哈大笑，至少会微笑。
然而，它的含义当然要远比这个丰富得多。
这不是文字游戏，而是真正的不同，这种不同就像成功与失败、投入和产出、工作和成果、正确与错误之间的差别一样重要。
有些事可以用100%的效率完成，但如果做的是错误的事情，就会100%的没有效果。
用20%的效率做正确的事情，往往比用100%的效率做错误的事更有成效。
这很明显，坦率地讲，甚至有点平淡无奇。
然而，它非常重要，而且必须确保组织中的所有成员完全理解这个道理。
所以，必须不厌其烦地宣扬这个道理。
同时，任务控制必须成为管理者的一种工具：首先，了解工作和任务的区别；其次，对人员配置进行主动控制。
解决方案三：布置工作这么做 布置工作是难事，五大要素帮你忙，员工乐意担责任。
布置工作这么做 经理人往往会碰到这样的情况：安排给员工一项工作任务，本以为他有能力独立做好这个事情，谁知最后员工还需要依靠自己的帮助才能完成工作，而且完成的结果也不如自己所期望的那么好。
问题是出在员工那里吗
也许不是。
一书（广东经济出版社2006年5月出版）的作者、英国著名的咨询师拉里·雷诺兹指出：如果员工得到的指示是模糊的，他就得学会猜测别人的心思，揣摩出领导到底期望自己怎么做。
员工只有接收到了明确的信息，才有可能真正对工作负责。
作为经理人，在刚开始布置任务时，就要向员工说明你期望他做什么，做出什么样的结果。
结果。
经理人应该让员工知道你到底期望从他们那里得到什么。
有时候，人们对相同的话有不同的理解。
经理人在和员工讨论期望的结果时，不要只使用抽象的字眼，还要用看得见、听得见、摸得着的东西来描述它，以便让员工真正理解你的意思。
尺度。
告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，给他们一个广泛的可操作的尺度，即指导方针，并提醒他们要注意按照价值观行事。
当然，经理人不需要详细讲解完成任务的每条措施和细节，否则，员工不会真正感觉到被委以责任。
影响。
经理人要向员工说明，他们的个人行为将会对实现整体的任务做出什么样的贡献，完成或者没有完成任务的影响或后果是什么。
员工在了解这些影响和后果后，就会开始为完成任务付出努力。
资源。
经理人要了解，员工有多少可用资源，包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。
在许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的最大帮助是多给他们一点时间完成任务。
如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其实是在使他们走向失败。
负责。
确定让员工对任务负责。
经理人要和员工讨论，他们将在什么时间、什么地点、以及以怎样的方式来向你汇报工作进展。
经理人要注意的是，员工应该对结果负责，而不是对方法负责。
他们具体用什么方法完成任务由他们自己决定。
在明确了这五件事情之后，经理人就要接受一个大考验--放手，让员工独立完成任务。
不要经常在背后监视别人，这不光有损信任，还会打击别人的自信心。
如果工作任务重大，你可以和员工一起，在任务的不同责任阶段加以回顾。
但是你一定要在开始工作之前，就和员工商定好要举行这样的会议。
当员工需要你的时候，才应该出面助一臂之力，否则不应当干涉他的工作。
解决方案四：用培训的方式安排工作 通过培训讨论，每一个人(主管)都明确了任务，都知道了完成任务的难点，都明白每一个难点的解决方法，都有了完成任务的信心，从而达到齐心协力的效果
用培训的方式安排工作 一次,突然遇到生产难题:老任务尚未结束，新任务又到，计划尚未排出，又来一个插单。
三个任务都很急
三个任务都不能延期
三个任务都必须完成，业务部门和生产部门都很着急
经过仔细计算，我们认为从理论上讲能够完成任务，时间甚至还有一点富裕，可是各方面均面露难色。
问题的关键在于：到周末了，大家都想休息，能不能在保证不耽误休息的情况下完成任务
作为高级主管，我先告诉业务部门，我去安排，保证按时完成任务。
到生产部门后，一看几个生产主管表情，我就感觉到有压力：如何让这些主管们有激情，是完成任务的关键。
几经考虑，我决定做一次培训，通过培训来解决问题。
我请生产部经理通知各位主管：半小时后开会。
由生产部经理主持会议，会议开始后，我讲：咱们今天不开生产会，开一个生产安排方面的培训会议。
各位主管一听不是生产会而是培训会，都感觉意外
我开始了培训议题，各位主管都认真做笔录，这时候我感觉气氛比刚来要好很多。
我先简单扼要的讲述了生产安排方面的五个步骤：明确任务→任务分解→人员调配→班次安排→其他事项看各位主管听得似懂非懂，我随即决定以当前生产任务为例进行分析讨论。
从生产部经理开始，每一个步骤都让与会主管分别做一个讲解，然后大家一起讨论解决办法。
讨论开始后，各位主管摆困难、讲难点，最后一起讨论解决办法。
经过激烈认真的讨论后，各方一致认为能完成任务
我又反复提示了几次，有无遗漏问题或事项，各位主管都说没有
随即，我让生产部经理将讨论方案记录在案。
培训结束后，我说咱们现在开生产会
生产部经理将讨论方案重复了一次，问能不能完成任务
与会主管都笑了…… 另我意外的事情发生了：除了未影响休息外，居然还提前半天完成了任务
总结：通过培训讨论，每一个人(主管)都明确了任务，都知道了完成任务的难点，都明白每一个难点的解决方法，都有了完成任务的信心，从而达到齐心协力的效果
[讨论一] 如何分配额外工作
公司经常需要加班，而加班又不能算在薪酬里，没有薪酬如何让员工心服口服的加班呢
我常常替领导做安抚工作，后来总结了几条心得仅供参考。
如何分配额外工作在JB工作的时候有很多次需要加班，而加班又不能算在薪酬里，没有薪酬如何让员工心服口服的加班呢
为让员工不产生“真倒霉，又要我多干活”的想法，我常常替领导做安抚工作，后来总结了几条心得仅供参考：·向下属解释为什么一定要有人来做这个工作，让他知道他的重要性。
·向下属解释为什么要安排他来做，告诉他为什么觉得他是完成这一工作的最佳人选。
·强调做这一工作将给他带来什么好处。
例如可以学到新的东西，能够接触到许多有趣的人等等。
·告诉下属你会给他多长时间来做完这一额外工作，期间可以考虑减少他的其他工作任务，或至少延长那些任务的完成期限。
·奖励积极接受任务的员工。
除了向之表示谢意外，还要给他一些奖励。
例如，让他休息一个下午后或请他吃顿饭。
总之，要让对方带着愉快的心情去做这一工作。
[讨论二] 经理直接给我的下属分配任务，是否合适
我们分公司有3个小部门，我们部门负责业务的引进拓展，我是部门的主管。
我们经理经常略过我，直接找我的下属布置任务，我该怎么办
经理总是直接给下属分配任务，是否合适
我们分公司有3个小部门，我们部门负责业务的引进拓展，我是部门的主管。
我们经理经常略过我，直接找我的下属布置任务，这样我经常不知道我的下属在做什么。
虽然我可以找我的下属了解情况，也可以通过每月工作小结了解他们的工作，但是从我的角度来说，我对我的下属失去了控制，我该怎么办
据我个人经验，可作以下分析：CASE 1：经理认识方面原因。
你们经理可能是非管理背景出身，不知道越级指挥的危害，THEN：找经理沟通，或工作总结时提及这个问题让经理解决。
CASE 2：你本身的原因。
你的管理和领导风格或方法让人难以接受或你在理解经理的意图上有较大障碍(可你的经理也拿你没办法，国营企业部门经理没有人事权)，他“知法犯法”越级指挥，THEN：你得好好反省一下自己了。
CASE 3：公司规模原因。
正如你说的，分公司规模小，都是小部门，人数不多，即使不分部门，按团队运作，你们的经理可能都忙得过来，因为管理跨度不大，如果事事要经过你，效率就发挥不出来，THEN：你这个部门主管的设置就得着眼长远了。
CASE 4：办公室政治原因。
这是经理对你表示不满或不信任的信号，因此经理要直接掌控业务部门(掌控业务相当于掌控军权)，把你架空，让你自动消失，THEN：好自为之。
[调查] 给下属分配任务的最好方式是什么
电话沟通；开会时公开宣布；通过EMAIL；面对面单独交代。
完美主义者是什么意思
完美主义者是精神疾病的一种。
体现为：1、偏执。
不不完美，但要求脱离实际。
因不能完美而易怒，性格在极度自恋和自卑之间变化。
2、消极。
世界本是不完美的，需要人类不断去完善。
而完美主义者因老是沉浸在完美的幻想中，因做不到完美而不肯去从基础做起，让人感觉高不成低不就。
3、狭隘。
完美主义者容忍不了自己的不完美，但是往往将不现实的要求强加给别人。
完美主义者最挑剔的是别人，爱惜的是自己，因别人有自己不能改变的缺点而无法容忍。
今日一线的四位美女主持人谁最漂亮
一线是南方电视台最具影的民生新闻栏目，向来代表着普语电视节目的标杆。
主是梁音、毛韵婷、严彦子、马志海、刘思颖。
每晚21：30在广东广播电视台经济科教频道 TVS-1播出。
节目主要给观众传递最切实民众生活的新闻事件。
毛韵婷成熟韵婷“小酷姐”原来是“贴心人”毛韵婷让人的感觉相对要成熟很多，她笑着表示：“不少观众会反映，毛韵婷在镜头前的笑容是三个人中最少的。
”这也许和她的年纪在三个人中是最大的有关。
和梁音可以出动去暗访打击非法行为的痛快行径不同，毛韵婷“出动”的，大多是鸡毛蒜皮的事情———爆水渠、粪渠，百姓的烦恼、怨言……因此她倒没有让自己觉得印象十分深刻的“一个事例”。
不过虽然事小，但却很贴近日常生活，让毛韵婷很多时候在这些处理“小事”的过程中被老百姓深深地打动：“在日常生活中，很多老百姓确实在很多方面都不知道如何去寻求帮助，碰上了困难都是不知所措。
《今日一线》”而能够通过自己的采访让对方叫快地解决事情，也让毛韵婷觉得十分满足。
外表稳重大方的毛韵婷的确有让人觉得“你做事，毛韵婷放心”的“安全感”。
“如今有很多感谢信都直接寄到电视台来了，有时候毛韵婷一出现，观众的第一感觉就是有困难可以解决了。
”在镜头前笑容不多的毛韵婷，有过一次堪称“惨痛”的经历。
那时《今日一线》还在实行双主播，一个稳重的男主播说完《封面》，再由一个女主播继续后面的《现场》。
直播前，这位可怜的男主播就在不停地打嗝，毛韵婷当时就开玩笑说如果直播时还打才好玩，观众一定没有见过。
没有想到这句话真的应验了，直播开始时他还是没有成功地把嗝给止住，播音时憋不住打了一个。
结果毛韵婷在旁边用手捂着嘴笑个不停，没想到镜头马上切给了她，她也不能立刻止住这个笑，就笑着播完了一条新闻，最槽糕的是，那是一条车祸的新闻……“后来，直播室立下了规矩，直播前绝对不开玩笑，因为这可不是一件玩笑的事。
”有过经验的毛韵婷，对自己以后的“笑容频率”有了更好的把握：“车祸、死人的新闻绝对不能有笑容，轻松与否要根据新闻的内容来定，不能太随意了。
”梁音《今日一线》主持人梁音简历西安电子科技大学电子工程专业毕业。
在大学里学的主要是电子线路、微波、制导等方面的内容。
听到这些名词，大多数人脑海里呈现的，都是带着厚眼镜，头发零乱，目光专注的老学者吧(而且一定是男的)。
说实话，当时专业的确女生极少，大家每天都忙于做实验、解方程。
那时怎么也没想到自己以后会每天与新闻打交道。
但是在大三时，一个偶然的机会，梁音被选上到当地电视台主持一栏节目。
当时梁音的工作，其实很简单，就是周六，到电视台化妆、背稿、录完像就可以溜之大吉，接下来的事，都交给电视台的哥哥姐姐们去做了。
这就是梁音初次接触电视，认识什么是演播室、编辑机、导播台。
从大三做到大四，从电脑游戏节目做到音乐娱乐节目。
在不知不觉中，一条崭新的人生道路已经向梁音微笑了。
大学毕业，梁音选择了电视工作，来到了南方，正式学习作一名记者。
那时，真的是边工作边学习。
试着将理性思维转为感性思维，学着将自己的所见、所感、所想付诸文字。
电视，带给一个梁音完全不同的世界。
刚到电视台时，除了主持少儿节目，综艺节目外，大部分时间都在做新闻记者，每天奔波于城市的各个角落，见识百味人生，体会他们的喜怒哀乐。
而最令梁音震动的，是新闻报道对社会的影响力，是市民百姓对新闻记者的信任。
做一名优秀的记者，成了工作的动力。
很多梁音经历过的采访，都留下了深刻的回忆。
一件事情，在采访中，往往会揭开更多的迷团，发掘出更多惊险的、喜悦的、哀伤的、令人深思的情结。
2000年，梁音接到一个女人电话，她说前去征婚时，发觉婚介所介绍她认识的男子很不对劲，婚介所和这名男子都有诈骗的嫌疑。
于是梁音和同事们进行了一系列调查暗访，惊异地发现，一些婚介所里种种骗人的内幕。
甚至还暗访到那名男子往处，发现他根本就不是什么所谓的科学专家，也没有所谓的房产，甚至还被判过刑，他的工作，就是按照婚介所的安排与人见面，双方分钱。
将这些事实报道之后，引起很大反响，新闻专题片也获省新闻二等奖。
2003年，梁音第一次作为全国两会特派记者，前往北京采访报道全国人大十届一次会议。
那是中国领导人换届的一次重要会议。
梁音有幸在人民大会堂见证了两代国家领导人握手的那一刻。
在身边，一些人感动地流下了热泪。
也深深为能参与两会报道，传递这一历史性的画面而感到自豪。
梁音主持的节目也是一档新闻栏目《今日一线》，在外面采访时，经常会有人见到摄制组就喊出“今日一线”的名子来。
因为这是一档反映百性民生，又很有报道特色的栏目。
她深受市民喜爱。
虽然只是这个栏目中很小的一份子，但也时常为此觉得开心和骄傲。
《今日一线》还在长大中，在不断地学习中，不断地发现新闻的魅力，不断地做出更令自己也让大家喜欢的新闻。
曾经的主播：马琳感性马琳“小马虎”原来是热心肠马琳对自己的评价是一个内敛、斯文、冷静的人。
“从前马琳是一个很内向的人，读书的时候，希望大家都不认识马琳才好。
连自己都不曾想到，今天会坐上女主播的位置。
”不过，和她性格不同的是，她曾经被人称为“小马虎”，经常丢三拉四。
但是这份工作“逼”着她变得细心，否则会付出很大的代价。
她试过忘带手机导致无法联系报料人，试过忘带备用电池而让采访虎头蛇尾，甚至好多次出外忘带带子。
如今这些都一一改正过来，而那个“雅号”也没有人再叫了。
让马琳印象最深刻的，是有一期采访了一个生病的西藏小女孩，她到广州这边来移植人造耳蜗，受到了广州市团委的热情帮助。
马琳回忆道：“平时很少接触到西藏人，但是听着小女孩的父亲用着不大流利的普通话，向今日一线倾诉女儿的病《今日一线》情时，马琳被深深地感动了。
当时就流下了眼泪。
” 而观众对马琳的关心，也让马琳渐渐习惯了被关注。
由于《今日一线》的主持人着装十分个性化，有个人特色，因此每天有很多观众都担当起了她们的“义务形象指导设计师”，对她们的发型、服饰进行指点，让她们丝毫马虎不得。
马琳举了一个例子，由于出镜的发型不同于日常生活，受到镜头的局限，只能看到正面，看不到侧面，这就意味着很多发型做了也看不出很好的效果，每当马琳一换发型，观众就会和她一起总结优劣。
有一次，她换了个新发型，第二天就有观众打民生热线问她的头发是在哪里弄的，自己也想弄一个。
马琳赶紧把发型屋的名字和地点告诉了对方，但是后来又觉得不安：“如果那位观众后来把头发做出来不理想，那不是把她害了
”刘思颖她是电视上气度大方的女主播，她是冲锋在新闻现场的女记者，她是《情牵一线》里真情流露的女主持。
日前，她是《今日一线》新晋主播--刘思颖。
关于普通话的笑话大全
简单说：神品包括四种小品，即一品门卫员，二品读经员，三品驱魔员，四品辅祭品;三种大品，即五品助理执事，六品执事，七品司祭。
司祭品又包括司铎品神父与主教品。
神品圣事与婚姻圣事一样，被划入服务共融圣事一类。
神品又被称为圣秩。
圣秩即秩序，词源于拉丁文，原指古罗马具有不同等级的的社会制度。
处身于罗马帝国的初期教会在组织上承袭了这种等级原则，成为等级性团体。
要进入教会这样的等级团体，要经过“授秩”的礼节。
但后来“授秩”被限于指引人进入主教、司铎和执事等级的神品圣事。
神品圣事除有委任、指定的意义之外，还有随之而来的圣神恩典，使领受者执行来自基督并经教会而获得的神权。
它的目的是为教会的共融服务，领受都要通过实践对别人的服务而获得益处。
教会的司祭职权来自的怀祭身份。
由于人性与神性在基督身上的完满结合，他成了人与天主圣父之间真正的中保，并在十字架上向天主奉献上相宜的祭献。
离世时将他的事业和生命留给了教会，他的司祭和中保的角色也就随之留了下来，保存在教会内，正是由于教会内的某些人担当了基督的司祭职务，基督在十字架上的祭献才得以真实地在人间不断重演。
司祭的建立因此首先是为了举行弥撒圣并主持日常的教会仪式，这就形成了围绕圣祭的职权品级，即神品。
它包括四种小品，即一品门卫员，二品读经员，三品驱魔员，四品辅祭品;三种大品，即五品助理执事，六品执事，七品司祭。
司祭品又包括司铎品神父与主教品。
在现今的教会内，真正的神品只有三种：执事品，司铎品和主教品。
神品圣事的仪式主要由覆手和授秩经文构成。
只有主教可有效地行此圣事。
神品圣事的效果是赋予圣神和不灭的神印。
这种神印与平信徒具有的神印不同。
平信徒也分有基督的祭职，但方式不同。
有效领受神品的必要条件是洗礼和未婚男性。
1554天主在教会中所立定的圣职，是由便称 做主教、司铎和执事这叁等不同品级的圣职人员来担任和执行的。
就其在教会的礼仪、训导和恒久不变的实践上所表示的，天主教的教理承认有主教和司铎 两个品级分受基督的司祭职。
执事的本分则在协助他们，并为他们服务。
所以直到今天，司祭一词仍只指主教和司铎，而不指执事。
但是天主教会的教理也说，主 教和司铎的司祭品位以及执事的服务品位，都是要由一种称做圣秩圣事的圣事行为来赋予的。
安提约基雅的圣依纳爵说∶「大家要尊敬执事如同是基 督本人，尊敬主教如同是天主圣父的肖像，尊敬司铎如同是天主的议院和是宗徒的团体。
没有他们，也便没有教会。
」 在主教、司铎和执事叁个品级中，主教的地位最高。
《天主教 教理》阐述主教职务的起源和流传说∶ 1555在一开始便在教会中施行的各种圣职中，地位最高 的是主教的职务。
主教们是由宗徒一脉相传而来，因此是宗徒的嫡系继承人。
1556为了完成他们的使命，「宗徒曾从基督那里领受了 降临在他们身上和充满了他们心灵的圣神。
他们自己又藉着覆手的礼仪把这圣神的恩宠传授给他们的合作者，这恩宠也在祝圣主教的礼仪中传授到我们这一代。
」 天主教教理》继续阐述主教职务的崇高以及使命的伟大 说∶ 1557梵二大公会议教导说∶「在祝圣主教时授与圣秩圣 事的圆满性，这在教会的礼仪习惯中并按教父们的说法，称为最高的司祭职，是 教会中的圣职的巅峰。
」 1558梵二大公会议的又说∶祝圣主教时，连同 圣化的职务，也授与训导及管理的职务。
原来，覆手礼及祝圣的经文，赋与圣神的恩宠，并留下神印，致使主教卓越地，有形可见地接替基督为导师、为牧人，为首长的身分，并代表基督作事。
同一大公会议的也说∶「所 以，主教因为接受了圣神，成为真正的信仰导师、司祭及牧人。
」 要成为一个主教，不但需要领受圣秩圣事，而且还必须参入 以教宗为元首的主教团。
这样解释说∶ 1559要成为主教团的成员，第一要领受主教祝圣礼，第 二要与主教团的元首和其他成员维持圣统性的共融。
主教品级的特点及其集团性可以从教会一些古老习惯中看得出来，其中之一是在祝圣一位新主教时，要 有几位主教来共同参与祝圣礼。
要合法地祝圣一位主教，今日必须有罗马主教的特别允许。
这是因为他是各地教会与普世教会共融的至高而有形可见的联 系，又是各地教会的自由的保证人。
接着，便强调教区主教与普世教会的主教 团的关系说∶ 1560作为基督的代权人，每一位主教都对托付给自己 管理的负有牧灵职责。
但是同时也与主教团中所有的弟兄集体地对所有的教会怀有关心。
教宗比约十二世说过∶「如果说，严格而论，每一个主教只 有对托付给他管理的那一部分羊群是牧人；那麽，他那是宗徒的合法的继承人的身分，却使他对普世教会的使徒使命也连带地负起责任。
」 最后，又援引梵二大公会议的和《教 会宪章》，以教会的庆典来阐明主教在教会中的实在形象。
1561上面的话说明为什麽主教所主持的弥撒圣祭有 特别的意义。
在这样的礼仪中，我们可以看出教会团聚在祭台四周，主教坐在信友的中间，有形可见地代表着基督，他是好牧人，他是教会的元首。
