全区安全生产工作会议主持词
视频会议主持词(精选多篇)第一篇：全县安全生产专题视频会议主持词各位领导，同志们今天，县委政府决定召开全县安全生产专题视频会议，主要任务是：进一步深入分析当前全县安全生产形势，安排部署春节期间及今后一段时期的安全生产工作，严防安全生产事故发生，促进全县安全生产形势好转。
今天参加主会场会议的有：县委、县政府主要领导，县委、县人大、县政府、县政协分管联系安全生产工作的领导，县安委会成员单位和县委政法委、县法院、检察院、信访局主要领导。
各乡镇副科级以上领导、涉安涉稳站所负责人在各乡镇分会场参加会议。
今天的会议共有四项议程：一是请县人民政府副县长对分管的安全工作进行安排布置；二是请县人民政府县长对全县安全生产工作进行总体安排部署；三是请县委顾书记作重要讲话；四是请县长与各位副县长签订安全生产目标责任书。
下面，逐项进行。
会议第一项：请各位副县长就分管的安全工作作安排。
发言时间控制在10分钟以内。
首先，请县委常委、县人民政府副县长**同志对分管的安全工作作安排；…………下面，请县人民政府副县长**同志对分管的安全工作作安排；…………下面，请县人民政府副县长**同志对分管的安全工作作安排；…………下面，请县人民政府副县长**同志对分管的安全工作作安排；…………下面，请县人民政府副县长**同志对分管的安全工作作安排；…………下面，请县人民政府副县长**同志对分管的安全工作作安排；…………会议第二项，请县人民
事故分析主持词
篇一：【精品】某集团公司汲取天津港“8.12”特别重大火灾爆炸事故教训安全生产会议主持词 【精品】某集团公司汲取天津港“8.12”特别重 大火灾爆炸事故教训安全生产会议主持词 各位领导，同志们： 今天，我们在这里召开化工集团安全生产工作会议。
主要任务是认真贯彻落实中省市要求，吸取近期一些地方发生的重特大安全事故教训，尤其是天津港“8.12”特别重大火灾爆炸事故教训，督促全系统切实落实和强化安全生产主体责任，加大安全生产隐患排查治理力度，预防和减少安全事故发生，增强抓好安全生产的危机感和紧迫感，全面提升安全生产管理水平，全面安排今年后半年安全生产工作，进一步动员广大干部职工，认清形势，统一思想，振奋精神，以新的姿态和作为切实做好当前安全生产工作。
参加这次会议的有：能化集团党委副书记、总经理李星同志，燃气总公司副经理李杰、安技科科长李军，煤化煤业集团在家领导及安健环部、生产技术部主管以上负责人,煤化二号煤矿、煤化一号煤矿、煤化二号煤矿和煤化煤业矿长（经理）和主管安全负责人，以及运销公司、生活公司主要负责人。
共计28人。
今天的会议共有2项议程： 1、煤化煤业集团、燃气总公司主要负责人汇报当前安全生产工作情况。
护理部干事是什么职位
1、在分管护理工作的副院长领导下，负责全院业务和行政工作。
2、制订全院护理管理标准和护理工作发展规划、护士培训计划，包括护理工作计划、质量标准、工作制度和检查考评标准等。
3、制订护理技术操作规程和护理文书书写标准（护理记录、各种记录单、交班 报告等）。
根据医院管理标准，达到护理质量评价指标，做好护理资料统计工作。
4、加强对护士长的领导与培养，提高她们的业务水平和管理能力。
对危重、疑 难病人的护理过程，进行技术指导。
5、协调和处理与科主任、医技、后勤等部门的关系，合理调配。
协同 人事部门做好各级的任免、考核、奖惩、晋升等工作。
对护理人员发生的差错事故 协同相关科室解决处理。
6、组织领导护理教学、科研工作，建立护理技术档案。
组织全院护理业务活动 安排并积极开展学术交流活动。
开展，引进护理新理念、新业务、新技术，不断提 高护理科研水平，提高护理质量。
7、负责拟定在职护士培训计划，组织全院护理人员的业务技术训练。
定期进行业务 技术考核。
8、负责全院护理人员工作，并督促、检察各科活动落实情况。
负责护理人员的医疗安全管理和思想教育。
9、关心护理人员生活，提请后勤安排护士生活上的有关问题。
10、负责贯彻的教学及临床实习计划。
负责进修护士的管理工作。
11、主持召开全院护士长会议，分析护理工作情况，并组织护士长查房和夜查房，不断提高护理质量，培养合格的护理人才。
怎么写，安全管理工作
这是一份华电的项目，供参考。
1 范围为确保项目全生产进行，全面贯彻落实“安全第一，预防为主”的工作方针，特制订本标准。
本标准适用于华电运营阿曼salalah项目部各级工作人员。
2引用标准本标准引用2005年11月《华电集团电力生产安全工作规定（A版）》；下列标准所包含的条文，通过在本标准中的引用而构成本标准的条文，在本标准出版时，所示版本均为有效。
所有标准都会被修订，使用本标准的各方应探讨使用下列标准最新版本的可能性。
3管理职能项目部依据公司管理标准对本制度进行监督、检查及考核。
4管理内容与要求4.1 安全生产管理小组4.1.1 安全生产管理小组由下列人员组成：组 长：项目经理副组长：书记、安全专工成 员：各专业专工、各值值长4.1.2 安全生产委员会的职能负责本项目日常安全生产的计划、布置、检查、总结、评比工作，对本项目的安全生产管理工作负有指导、决策作用。
4.1.3 决定本项目安全生产中重大奖惩事宜。
4.1.4 安全目标管理4.1.5.1 不发生生产人身伤亡事故；4.1.5.2 不发生设备事故；4.1.5.3 不发生大火灾事故；4.1.5.4 不发生恶性误操作事故；4.1.5.5 不发生环境污染事故；4.1.5.6 不发生负主要责任的交通事故：4.1.5.7 不发生因本项目部责任造成社会影响的电力生产事件。
4.2 安全管理网4.2.1 安全管理网是由项目部安全管理专工、各专业专工、值长、运行值兼职安全员组成。
每4.2.2 安全管理网职能：安全监察、安全管理、安全教育、安全宣传等。
4.2.3 项目经理对本项目部的安全生产全面负责；各专工和值长分管范围的安全工作负责，并承担相应责任。
安全生产管理小组在项目经理的领导下，认真贯彻执行“四不放过”原则，负责本项目的安全监察工作，业务上受中国华电集团公司发电运营公司安全生产部、市场部、和华电（北京）热电有限公司的领导和监督。
4.2.4 值长对运行值安全生产全面负责。
运行值设立兼职安全员一名。
安全员在值长的领导下，负责工作范围内的安全检查工作，业务上受管理小组领导。
4.3 安全活动4.3.1 项目部各值要坚持每周五安全活动日制度，每月初对上个月进行工作总结。
运行值每轮值进行一次安全活动，若因故不能活动的在四日内补上。
4.3.2 安全活动的主要内容：总结上周安全工作情况；学习上级颁发的安全生产文件、事故通报和简报；学习电业安全规程和相关的安全法律、法规；结合本部门及其它部门发生的不安全现象、进行分析，举一反三，制定防范措施，共同吸取教训。
4.3.3 项目经理和安全专工每月最少参加一次运行值的安全活动。
4.3.4 项目部每月召开一次月度安全分析会。
由项目经理或安全专工主持，各专业专工和值长参加。
会议内容是总结上月安全生产情况，分析安全生产管理上存在的薄弱环节，吸取教训，制定防范措施。
布置下月安全方面的重点工作，必要时应对重点事项加以说明。
每季度还要对“反措”、“安措”计划项目完成情况进行分析总结；传达学习上级安全生产文件、事故报告等。
4.3.5 安全专工每月主持召开一次月度安全网例会或由安全专工参加的安全例会。
内容是传达公司月度安全分析会内容和公司领导指示，学习安全生产文件、事故通报等。
4.3.6 每半年在安全网会议上由安全专工分析总结本项目部半年安全生产情况，提出下半年安全生产重点工作。
4.4 安全教育4.4.1 新进入项目部的人员必须经公司、项目部、运行值三级安全教育和安全生产规程学习，经考试合格后，方可进入生产现场进行学习和工作。
4.4.2 离开生产岗位3个月及以上的值班人员，必须经过安全工作规程考试合格；熟悉运行方式、设备系统后，考试合格，方可继续上岗工作。
4.4.3 因生产工作需要而使用的合同工、临时工、协作的外借工、实习人员等，也要进行安全教育和安全知识学习，经考试合格后方可进入生产现场。
4.4.4 由项目部负责组织实施，对担任工作票、动火票签发人、许可人、负责人进行资格考试，合格后报公司安保部备案，并由公司安保部正式下发具有以上“三种人”资格的人员名单。
4.4.5 开展多种多样的活动进行安全生产知识的宣传、普及工作。
例如视频、网络、广播、安全知识考试、竞赛等进行有针对性、可操作性的安全培训教育，提高员工安全生产意识和自我保护能力。
4.4.6每年组织不少于两次的事故演习或专业安全知识技能考试。
运行值要定期开展有针对性的安全技术问答，安全知识培训活动，提高全班人员的安全生产水平。
4.6 反事故措施计划和安全技术劳动保护措施计划管理(简称“反措”、“安措”)4.6.1编制“反措”和“安措”计划的目的，是为了有计划有重点的组织开展消除人身和设备事故隐患，提高安全生产管理水平，保障设备安全和员工的人身安全。
4.6.2 “反措”计划主要内容包括：事故预案，反事故技术措施，重大设备缺陷，重大技术改造措施等。
4.6.3 “安措”计划主要内容包括：防止人身伤亡事故的对策，防爆、防毒、防火灾的综合治理，改善员工劳动条件，防止职业病和中毒发生等。
4.6.4 为了保证“两措”计划按期落实完成，编制的计划必须做到有实施措施、有负责部门、有负责人、有完成时间。
4.6.5 “两措”计划所需资金，应按项目内容、性质等优先考虑安排，同时不得以任何借口挪用“两措”计划资金。
5、监督与检查5．1本制度由项目部负责组织贯彻实施，并达到制度的规定。
5．2由公司和项目部进行监督与考核。
开国大典的资料 ~~~~~~~~
开国大典 1949年10月1日下午2时，主持的中央人民政府委员会在首都北京举行第一次全体会议。
中央人民政府主席、副主席、委员全体出席会议，宣布就职。
会议一致决议：宣布中华人民共和国中央人民政府成立；接受中国人民政治协商会议《共同纲领》为政府施政纲领。
选举林伯渠为中央人民政府委员会秘书长；任命周恩来为中央人民政府政务院总理兼外交部长，为中央人民政府人民革命军事委员会主席，朱德为中国人民解放军总司令，沈钧儒为中央人民政府最高人民法院院长，罗荣桓为中央人民政府最高人民检察署检察长，并责成他们迅速组成政府机关，推行各项工作。
下午3时，北京30万军民在天安门广场举行集会，庆祝中华人民共和国中央人民政府成立。
林伯渠宣布典礼开始，主席、副主席和委员们在天安门城楼上就位。
主席宣布：“中华人民共和国中央人民政府于本日成立了。
”在国歌声中，亲自按动电钮，升起了第一面五星红旗，54门礼炮齐鸣28响。
又宣读了政府公告，向全世界宣告中华人民共和国成立。
接着，举行盛大的阅兵式，朱德总司令检阅了陆海空三军，并宣读了中国人民解放军总部命令，命令人民解放军“迅速肃清国民党反对军队的残余，解放一切尚未解放的国土，同时肃清土匪和其他一切反革命匪徒，镇压他们的一切反抗和捣乱行为。
” 晚上，北京市民举行提红灯游行，直到9时许结束。
图片： 开国大典资料 聂荣臻任阅兵总指挥 开国大典前中央人民政府及政务院尚未成立，筹备工作主要由刚成立的北平市人民政府承担。
事亦凑巧，市长兼军管会主任叶剑英8月就被内定调华南工作，准备解放广东，9月初就到江西赣州去了。
中央任命时任副总参谋长、华北局第三书记、华北军区司令员、京津卫戍司令员的聂荣臻接任。
当中央决定在开国大典上要进行阅兵时，中央军委又任命他担任阅兵总指挥。
虽然北平市各机关团体、各民主党派共25个单位到9月21日才正式集会成立筹委会，并公推聂荣臻为主任委员，但实际筹备工作早已开始。
从整修天安门会场、树立旗杆、组织群众、准备鸣放礼炮焰火，特别是训练受阅部队，以及布置保卫会场安全等，都要在一个多月时间中完成。
开国大典的安全工作十分重要。
北平解放不久，城内潜伏特务难以一下肃清，而且国民党飞机还会来袭扰。
当年5月4日，国民党就从青岛派出6架B－24型轰炸机轰炸南苑，投弹30枚，毁伤我飞机4架，房屋196间，死伤24人，因此聂荣臻一直十分重视防空问题。
我们空军还未正式组建。
军委有一个航空局，专门在南苑机场组建了一个飞行中队，担任北平防空。
聂荣臻考虑很细，下令万一敌机前来，在场人员一定要原地不动，不能乱跑，听从指挥；对受阅的1978匹战马也都作了安排。
当然这一切是在中央领导之下进行的，周恩来常常具体过问。
如10月1日中央领导人的车队如何从中南海开到天安门下，周恩来带罗瑞卿都曾亲去检查。
庆典前中央人民政府举行首次会议 当时的中央人民政府是9月30日由人民政协第一届全体会议选出的。
主席、副主席朱德、刘少奇、宋庆龄、李济深、张澜、高岗，委员有陈毅、贺龙、李立三、林伯渠、叶剑英、何香凝等56人。
当日下午6时，全体代表利用统计选票时间在天安门广场参加人民英雄纪念碑奠基典礼，尔后回到会场才宣布上述结果。
简短隆重的闭幕式，由主持，朱德致闭幕词，奏义勇军进行曲。
主席台上第一次悬挂了五星红旗。
散会时天已经很晚了。
习惯晚上办公批阅文件的，这一天夜以继日一直工作到10月1日凌晨6点多(见李银桥《在身边十五年》)。
中央人民政府委员会首次会议于10月1日下午二时在勤政殿召开。
全体宣布就职，中央人民政府正式成立。
随即，选林伯渠为秘书长，任命周恩来为政务院总理兼外交部长，为人民革命军事委员会主席，朱德为人民解放军总司令，沈钧儒为最高人民法院院长，罗荣桓为最高人民检察署检察长，并责成他们从速组成各项政府机关。
会议还宣布接受共同纲领为施政方针，并通知各外国政府只有这个政府才是中国惟一合法政府，并愿与各国建立平等的外交关系。
会议开完，全体领导人乘车出中南海东门，到天安门后下车登楼，下午三时庆典准时开始。
开国大典时的天安门会场 举行开国大典时天安门修葺一新，城楼上横标为“中华人民共和国中央人民政府成立典礼”，正中悬挂毛主席的巨幅画像(40年代着冠照)。
两旁的标语东为“中央人民政府万岁”，西为“中华人民共和国万岁”。
没有国徽，因为9月25日、26日政协的座谈会及审查委员会上认为还要修改，所以27日全体会议上只通过了国旗、国歌、国都、纪年4个决议。
那时，东西三座门(正式名称为长安左门、长安右门)及南面长长的甬道，甬道两边长长的红墙，正南门即砖石结构的中华门都还存在，形成了一个丁字形的封闭的会场。
与8个月前北平刚解放时的天安门前比较，可说是焕然一新，宽广平坦得多了。
此外在现在国旗旗杆的地方已竖了一根当时看来已很高的旗杆，旗杆上有一个金色的顶。
中华门外正阳门、前门箭楼两旁的许多建筑物上都张灯挂旗。
“北平东站”、“北平西站”的大字一夜间都改成“北京东站”、“北京西站”了。
会场里的工人、学生、干部、市民、城防部队都举了临时赶制的五星红旗及其他红旗、红灯和彩色小旗，特别是用红绢糊的大小不同的五角星灯，真是成了红旗红灯的海洋，只有市民中戴了小白帽的回民同胞举着绿底白色的星月旗，显得分外不同。
会场上的群众共达30万人，分区席地而坐，很有秩序。
金水桥北没有现在的观礼台，但搭了两个简单的台子，一个供大会指挥用，一个给惟一的外宾观礼团，这就是前一天刚到的以法捷耶夫为首的苏联文化艺术科学工作者代表团。
受检阅部队则站在东长安街。
那时交通工具少，群众近则列队步行来，远的坐火车来。
我当时所在的单位，临时编为华北革大第四部，住在西苑大院。
华北革大七八千人的队伍迤逦一里许要步行到清华园车站。
天未亮起床，到车站已7点，乘装煤的黑敞篷车，走了两小时才到前门车站。
经过西直门车站时还见到门头沟工人也坐火车来。
虽然“旅途”这样艰苦，但大家情绪高涨。
在前门席地而坐等到下午两点才安排进入会场，午饭是馒头凉水，每人领到三块糖、两个梨，是节日优待。
毛主席在天安门上讲话 庄严隆重的开国大典终于在10月1日下午3时开始。
那天早晨是阴天，上午和中午还下了一点小雨，但下午却放晴了，真是老天也和万民同庆。
典礼的程序是：中央人民政府秘书长宣布开会；中央人民政府主席就位，副主席就位，委员就位；奏义勇军进行曲；中央人民政府主席宣布中华人民共和国中央人民政府成立，并升国旗(同时鸣礼炮，礼炮毕)；中央人民政府主席宣读中央人民政府公告；阅兵；游行。
主席宣读的公告，约九百字，虽未收入新出的八卷本《文集》，但收入了《建国以来文稿》第一册及《共和国档案1949－1996》。
提到开国大典，人们很容易想到主席那句震古铄今的名言：“中国人民从此站起来了”。
然而这句话，并不是在天安门楼上讲的，而是在此之前的9月21日的政协开幕词中讲的。
原文是“诸位代表先生们：我们有一个共同的感觉，这就是我们的工作将写在人类的历史上，它将表明：占人类总数四分之一的中国人从此站立起来了。
”这篇文章已收入《文集》。
还可提及的是升国旗、鸣礼炮。
鸣礼炮从北平解放后已是第三次。
第一次是7月7日晚天安门20万群众纪念抗战12周年及政协筹委会召开时放的。
第二次是9月21日新政协开幕时鸣了礼炮54响。
这次开国大典则以54门礼炮鸣28响，54门礼炮象征全国54个民族(当时还未有现在56个民族之说)，28响象征中国共产党领导全国人民经历28年艰苦奋斗才取得新民主主义革命胜利。
正在礼炮轰鸣时，毛主席按动电钮，五星红旗冉冉升起。
在场群众都把红旗红灯高高举起，成了一片红色的海洋。
朱总司令下达总部命令 毛主席宣读完公告后，阅兵开始。
检阅司令员是中国人民解放军总司令朱德，阅兵总指挥是聂荣臻。
首先由聂荣臻陪同朱总司令坐敞篷车开始检阅。
检阅毕，朱总司令回到城楼主席台宣读《中国人民解放军总部命令》，命令的最重要内容为“坚决执行中央人民政府和伟大的人民领袖毛主席的一切命令，迅速肃清国民党反动军队的残余，解放一切尚未解放的国土，同时肃清土匪和其他一切反革命匪徒，镇压他们的一切反抗和捣乱行为。
”因为当时华南的两广海南、华东的福建一部分、西南全部(四川、西康、贵州、云南、西藏)均未解放，新疆虽宣布和平起义，解放军尚未到达迪化(乌鲁木齐)，更不要说还有台湾，所以朱总司令的命令是有针对性的。
命令宣布后，进行分列式。
受阅部队以海军两个排为前导，接着是一个步兵师、一个炮兵师、一个战车师、一个骑兵师相继跟进。
空军包括战斗机、蚊式机、教练机共14架在全场上空自东向西飞行受阅。
前后历时3小时。
难忘的群众大游行 整个阅兵结束后，群众游行开始。
一批批群众队伍，无不迫切希望走到城楼前，看到衷心敬爱的毛主席。
天很快黑了下来，天安门楼上的灯光突然照亮，上面是一串红橙色的灯，下面好像是三道粉青色电虹灯，再加上巨大的探照灯光射向全场，灯光闪闪，好似波浪。
焰火在天安门附近三处施放，五彩缤纷，此起彼落。
群众手里举的纸灯、纱灯也都点亮了，广场上是灯的海洋。
等到八点多钟，华北革大七八千人的队伍才在华北大学之后行动。
队伍慢慢走近金水桥，只听见城楼上扩音器传出“万岁”、“万岁”的声音，才知道是毛主席在回应华大同学的欢呼。
我们紧跟着走过金水桥，大声高呼“毛主席万岁”，这时才见到城楼上大宫灯前毛主席那魁梧的身躯，他不戴帽子，挥动着手用湖南口音高呼“万岁”，有时还喊“同志们万岁”，这时我们都感到毛主席看见我们了，口号喊得更为起劲，血都要沸腾了。
我们还看到少奇同志，看到他身旁的女同志，我们猜一定是宋庆龄副主席。
我们把手举到头顶鼓掌，主席台的领导人也鼓掌，人民的领袖们真是和我们心连心。
怎样有效地给员工分配工作
解决方案一：经理如何发布命令 发布命令是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。
它就象经理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。
经理如何发布命令发布命令是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。
它就象经理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。
经理的许多工作都是通过向下属员工发布命令来完成的，离开了发布命令，经理将要么无所作为，要么事必躬亲，而这两种情况都是有背经理职责的。
发布命令也是经理经常忽视的问题，是经理能力的一个薄弱的环节，它甚至阻碍了经理的成长，减弱了经理的影响力。
在管理咨询界流行着这样一句话，“当你新到一个陌生的企业，你不用问老板就可以知道哪个员工干的最好，那个最忙碌的、经常在老板面前晃来晃去的人就是老板眼里干的最好的员工”。
这个逻辑很简单，老板喜欢把事情交给让自己放心的人去干，这样事情办得又好自己又省心，如此长期下去，那个最令老板放心的员工就是干得最多的员工，也是老板眼里干的最好的员工。
这其实也是一些经理发布命令的逻辑，不管要做的是什么事情，也不管员工的职责是什么，只要这个员工让自己放心，就肯把事情交给他办，反之，那些不太令自己放心的员工则很少获得办事情尤其办大事情的机会。
所以在一些团队或组织里，有的员工很忙，有的员工很闲，工作任务分配不均衡，职责权限不匹配的现象很严重，造成了员工之间能力发展的不均衡，为未来经理合理配置人力资源造成了一定的麻烦，顶梁柱也有倒塌的时候不是
经理经常发布一些未经思考的命令，有的命令让员工走错了方向做错了事，有的命令让员工不知所云，茫然无措。
发布命令正在成为经理的一个瓶颈。
经理发布命令中的常见问题 1.没有找对人。
这种情况的经理有两种，一种就是我们前面所讲的喜欢把事情交给令自己放心的员工的经理，这种经理不管事情的性质、内容，也不管到底应该有哪些部门哪些人负责，全部让自己可以放心的人负责。
另外一种就是特别忙碌的经理，这种经理在忙 起来的时候喜欢抓瞎，不管那件事情应该谁负责，也不管那个人能不能做得了那件事，只是抓来就用。
这就是没有找对人。
2.没有说对事。
有的经理在没有听明白或者没有看明白所要办理事情的内容之前就匆匆找到下属简单交代两句，然后再匆匆从下属眼前消失。
这种发表命令很容易导致经理自己都没有弄明白自己对员工的要求，员工当然更不能明白，导致了员工办事的效率下降，有时为了一件事情要来回跑好几趟，员工不但心情受到了影响，对经理的信心也会逐渐地下降。
3.没有说清楚。
有的经理在发布命令的时候喜欢言简意赅，多说一个字都不愿意。
使得员工不知道该找谁，该怎么办，该在什么时候办完，办到什么程度才算满意，这一系列的问题，经理都没有交代清楚，员工怎么能高效地完成，这又影响了员工的士气。
再者，由于经理的权威，员工尽管没有听清楚，也不敢去问，没有办法的情况下只能拖延，最后不但事情没有办好，员工的拖拉作风却逐渐养成了。
员工发布命令不明确的原因很多，主要有如下几个方面： 1.个人喜好。
有的经理喜欢根据个人的喜好来确定命令的发布，喜欢谁就让谁办，完全不考虑那件事情是不是该由那个人办，缺乏办事的原则和管理的科学性。
2.责任心。
一个负责的经理一定会慎重对待自己面对的每一件事，每一个人，他会把自己的事情安排得有井有条，把事情的要求说深说透，让员工工作有方向，努力有成果。
但是不负责的经理却很少能这么认真地对待，他们只是希望把找到自己的人和事尽快地推 给他们，责成下属办理。
这种不负责任的态度导致了一些命令发布的仓促、不明确。
3.工作忙。
由于缺乏规划、没有授权等原因，经理总是很忙，经常埋在案头，处理大量的事务性工作。
工作忙处理的速度就要快，所以经理总是快速地把一些命令发布出去，根本无暇估计是不是找对了人、说对了事，当然更没有时间去清楚地表达，导致了命令无 效。
4.不会。
所有的经理都懂管理吗
也许都会。
那么，所有的经理都会管理吗
这个问题恐怕都打一个问号。
我们有的经理正在面临着科学化管理的挑战，也正在受到管理混乱的困扰，他们中有的人真的需要加强学习。
经理如何发布命令
1.让工作的节奏慢下来。
以前我们经常提倡经理别坐下来，赶快去行动，现在我们应该换一个角度，换一种思路，经理工作节奏别太快了，先慢下来，想清楚了再做，这样才能更好地保证经理的工作效率。
2.明确命令的要求。
当经理想要做一件事情或者接到一个任务需要交代下属办理时，首先要想清楚自己想要做的事情，这件事情的要求是什么，什么时间完成。
3.明确办事的员工。
根据员工的，结合所需办理的事情，确定需要接受命令的员工。
4.传达命令。
将所要办理的事情明确清晰地传达给当职员工，告诉员工这是一件什么事情，需要办到什么程度，截止的日期是什么，让员工清楚每一个环节。
尤其是截止时间，因为一旦员工不明确截止时间，他就不知道该如何安排工作的进度，也就会影响工作完 成的效果，影响员工的工作效率。
5.做好控制。
命令发出之后，就等于你的行事例上多了一件事情，经理需要根据自己的命令确定任务的验收时间，做好员工工作的控制，在截止时间结束之前与员工确认任务的完成情况。
发布命令是有学问的，是需要经理耐心研究仔细运用的，经理应对之进行有效的研究和使用，使之成为经理成功实现自我的权仗。
解决方案二：中的六种错误 我们在以前能够依靠工作把人们组织起来。
如今，必须对工作进行组织和设计。
如果能够避免几个常见错误的话，并非特别难。
中的六种错误 在商界，很多钱都花在了产品设计上，而且这么做也是对的。
在这种时候，设计费用不是问题，只有最好的产品设计才能够被企业接受。
然而，只有少数一些公司（更不要提其他类型的组织了）注重工作设计问题。
更准确地说，这些工作设计主要是针对体力劳动的。
没有经过充分考虑、不匹配的工作设计，是导致员工失去动力、不满意和生产效率低的主要原因。
在当前体力工人不再紧缺而知识工作者急需的情况下，这种情形尤其明显。
在这里又一次提到知识工作者，到目前为止其数量在所有行业中是增长最快的（而不仅仅是在服务业），并且知识将成为未来组织的关键性原材料。
这正是工作设计和任务控制变得非常重要的原因。
在大部分组织中，人们要么根本不知道这两种东西，要么就是没有得到充分利用。
我们在以前能够依靠工作把人们组织起来。
如今，我们必须对工作进行组织和设计。
如果能够遵守一些规则并且避免几个常见错误的话，工作设计并非特别难。
错误一：工作量不足 在工作设计中，最大最常见的错误就是设计的工作量不足。
很多人的工作任务太轻微了，他们没有得到合理的安排。
这种错误是造成员工挫败感和生产率低下的主要原因。
当然，也有喜欢轻松工作的员工，但这种员工迟早都要被清除掉。
因为他们的工作量不够充足，员工们经常在3点钟就完成了他们的工作，以至于他们根本不用考虑如何让自己的工作变得更有效率、如何提高自己的生产率或者如何进行授权等问题，而且这对他们也没什么好处。
工作必须充足，必须能够给人们带来充分的挑战。
从个人利益来看，人们应该“努力”一下才能完成当天布置的任务。
这才会导致个人进步，焕发人们的潜能，并且激发人们去思考如何才能有效地工作。
工作设计正是实现这种想法的工具。
这段时间有很多关于减少管理层级的讨论，的确应该如此。
人们是否应该成为其他人的下级，现在成了一个值得怀疑的问题。
其结果是，在组织完善的公司中，控制雇员的主要是工作任务，而非管理者。
在未来，人们将不必忍受上司，很多人会积极地寻找这种组织并加盟它们，至少优秀的雇员会这么做。
所以，工作量不足是工作设计中最大的错误，因为这类错误不易被人察觉，因此也就难以改正。
雇员资源浪费了，只有最好的雇员才会告诉经理：他们的工作量不足以让自己兴奋起来，他们愿意承担更多一些的工作。
错误二：工作量过大 工作设计也有可能会犯相反的错误，即工作量过大。
正如前面提到过的，人们能够承受稍微重一点的工作，虽然这么做并不简单。
大多数人很快就会给自己制定工作上限。
人类的整个历史证明，人们可以承受远比他们想象得多得多的任务。
没有哪项运动纪录可以永远保持下去，它们总是会被打破。
人们反复地超越自我，有能力做出他们难以想象的表现。
显然，工作表现本身及工作结果是员工最大的动力源泉。
所以，任务量必须充足。
当然，也有一个界限，超过这个界限员工就做不到了。
工作量过大当然是一种错误，但非常重要的是，这种错误比较容易发现并得到纠正。
发生这种错误时会出现以下几种迹象：雇员总是到截止日期还完不成任务、出现错误或是很草率地完成一项工作。
在这种情况下，他们迟早会向经理抱怨工作过于繁重。
工作量不足是“不可饶恕的重罪”，工作量过大则是“可以饶恕的罪行”。
错误三：缺乏实质性 这类错误在中小型企业中很少出现，但它是大型企业的一种流行病。
几乎每一种被称做“助理”或“协调人”的职位都是没有实质性内容的。
当然也有例外，但非常少。
很多都属于这类职位。
然而，并非没有实质性工作，只是因为这些职位没有多少事做——和助理通常都很努力工作。
问题变得复杂化了；他们从事的不是真正的工作，因为他们既拥有重大影响，又完全不承担责任，这是一个非常可怕的组合。
不承担责任，一项任务就会缺少重要的核心元素。
这种组合会让人腐败，它会腐化拥有此类岗位的人，并且腐化整个组织。
人们会不由自主地去运用这种影响和相关权威，尤其是当他们无需为此承担责任的时候。
它对精神和道德都有负面影响。
当然，组织中所有的雇员都清楚地知道怎样巧妙地应对这些人，而这又会再一次对组织造成不利影响。
所以，这类岗位必须减到最小程度。
不能让员工在这样一个职位上工作满两年，最多不超过三年。
之后，必须把这名员工派往一线，并承担明确的责任。
错误四：多人参与同一项工作 这类工作单靠一个人是无法完成或解决的。
这类人经常要依靠合作与协调，因此在做任何工作之前，他总是需要先找几位同事来商量，并且召开许多会议。
矩阵组织总是特别容易导致此类多人共同参与一项工作的数量迅速增加。
经验证明，矩阵组织并不能发挥应有的作用，或者说只有在满足最严格的条件时它们才能发挥应有作用。
原则应该是：在进行工作设计时，一项任务应当能让一个人完成或这个人所处的那个部门完成。
我知道，要遵守这项原则是很困难的，并且无法做到完全坚持这项原则。
但是，这项原则给出了一个正确的标准，并且明确抵制“所有事情都是相关联的”这一时兴观点。
凡是能够分开的工作，就应该分开。
不合理的相互联系是导致工作复杂程度增加的主要原因。
如果多人参与一项工作是必要的，那么必须把这项工作委托给富有经验、能够自律的人。
错误五：“几乎包含一切”的工作 这类工作会强迫人们分散精力、浪费精力。
无论如何，由于管理者已经在这方面受到了很大程度的影响，因此，再也不能在工作设计中犯这样的错误了。
这种工作会让工作已经很繁忙的人累得趴下，却不能取得任何成果。
在当今复杂的组织中，下述规则也许已经不再适用了：一个人对应一个上司。
但这条规则可以改变成：一个人对应一种工作——一种工作量适度超出的工作。
人们需要为取得成果而集中注意力。
外科医生在做一个心脏手术期间要全神贯注，完全专注于这项工作任务；他不会离开去接一个很短的电话或者去参加一个会议。
任务必须足够重要，并且能够迫使人们把注意力集中在一件事情上。
这是取得成果的最简单的方法，对于知识工作者而言，这也是唯一的方法。
错误六：要命的工作或无法完成的工作 这种工作有时候会要一个人的命，当然这是字面意思和比喻。
这并不是因为一个人的工作太多了，而是因为这种工作提出的要求非常多，并且相关要求涉及一个很宽的范围，普通人根本无法全部满足这些要求。
组织中偶尔会有能应付此类工作的天才，但这是例外情况。
在进行工作设计时，必须把它设计成普通人可以从事的工作，尽管这很困难。
出现这种错误的一个标志是：当一位管理者在某个具体职位上先后用了两三个经过仔细筛选的优秀下属，但他们都失败了。
最多到第三个人时，失败的原因就不应该再从个人身上找了，而是应当对工作进行调整。
尽管，我知道中小型公司不大容易接受这一点，因为它们经常犯这种错误。
要命的工作的一个典型例子就是把营销与销售放在同一个职位上。
销售与营销是两个在本质上完全不同的任务，它们需要的能力也不一样，一个人很少能同时拥有这些能力。
销售是说服人们在销售合同上签字，而营销在本质上是改变人们头脑中的观念。
这种工作所造成的后果就是：一个人在销售方面表现出色，但在营销方面十分糟糕；或者相反，在营销方面十分精通，在销售方面却很糟糕；更常见的是既不擅长营销，也不擅长销售。
这三种情况各不相同，但肯定都会毁灭一个公司。
只是毁灭公司所用的时间有所不同而已。
现在，让我们把目光从错误上移开，转向积极的方面。
工作量必须充足；它们必须使人们集中精力；必须有内在的相关性，而不能是简单的非相关工作的集合；必须让相关目标能够达到；必须根据普通人的能力。
结语： 某种程度上，工作设计这种工具是静态的。
然而，它也有动态的部分，我称之为任务控制。
有时候，人们会提出这样一个问题：工作设计和任务控制是不是两种不同的工具
我比较喜欢把它们合在一起，因为一个好的工作设计是正确的任务控制的前提；反之亦然，没有工作，也就没有任务控制。
现代组织实际上对任务控制了解不多。
这是公司执行力弱的主要原因之一。
这也是导致工作无效、忽视人力资源或人力资源配置错误的主要原因之一。
通常，我们并不缺乏效率，但缺乏的是效能。
可能是在一书首次进行这样的界定：效率是指以正确的方式做事，而效能是指做正确的事。
对于很多人来说，这种界定似乎是很有意思的文字游戏，并且当我们将它应用于讲座中时，可以肯定（尽管这句话已经变成一种老生常谈）这是一个笑料，听众们会哈哈大笑，至少会微笑。
然而，它的含义当然要远比这个丰富得多。
这不是文字游戏，而是真正的不同，这种不同就像成功与失败、投入和产出、工作和成果、正确与错误之间的差别一样重要。
有些事可以用100%的效率完成，但如果做的是错误的事情，就会100%的没有效果。
用20%的效率做正确的事情，往往比用100%的效率做错误的事更有成效。
这很明显，坦率地讲，甚至有点平淡无奇。
然而，它非常重要，而且必须确保组织中的所有成员完全理解这个道理。
所以，必须不厌其烦地宣扬这个道理。
同时，任务控制必须成为管理者的一种工具：首先，了解工作和任务的区别；其次，对人员配置进行主动控制。
解决方案三：布置工作这么做 布置工作是难事，五大要素帮你忙，员工乐意担责任。
布置工作这么做 经理人往往会碰到这样的情况：安排给员工一项工作任务，本以为他有能力独立做好这个事情，谁知最后员工还需要依靠自己的帮助才能完成工作，而且完成的结果也不如自己所期望的那么好。
问题是出在员工那里吗
也许不是。
一书（广东经济出版社2006年5月出版）的作者、英国著名的咨询师拉里·雷诺兹指出：如果员工得到的指示是模糊的，他就得学会猜测别人的心思，揣摩出领导到底期望自己怎么做。
员工只有接收到了明确的信息，才有可能真正对工作负责。
作为经理人，在刚开始布置任务时，就要向员工说明你期望他做什么，做出什么样的结果。
结果。
经理人应该让员工知道你到底期望从他们那里得到什么。
有时候，人们对相同的话有不同的理解。
经理人在和员工讨论期望的结果时，不要只使用抽象的字眼，还要用看得见、听得见、摸得着的东西来描述它，以便让员工真正理解你的意思。
尺度。
告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，给他们一个广泛的可操作的尺度，即指导方针，并提醒他们要注意按照价值观行事。
当然，经理人不需要详细讲解完成任务的每条措施和细节，否则，员工不会真正感觉到被委以责任。
影响。
经理人要向员工说明，他们的个人行为将会对实现整体的任务做出什么样的贡献，完成或者没有完成任务的影响或后果是什么。
员工在了解这些影响和后果后，就会开始为完成任务付出努力。
资源。
经理人要了解，员工有多少可用资源，包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。
在许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的最大帮助是多给他们一点时间完成任务。
如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其实是在使他们走向失败。
负责。
确定让员工对任务负责。
经理人要和员工讨论，他们将在什么时间、什么地点、以及以怎样的方式来向你汇报工作进展。
经理人要注意的是，员工应该对结果负责，而不是对方法负责。
他们具体用什么方法完成任务由他们自己决定。
在明确了这五件事情之后，经理人就要接受一个大考验--放手，让员工独立完成任务。
不要经常在背后监视别人，这不光有损信任，还会打击别人的自信心。
如果工作任务重大，你可以和员工一起，在任务的不同责任阶段加以回顾。
但是你一定要在开始工作之前，就和员工商定好要举行这样的会议。
当员工需要你的时候，才应该出面助一臂之力，否则不应当干涉他的工作。
解决方案四：用培训的方式安排工作 通过培训讨论，每一个人(主管)都明确了任务，都知道了完成任务的难点，都明白每一个难点的解决方法，都有了完成任务的信心，从而达到齐心协力的效果
用培训的方式安排工作 一次,突然遇到生产难题:老任务尚未结束，新任务又到，计划尚未排出，又来一个插单。
三个任务都很急
三个任务都不能延期
三个任务都必须完成，业务部门和生产部门都很着急
经过仔细计算，我们认为从理论上讲能够完成任务，时间甚至还有一点富裕，可是各方面均面露难色。
问题的关键在于：到周末了，大家都想休息，能不能在保证不耽误休息的情况下完成任务
作为高级主管，我先告诉业务部门，我去安排，保证按时完成任务。
到生产部门后，一看几个生产主管表情，我就感觉到有压力：如何让这些主管们有激情，是完成任务的关键。
几经考虑，我决定做一次培训，通过培训来解决问题。
我请生产部经理通知各位主管：半小时后开会。
由生产部经理主持会议，会议开始后，我讲：咱们今天不开生产会，开一个生产安排方面的培训会议。
各位主管一听不是生产会而是培训会，都感觉意外
我开始了培训议题，各位主管都认真做笔录，这时候我感觉气氛比刚来要好很多。
我先简单扼要的讲述了生产安排方面的五个步骤：明确任务→任务分解→人员调配→班次安排→其他事项看各位主管听得似懂非懂，我随即决定以当前生产任务为例进行分析讨论。
从生产部经理开始，每一个步骤都让与会主管分别做一个讲解，然后大家一起讨论解决办法。
讨论开始后，各位主管摆困难、讲难点，最后一起讨论解决办法。
经过激烈认真的讨论后，各方一致认为能完成任务
我又反复提示了几次，有无遗漏问题或事项，各位主管都说没有
随即，我让生产部经理将讨论方案记录在案。
培训结束后，我说咱们现在开生产会
生产部经理将讨论方案重复了一次，问能不能完成任务
与会主管都笑了…… 另我意外的事情发生了：除了未影响休息外，居然还提前半天完成了任务
总结：通过培训讨论，每一个人(主管)都明确了任务，都知道了完成任务的难点，都明白每一个难点的解决方法，都有了完成任务的信心，从而达到齐心协力的效果
[讨论一] 如何分配额外工作
公司经常需要加班，而加班又不能算在薪酬里，没有薪酬如何让员工心服口服的加班呢
我常常替领导做安抚工作，后来总结了几条心得仅供参考。
如何分配额外工作在JB工作的时候有很多次需要加班，而加班又不能算在薪酬里，没有薪酬如何让员工心服口服的加班呢
为让员工不产生“真倒霉，又要我多干活”的想法，我常常替领导做安抚工作，后来总结了几条心得仅供参考：·向下属解释为什么一定要有人来做这个工作，让他知道他的重要性。
·向下属解释为什么要安排他来做，告诉他为什么觉得他是完成这一工作的最佳人选。
·强调做这一工作将给他带来什么好处。
例如可以学到新的东西，能够接触到许多有趣的人等等。
·告诉下属你会给他多长时间来做完这一额外工作，期间可以考虑减少他的其他工作任务，或至少延长那些任务的完成期限。
·奖励积极接受任务的员工。
除了向之表示谢意外，还要给他一些奖励。
例如，让他休息一个下午后或请他吃顿饭。
总之，要让对方带着愉快的心情去做这一工作。
[讨论二] 经理直接给我的下属分配任务，是否合适
我们分公司有3个小部门，我们部门负责业务的引进拓展，我是部门的主管。
我们经理经常略过我，直接找我的下属布置任务，我该怎么办
经理总是直接给下属分配任务，是否合适
我们分公司有3个小部门，我们部门负责业务的引进拓展，我是部门的主管。
我们经理经常略过我，直接找我的下属布置任务，这样我经常不知道我的下属在做什么。
虽然我可以找我的下属了解情况，也可以通过每月工作小结了解他们的工作，但是从我的角度来说，我对我的下属失去了控制，我该怎么办
据我个人经验，可作以下分析：CASE 1：经理认识方面原因。
你们经理可能是非管理背景出身，不知道越级指挥的危害，THEN：找经理沟通，或工作总结时提及这个问题让经理解决。
CASE 2：你本身的原因。
你的管理和领导风格或方法让人难以接受或你在理解经理的意图上有较大障碍(可你的经理也拿你没办法，国营企业部门经理没有人事权)，他“知法犯法”越级指挥，THEN：你得好好反省一下自己了。
CASE 3：公司规模原因。
正如你说的，分公司规模小，都是小部门，人数不多，即使不分部门，按团队运作，你们的经理可能都忙得过来，因为管理跨度不大，如果事事要经过你，效率就发挥不出来，THEN：你这个部门主管的设置就得着眼长远了。
CASE 4：办公室政治原因。
这是经理对你表示不满或不信任的信号，因此经理要直接掌控业务部门(掌控业务相当于掌控军权)，把你架空，让你自动消失，THEN：好自为之。
[调查] 给下属分配任务的最好方式是什么
电话沟通；开会时公开宣布；通过EMAIL；面对面单独交代。
