高分急求ERP上线表态发言稿
ERP项目上线发言稿 主持词 各位同事： 早上好。
我受项目指导委员会的委托，主持今天的会议。
首先请允许我介绍一下今后和我们并肩作战的广州四班公司项目小组成员：（略） 。
欢迎他们的到来。
今天的会议议程有四项，下面进行第一项议程，请我公司CEO讲话。
下面我代表ERP项目小组发言。
在开始正式发言之前，我要解答两个疑问。
在下面的时候，有些同事问我，四班是什么
名字听起来怪怪的。
四班是一个公司，是一个专门面向中型制造型企业，国际性ERP软件公司，其总部在美国。
另外，针对ERP选型，很多同仁一直心存疑问：为 什么很早就提出上ERP，怎么到现在才搞
干嘛ERP选型这么久
对于ERP选型，我们是从零开始摸索，经历一点波折。
刚开始准备和华南理 工大学合作，后来逐渐成熟起来，渐渐明白：作为企业应该选择成熟的应用，而不是做大学课题的试验田。
所以，我们采取公开招标的方式， 先后与用友公司、天思华迪、四班公司、神州数码公司接触，进行面谈、产品演示、公司考察、成功客户参观等一系列沟通。
古时诸葛亮六出 祁山，我们是六上广州。
算起来这次ERP选型从8月份开始，到11月份基本定型，用时近四个月，比行业通常选型周期3-15月，从时间上来说 ，应该还算是快的。
选择ERP厂商其实就是选择长期的合作伙伴，就像找老婆，没有十全十美的，没有最好，适合自己的才是最好的
选型时 需要考虑的因素很多，主要归纳为四个方面：公司（背景和实力）、产品（软件）、实施服务（人员）、价格。
选型工作必须慎重、严肃，在 ERP这个关系鸿智生存和发展的项目上，我们不能输在起跑线上。
最终我们选择了四班，四班也选择了我们。
下面开始正式的发言。
项目启动会发言提纲 有两个人在树林里走着，突然窜出一头狮子来，一人忙着穿球鞋；另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用
我们反正跑不过狮子啊
” 忙着穿球鞋的人说：我是跑不过狮子，我只要跑得快过你。
”这个故事听起来有点无情，但竞争就是如此残酷。
在太阳升起的时候，非洲草原上 的动物就开始奔跑了。
狮子知道如果它跑不过最慢的羚羊，它就会饿死。
对羚羊来说，它知道如果跑不过狮子，它就会被吃掉。
自然界的优胜 劣汰和在人类社会和企业界是一样的。
可能表面风平浪静，但实际上是刀光剑影。
我们只有让自己变得强大，才不会被吃掉。
否则只有挨打， 只有被别人看不起，只有在底层挣扎。
当把一个青蛙放进一锅烧得滚烫的开水中时，它一下子就会从里面跳出来，但是把青蛙放在温水里，然后在锅底下慢慢加温，青蛙在温水里自 由地游泳，当水温慢慢升高的时候这个青蛙丝毫没有感觉，等到它感觉滚烫难忍时，已经无能为力了，只好等着被煮熟。
外面的发展是什么情 况，我们在这里安稳地过着小日子。
现在我们唯一理性的行动是主动调整自己，适应变化，加快发展。
有人问张瑞敏办企业是什么感觉，他说：如临深渊、如履薄冰、战战兢兢。
比尔常说微软离破产永远只有18个月。
任正非在全体管理层的年会 上发表《华为的冬天》，上面说到：现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天要念着冬天的问题。
在这个时候来研究冬天的问题，比较 潇洒。
那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
正是这种强烈的忧患意识和居安思危的精神，才使海尔、微软、华为成为全球和中国一流的企业。
这是一个竞争的时代，这是一个学习的时代，这是一个变革的时代，不管是企业还是个人，只有善于学习、不断创新，才能生存和发展。
创新 是什么
创新就是突破自我，打破常规。
环境在变，企业内部也要跟着变，因为昨天的成功，并不等于今天的成功，同样，今天的安逸，并不 能保证永远可以安逸下去。
每一次变革都会带来生产力的飞跃。
不改革，企业怎么又生机和活力
不改革，鸿智怎么能实现二次腾飞
可喜的是，我公司领导高瞻远瞩，决定今年实施信息化，导入ERP。
这是适应形势、顺应趋势的英名之举，令人振奋。
什么是ERP
它是三个英文的缩写，即企业资源规划。
ERP就是通过软件平台实现你的管理思维，它整合企业供产销、人财物等资源，实现效 益最大化，它是我们管理企业工具，注意：它只是工具。
为什么要实施ERP
是快速增长的业务
是捉襟见肘的管理
是日益高涨的成本
是积压且不准的库存
是对客户订单不能及时响应
是部门 间日益困难的协调和沟通
还是管理者厌倦了救火大队长的角色
或者是笼统地说为了提高企业竞争力
我们可以想一想。
企业上ERP，相当于对企业管理做一次全面体检，没有检查之前不是没病，而是不知道，检查了就知道了，知道了，才好去治。
有人说，我公司管理基础薄弱，人员素质偏低。
这要看和谁比较，谁敢说再过一两年这些问题就不存在了
如果不改革，动真的来硬的，问题 不会自动消失，而且会越积越多。
谈到管理水平，事实上直到现在，中国绝大多数本土企业对自身的管理水平都不自信。
你跑不快，就去买车 来开；你用洗衣板嫌麻烦，就去买台洗衣机，上ERP和管理水平并不是水火不容。
对大多数员工来说，你只需要学会使用，就像刚才说的学会 开车，学会使用洗衣机。
不要动不动就拿管理薄弱作为逃避信息化、排斥新事物的借口。
有人说等万事俱备了再搞，是不是学生都要念到博士 再出去找工作才好找
是不是要到功成名就、腰缠万贯的时候去结婚才会幸福呢
我的观点是，应该一边学一边干，不能被动地等，而要主动 地做，时不我待呀。
不能说上ERP没有风险，有句话说“上ERP是找死，不上ERP是等死。
”这句话应该改为“不上ERP是等死，是一定死，上ERP不一定死。
” ERP失败的根源在于“人”。
1、学习新东西的恐惧。
俗语人过几十不学艺已经过时，现在应该是活到老学到老，不怕不会就怕不学。
2、改变原 有工作习惯的不适应。
习惯的养成很难，习惯的改变同样不容易。
3、失去既得利益的抵触。
流程化了，人为干预少了，权力弱化了，心中不快 ；透明化了，暗箱操作不成了，心中也不快。
但是，信息化建设是公司的战略，领导的决策，我们只能无条件执行。
谁挡路谁就是鸿智的罪人 ，因为你违背的是老板的意愿，损害的是整个鸿智公司的利益。
ERP是鸿智二次腾飞的推进器，成败关系到鸿智每个员工的切身利益，不是几个人的事，是大家的事，我们自己的事，所以要全员参与，少点 牢骚，多点理解，少讲点怪话，多想点办法，齐心协力把这件事情办好。
各部门负责人是本部ERP项目第一责任人，应该明白ERP对公司生存和发展的重要意义，明白自己所扮演的角色和承担的责任，同时担负起内 部讲师的任务。
参与项目的人员视项目的进度而定，是不断调整的。
不是所有的活动都要全体参加，但指名要参加的会议，一定要准时出席， 以免耽误了项目进度和大家的时间。
不要老说自己忙，不忙就好象自己不重要。
卓有成效的管理并不是忙的焦头烂额，老说忙就让人怀疑你的 工作能力。
你如果认为ERP在你心目中更重要，就会把其他工作暂放一下，想办法优先安排ERP。
相关的奖惩制度会马上出台，谁违反了就要 受到处罚。
罚是制度罚，不是某个人去罚，不要认为谁跟谁过不去。
对于业务流程，一般先按系统设计的流程走，毕竟这是采百家之长，是更为科学合理的流程。
要改变自己来适应系统，而不是改变系统来适应 自己，尽量减少二次开发的量。
遵循先固化，再优化的原则，以免过早对系统功能和操作方式因不熟悉而做出错误的判断。
ERP项目有“三分软件、七分实施、十二分数据”一说，如果把ERP的系统设置比作骨骼，那么数据就是血肉。
这些基础数据主要是物料编码、 BOM、工作中心、工艺路线、提前期、库存记录、供应商和客户编码。
仓库已经开始物料编码的整理，做到工作超前和主动，其他各部门，如 工程部、PMC、采购也要抓紧整理基础数据，为今后数据顺利导入系统赢得时间。
最后，我想说，四班公司资深顾问蔡老师成功实施过近百家企业，要对蔡老师有信心，同样也相信自己的选择，对自己有信心。
不要谈ERP色 变，要按部就班，以乐观的心态去做事情，抓住几个关键点，应该不会有大的问题。
我们有决心、有能力，排除万难，使ERP在鸿智取得成功 。
给自己点信心，大家有没有信心
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竞争对抗：企业创新的新原则 许多公司都忽略了卓有成效的竞争对创新的刺激作用，这可能是一大损失——竞争对抗是创新的强力促成因素。
如今，如果研发团队还没有引入竞争对抗机制，那么那些具有创新意识的高管应该去寻求更多机会组建团队、赞赏不同团队提出的不同工作方式间的差异区别，并进行市场测试。
通常，竞争对抗可能意味着完全彻底的较量。
在这种比赛中，两个人或两个团队针锋相对，其中一个人或一个团队会胜出，而代价是另一方的失败。
但是在文艺复兴时期，竞争对抗则有第二种含义，我们称之为“帕拉贡”。
它指的是将两位艺术家或其作品，并排放在一起，进行评价、比较和鉴赏，并不会褒奖一方而贬低另一方。
实际上，有时也会委托多位艺术家，同时实施相类似的项目，每一方都利用自己独特的才华，来表现一个主题。
“帕拉贡”哲学的一个有机组成部分是，相信这种直接比较将激发艺术家提高各自的技艺。
不过目前，鲜有企业在自己的研发实验室中利用类似“帕拉贡”的方法。
当然，也有些企业举行创新竞赛，比如塔塔集团最近的Innovista挑战，该活动在公司中产生了1700个新创意。
但是，这些一次性的竞赛并不能真正复制文艺复兴时期那种充满创造力、极富成果的艺术竞争对抗。
此外，有关创新的商业文献中一般也不鼓励竞争。
管理专家们更愿意谈论研发中心内部的合作与协作，而不是竞争和对抗。
但实施现代版“帕拉贡”的最佳方法则是让两个或多个团队同时开展相同的项目，这种竞争对抗未必一定就排除协作。
我们相信，研发管理人员将能够使二者在更深层次相互结合，它应该成为更多企业日常研发流程的一部分。
这似乎代价高昂，但安排多个团队处理相同的问题，如果能够产生更好的解决方案，广泛但有节制地利用竞争，并不一定就是低效果或低效率的。
对于有兴趣利用“帕拉贡”威力的高管，应该遵循三条原则： 组建团队。
竞争的团队应该来自于不同的部门，包括多种专家，采用明显不同的方法处理相同的问题。
毕竟，经常会有多种方法可以用来解决研发难题（有时还是出自不同的学科），如果不进行试验，我们常常无法知道哪种方法最佳。
此外，各团队都有自己的偏好和在范围较窄领域内的专长，这使得明确地采用各种不同的方法变得更为重要。
欣赏差异。
在文艺复兴时期，绘画作品被并排摆放，使观赏者能够进行比较和欣赏，其他艺术家可以从中借鉴。
采用同样的办法，我们可以将各个团队开发的各种不同的解决方案放在一起，比较它们之间的优缺点。
在许多情况下，一方可以吸收来自于另一方的思想理念。
或者可以将最终被淘汰的解决方案送回实验室，沿着新的方向再次进行开发。
进行“市场测试”。
复制“帕拉贡”实践的另一种方法是把产品设计提供给内部评判团或一组客户，让他们对不同的解决方案进行比较权衡。
就像文艺复兴时期每个艺术家都有自己的追随者一样，在有些情况下，我们可能会发现，能赢得客户欢心的产品不只一种。
无论采用何种评判机制，我们有理由相信，让两支或更多的团队同时攻关某一特定项目，能够产生更强的激励作用，从而提高创新水平。
只要对这种竞争对抗精神进行有效的管理，让研发团队知道其方案最终会与其他的方案一较短长，他们将会更加努力地工作。
同时，我们对于竞争对抗带来的挑战应持现实主义的态度。
即使在文艺复兴时期，某些竞争对手也会失控，有时甚至会导致决斗、监禁和谋杀。
管理不佳的竞争对抗可能会发展成研发管理人员千方百计避免的破坏性竞争，会抑制思想交流，并妨碍协作。
只有强有力的管理应该能够确保竞争不会导致苦果，加剧不和。
最为重要的是，企业在实施“帕拉贡”时，必须辅以广泛而深入的通过合作共同取得成就的企业文化，利用富有成效的竞争对抗所产生的创新活力，使企业产生更多更具价值的创新成果。
宝洁和IBM的开放式创新 企业的上下游客户、消费者、甚至是不相关的外部力量都可能成为智慧的支持，成为企业创新的源泉。
从传统的“封闭式创新”转向互联网时代的“开放式创新”，越来越多的跨国企业在寻找新的发展模式。
本期所关注的两个案例，无论是宝洁通过“C＋D”（联发）模式在网上公布创新需求清单，还是IBM通过“InnovationJam”（即兴创新大讨论）筛选新商业计划，都表明了他们是“开放式创新”的抢先获利者。
两巨头的这一创新实践，无疑对国内企业界具有较大的借鉴价值。
通过“C+D”（联发）模式在网上公布创新需求清单，宝洁从研发向“联发”演进 宝洁，推倒实验室的围墙 唇彩看似简单，但如何能让唇彩持久闪亮
却是个困扰了宝洁许久的问题。
至今，宝洁依然没有能找到解决的办法。
于是，宝洁向外界发出了求助信息： 现今的唇彩一般一次只能持续1~2个小时的闪亮，若要实现4小时以上的闪亮，需要某种新的材料或工艺。
而新型材料或技术应能够满足以下标准：长时间持久闪亮（光亮保持力）；不影响感觉（感觉、水分、涂抹能力）；便于涂抹。
在宝洁“联系＋发展”（Connect + Develop，以下简称C＋D）的中文网站上，类似的求助信息已有上百条。
“现在，宝洁50％以上的创新都来自于外部力量”，宝洁大中华区“联系与发展”部门经理金浩芳博士说，宝洁将这种方式称为“开放式创新”，而C＋D网站就是其中的一个实现路径，这一网站的中文版已于2009年3月26日正式开通。
事实上，对于宝洁来说，从传统意义上的产品“研发”走向借助外部力量的“联发”，正是刚刚卸任的宝洁CEO雷富礼试图打破企业围墙的一大尝试，而宝洁也希望能借助互联网凝聚社会的智慧，通过“开放式创新”来打破大公司的创新困境。
从“研发”转向“联发” 1997年，金浩芳加入宝洁。
之后的两年，她在亲身体验宝洁研发实力的同时，也隐隐感觉到：公司在创新方面还有很大的提升空间，因为内部有大量的研发成果还没有转化为上市产品，许多专利尚有待充分利用，研发潜力也没有被充分发掘出来。
就在这一期间，哈佛商学院教授克莱曼克里斯坦森的著作《创新者的困境》出版。
克里斯坦森认为，越是成熟的大企业，越容易被新进入市场的小企业逼上绝路，并最终陷入困境。
这一观点令金浩芳产生了些许担忧，许多宝洁员工也与金浩芳有着同样感受，但是却找不到解决问题的办法。
直到2000年，雷富礼被任命为宝洁公司新的CEO，而此时的宝洁正深陷困境。
雷富礼上任后，第一件事就是大刀阔斧地整顿宝洁的研发部门。
摆在雷富礼面前的是一道难题：要么重整研发部门，让宝洁拥有旺盛的创造力；要么削减研发成本。
在公司的其他高管看来，这是一个二选一的问题。
但雷富礼却认为，可以做到二者兼而有之。
于是，他提出了“开放式创新”的概念，将宝洁的心脏——研发（Research＆Develop）改名为联发 （Connect Develop），即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，然后再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优的配置。
在雷富礼眼中，宝洁公司不只是拥有9000多名研发人员，他把散落在世界各地的大约180万名研发人员也看做自己的员工，如此一来，宝洁就拥有了180.9万名研发人员。
“企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所面临的特殊问题，或者能够比你更好地把握现在你面临的机遇。
你必须找到他们，找到一种和他们合作的机会。
”雷富礼说。
当时，他制定的目标是到2010年引入50%以上的外部创新，但是在2006年时，就已经实现了既定目标;并且，“由于从外部引入了更多的高端产品和技术思想，宝洁公司的研发成功率提高了85%。
”金浩芳说。
搭建创新资产集市 在“C＋D”理念下，宝洁需要解决的第一个问题是：如何将自己的需求告知散布在世界各地的研发人员
起初，宝洁找到一家类似于创意集市的网站，在上面发布寻找解决办法的信息，之后就可以得到回应。
虽然这已经令宝洁获得了许多外部的创新方案，但宝洁同时也发现：这种方法存在一些缺陷。
由于只是宝洁单项的、订单式的沟通，外部潜在的合作伙伴如果想跟拥有庞大组织结构的宝洁沟通，通路并不顺畅。
例如，外部的研发人员如果拥有一项美白面膜的专利配方，既想让这款面膜投入市场，但又苦于没有资金，并且不愿花太多精力在经营品牌或生意上，那他应该怎么办呢
他又如何跟宝洁沟通呢
为此，宝洁在2007年自己建立了“C+D”英文网站，这实际上相当于宝洁的创新资产集市。
在这里，你可以浏览宝洁的需求及创新成果。
若手上的创新成果刚好符合宝洁的需求，便可以根据提示提交方案，并在8周内获得回复。
在未收到回复前，你可以随时登陆系统查询方案审核情况。
这种模式推出后，得到了积极响应，网站在上线后一年半，就收到了来自全球各地的3700多个创新方案。
然而，这些方案大多来自英语国家。
这时，宝洁又发现，语言成为很多创新资产所有者参与“C＋D”的障碍。
于是，在2009年3月26日，“C＋D”中文网站正式启动。
“3个月后，注册访问量已经超过2万，有效的创新方案达到了129个，其中不乏有望与宝洁达成合作的创新方案。
”金浩芳说，她觉得自己的部门就像一个“创新猎头”团队，每一天，都会对创新方案进行筛选，并在承诺的时间内回复。
而对那些满足要求的创新方案，再安排专业人员进行审核，并在遴选通过后与提交者确定合作细节。
中科院昆明动植物所的刘存宝，就是宝洁这一创新活动的参与者之一。
如今，他已养成经常上“C＋D”网站的习惯，“看看宝洁又有什么最新需求，有了这个网站，庞大的宝洁变得不再遥不可及，随时随地都可以向宝洁展示自己的才华。
”刘存宝表示，他的团队通过仿生学的创新，从两栖类动物中分离了100个以上生物多肽，并证实这些生物多肽是再好不过的具有抗微生物和抗氧化功能的天然材料，从而获得了宝洁2009年微生物技术创新大赛的金奖。
金浩芳用了一组数字来描述“开放式创新”给宝洁带来的利益：从2004年到2008年，公司的研发投入不断增加，而这些投入占销售额比例反而从3.1%降低到2.6%。
除了征求创新方案外，宝洁也会在这个网站上出售自己的专利，这同样也是雷富礼的创意。
雷富礼在上世纪90年代末宝洁的一次内部调查中发现，公司投入了15亿美元研发资金，研制出了约2.7万项专利，但其中只有10%用在了企业的产品上。
于是，雷富礼决定把那些宝洁用不到的好点子放到“创意集市”，让它们在合适的地方实现价值，同时也能为宝洁带来可见的获利。
“如果你正在寻找获得许可使用宝洁的商标、技术等其他创新资产的机会，登录这个网站，很可能就会找到和宝洁合作的商机，将共同的生意做到世界各地。
”金浩芳说。
“C＋D”模式下的全球协作 金浩芳还通过一个故事更形象地讲述了宝洁的开放式创新。
2005年，远在美国的宝洁研发人员正在为纺必适（宝洁旗下品牌）品牌下的一款新产品的设计开动脑筋。
由于重视环保，研发人员不打算选用传统的塑料作为容器材料，而是倾向于使用竹木等自然材质。
但是，竹制品的研发和生产制造并不是宝洁的强项。
本着“C＋D”的理念，宝洁开始到处寻觅竹木加工的解决方案和制造商，但这一过程并不像想象的那么简单。
很关键的原因有三，一是竹制产品含水率问题较难解决，易受原材料及加工存储环境的影响等；二是竹材料纯天然，纹理各异，外加手工制造，产品精度很难控制；三是宝洁对器具误差的要求是0.5毫米，比普通一张纸的厚度还薄。
并且，宝洁要求的量往往是几百万件，这种大规模生产对于往往是小作坊式手工制造的竹制品企业来说是很大的挑战。
寻觅两年，宝洁始终没有找到能解决上述问题的合作伙伴。
很快，这一问题上升到需要全球协作的高度。
2007年4月，宝洁广州办公室的一位员工通过阿里巴巴找到了远在浙江仙居县的味老大。
不过，在中国竹制工艺品行业，产品精度的误差平均是3毫米左右。
味老大的几万件批量的出厂标准是误差1到2毫米，这已经非常难得。
但是，宝洁的要求是0.5毫米以下，显然还存在一定的差距。
最终，在宝洁与味老大的多次磨合后，味老大的工艺达到了宝洁的要求。
这显然是一个双赢的局面。
现在，许多这样的故事正在宝洁上演。
通过“InnovationJam”（即兴创新大讨论）筛选可执行的新商业计划 IBM，开个创新Party 当IBM公司宣布他们的知识产权为公司创造了10亿美元的许可证收入后，拥有2.7万项专利的宝洁公司也不禁眼睛一亮。
据说，宝洁前CEO雷富礼关于“联发”的构想，就是直接来自于IBM的启发。
其实IBM不仅将自己的专利授权给合作伙伴和客户，也从外部获得了新的知识和智慧。
据IBM全球企业咨询部运营战略首席顾问白立新介绍，IBM采用的方式是两年一次的InnovationJam（即兴创新大讨论）。
在头三天的时间里，针对设定好的议题展开在线头脑风暴讨论会。
这些创意点子，在网络上，如接龙般不断被讨论、延伸，完全不需要休息时间，因为当美国进入黑夜时，亚洲已经准备迎接白天。
白立新说，在2008年10月份的InnovationJam上，有5.5万名IBM员工参加，还有5000名特别邀请的客户和员工家属参加，以共同寻求新的创意和解决方案。
白立新认为，这时的效率和产出是最高的，由于员工家属以及合作伙伴来自于不同的领域，更容易产生各种设想，从而在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。
比如对于交通，IBM的业务合作伙伴北京富通提出的一个点子是：将全球物理定位系统安装在汽车和手机上，由此可以远程遥控引导对路线不熟悉的人轻松地达到目的地。
而神州数码则认为，当交通发展到高级阶段的时候，应该开发自动驾驶技术，就像飞机一样，能在高空进行无人驾驶巡航…… 可以想象，5万人的在线讨论，这将是一个何等“混乱”的状态。
白立新表示，创意风暴虽然是“无序”的，但同样也需要有纪律的程序。
于是，IBM设置了比较严谨的管理机制。
IBM大中华区首席技术总裁叶天正曾在“Jam坛子”的卷首中写道：有必要强调一下InnovationJam和普通博客、BBS之间的区别。
“InnovationJam讨论和探究如何将IBM的新技术、工具和行业预见能力（许多是首次公开发布）与当今社会的前沿洞察和研究相结合，来创造新的市场机会和商业合作契机。
因此，Jam内讨论的观点必须和设定的话题有关，而且是没有实现的，必须是具体的、非感性的。
” 同时，这三天中，每天IBM全球总部都会挑出几个最好的点子，放在醒目的位置，鼓励大家再继续延伸。
而每项重大主题的讨论区，都会请副总裁以上级别的高管担当主持人，负责让讨论不发散，并随时抛出新话题，引导大家谈得更深。
白立新说，对于英文不太流利的参与者，也没有任何障碍。
因为专门有一组人，负责浏览英文之外的语言，当他们看到用当地语言发表的不错意见时，就会翻译成英文，附在原发言的下方。
前三天,活动结束后，IBM的专家小组会接手讨论结果，从中挑选出那些讨论数最多的创新方案，把一些已经被商业化，或离现有技术太远的想法都剔除掉。
然而进入InnovationJam的第二阶段，这次的讨论更聚焦于可行性分析。
最后，从中选出10个最优想法，IBM则投资1亿美元支撑这10个想法的执行，而这10个想法也正是IBM未来要发展的10项新商业计划，比如智能医疗支付系统、智能基础设施网络、整合 大众交通(行情 股吧)信息系统、数字化的我、3D互联网等，其中有的计划已经融入到IBM目前大力提倡的战略理念——“智慧的地球”中了。
我国企业管理创新案例及其评述摘要
关于奇瑞的资料
越详越好~
奇瑞品牌释义 中文品牌释义 奇，有特别地的意思；瑞，有“吉祥 如意”的意思，合起来就是特别地吉祥如意。
英文品牌释义 CHERY是英文单词CHEERY（中文意 思为“欢呼地、兴高采烈地”）减去一个“E”而来，表达了企业努力追求、永不满足现状的理念。
奇瑞标识释义 标志的整体是英文字母CAC一种艺术化变形； CAC即英文CHERY AUTOMOBILE CORPORATION LIMITED 的缩写，中文意思是奇瑞汽车有限公司； 标志中间A为一变体的“人”字，预示着公司以人为本的经营理念； 徽标两边的C字向上环绕，如同人的两个臂膀，象征着一种团结和力量，环绕成地球型的椭圆状；中间的A在椭圆上方的断开处向上延伸，寓意奇瑞公司发展无穷，潜力无限，追求无限； 整个标志又是W和H两个字母的交叉变形设计，为“芜湖”一词的汉语拼音的声母，表示公司的生产制造地在芜湖市芜湖地方政府想干汽车项目由来已久。
在1992-1993年经济过热时期，芜湖一家村办工厂一年敲打几百台车，就是一个多亿的产值。
这个现象引起苦于经济落后的地方政府领导人的注意，由此产生了干汽车的念头。
原来的计划是和一汽合作，但发现对方没有把自己放在眼里，最后决定自己干。
回顾历史，芜湖汽车项目演变成为自主开发企业的最大动力来自于无知(把干汽车的困难想简单了)，但无知者无畏。
今天的奇瑞领导人早已不是无知者，而无畏的精神却已深入这个企业的组织基因，并且在继续发扬光大。
企业介绍 早在1995年1月考察欧洲汽车工业期间，得知英国福特的一条发动机生产线要出售，安徽芜湖领导于是抓住这个机会把项目干起来。
由于国家政策对轿车项目的限制，只能秘密进行，所以这个项目启动时取内部代号为951工程(即国家九五期间安徽头号工程)，公开则称为安徽汽车零部件工业公司(筹备处)，对外始终保持低调。
从这个神秘的代号上可以看出，安徽省方面对这个项目肯定暗中给予了支持。
企业历史 在芜湖这样一个经济落后地区找到干轿车的人才不是件容易事。
1995年，芜湖代表团在参观一汽时发现了一个老乡尹同耀。
尹1983年毕业于合肥工业大学汽车工程专业，此后在一汽工作了12年半，曾任一汽大众的车间主任，当选过一汽的十大杰出青年，在一汽小有名气。
发现这个有地缘关系的人才后，芜湖方面死缠硬磨，力邀尹回芜湖主持汽车项目。
为对方的真诚所感动，尹同耀最终接受了邀请。
当尹到达芜湖组建班子时，整个项目共有8个人，后来以八大金刚之称列入奇瑞的史册。
八大金刚之后的核心团队是到 1997年聚集起来的50多人。
其中车身部鲁部长、东方之子的项目经理大高是尹同耀在合肥工大的同班同学，是被尹骗来的。
鲁部长原来在安徽安凯客车公司，尹首先找到他，两人掰着手指头算计同学中谁还在干技术工作，于是想起了一直在石家庄汽车制造厂的大高。
他们还记得尹同耀站在长满荒草的空地上，兴奋地告诉他们哪里是发动机厂，哪里是研发中心，哪里是整装厂……虽然这些还都是凭空画的大饼。
正如大高所说，到奇瑞的最大吸引力就是能干自己的车。
打动他的不是尹同耀在荒地上画的大饼，而是当他被领进工棚时看到的奇瑞样车模型。
当时他只觉得眼前一亮，顿感人生的意义不过如此，于是就加入了这支当时还只有50多人的团队。
QQ的项目经理小高在1997年则是合肥工大汽车专业的应届硕士毕业生，在招聘会上被尹同耀盯上，被说动后加入奇瑞。
利用他在一汽的人脉关系，尹同耀还请来一些一汽的人帮忙。
据说至今还有一汽来的100多人在为奇瑞工作。
1996年，951工程以2500万美元的价格购买了英国福特公司的发动机产品技术和一条生产线。
起初，英方派来20多个人协助安装，但这些人懒洋洋地不干活，晚上还喝酒滋事。
尹同耀干脆让英国人提前回国，同时以他们并未按协议完成任务为由扣下400万美元的货款。
赶走了英国人就自己干。
当生产线全部安装完毕后，扣下的400万美元还没有花完。
此后，奇瑞提供的履历是：奇瑞汽车公司于1997年3月在芜湖经济开发区80多万平方米的土地上破土动工；由安徽省政府和芜湖市政府下属的5家公司共同投资的、注册资本为17.52亿元人民币的安徽汽车零部件工业公司同时正式成立；同年10月，发动机厂房(建筑面积达75600平方米)建成投入使用；经过13个半月的安装调试后，1999年5月第一台发动机顺利下线并一次点火成功；1999年9月CAC478\\\/480发动机一次性通过产品鉴定。
这段报道可能隐瞒了两个事实。
第一，这个项目的投资方当时可能根本就掏不出这么多的钱。
因为当时的国家产业政策要求新建的汽车企业挂靠大集团，这个从安徽芜湖冒出来的新企业有足够的动机把自己往大了说，以免被大集团看不上；另外，产业政策对汽车项目的投资门槛也有限制，投资不足15亿元根本不让上。
第二，奇瑞人士介绍公司历史总会说：项目开始只是想生产汽车发动机，但上了发动机，就要找市场，所以自然而然进入整车制造。
其实从各个角度分析都足以判定，951工程的目标从一开始就是制造整车，上发动机项目就是为了造整车。
所以当时在实施发动机项目的同时，整车项目也已经启动。
事实上，奇瑞的第一款轿车在1995年就开始策划。
这个车型(即风云)是模仿捷达轿车的底盘。
尹同耀在一汽大众就是干捷达的，对捷达的底盘技术了如指掌。
车身也是在模仿的基础上设计出来的，然后请一家台湾模具制造商福臻公司进行模具开发，奇瑞请了一位一汽退休的老工程师到台湾监控模具开发过程。
当模具试验时压制出第一副未喷涂的白车身时，这位为造中国车而再次出山的老工程师当场热泪盈眶。
还在样车出来之前的1998年3月，安徽汽车零部件工业公司的整车厂(包括冲压、焊装、喷涂、总装四大工艺生产线)建设项目就已开工(可见 951工程造整车是蓄谋已久)。
1999年12月，安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线。
2000年，安徽省汽车零部件有限公司生产了2000多辆汽车。
为了让这个没有生产汽车许可证的企业能够生存下去，在安徽省和芜湖市两级政府的帮助下，指定奇瑞汽车为芜湖的出租车用车，并为其上牌照。
但奇瑞造出来的车无论是否达到安全标准，都因为没有登上国家目录而不合法，被国家有关部门要求停产。
经过多方努力，在国家经贸委的协调下，奇瑞进行了加入上汽集团的谈判。
这是不平等的谈判，因为上汽掌握的底牌是奇瑞的生死牌：不加入上汽集团就没有户口。
最后，奇瑞同意将35040万元的资产(注册资本的20%)无偿划到了上汽集团的账下，但奇瑞对上汽提出了四不原则，即不投资、不参与管理、不承担风险和不分红。
其实还有很多反过来得的不 ，如上汽的销售网络奇瑞不能使用；上汽管理经验奇瑞不能学习……很显然，上汽当时并没有把奇瑞放在眼里。
2001年1月，安徽省汽车零部件有限公司正式更名为上汽奇瑞。
奇瑞轿车也得以上了国家机械局被撤销前最后一次公布的车辆生产管理目录，获得了久盼的7字头目录。
从此，奇瑞汽车所有的车型在尾部左上角都打上了上汽奇瑞的标志，导致很多购车的人曾以为这是上海生产的汽车。
上汽奇瑞四个字给了这个新企业良好的市场形象，这是奇瑞加入上汽集团获得的最大好处。
奇瑞风云确实可以说是震撼上市。
这是一款造型大方的三厢轿车，配有1.6升的发动机，与桑塔纳、捷达和富康老三样属同一档次，但价格却低1\\\/3，在市场一亮相就反响热烈。
2001年全年，奇瑞轿车销售2.8万辆车，销售额达20多亿元。
2002年，奇瑞轿车销售5万辆，销售额40多亿元。
由于风云车一下子就打开了市场，所以奇瑞迅速走上大批量生产的轨道。
而奇瑞之所以能够这样做，是因为利用了已经在国内为引进车型国产化而发展起来的配套体系。
媒体上的一些传闻说，由于奇瑞套用了大众的零部件供应体系，惹怒了大众。
这个说法不准确。
实际上被大众抓住把柄的原因是在早期的奇瑞轿车上曾经出现过印有大众标记的零部件。
这并非是奇瑞有意侵犯大众的知识产权，只能说是在初出茅庐之时配套体系管理尚未完善。
企业现状 奇瑞真正对中国汽车市场产生震撼性影响的事件是2003年一口气推出三款新车型，即QQ、东方之子和旗云。
2004年1月17日，北京亚运村车市公布了2003年北京市场十大畅销车型(对当年在亚市销售的共859种车型按照销量排名，所以当选者都是由消费者用货币投票评选出来的)，吉利美日和奇瑞QQ都入选。
根据翌日《京华时报》报道，十大畅销车型中表现最突出的是奇瑞QQ，在北京上市销售的时间从去年9月至年底不过4个月，却能挤进前十名，成绩十分引人注目。
同在6月上市的东方之子也赢得了一片喝彩。
2004年1月，经过对5万多名读者和网友投票统计，东方之子荣登《北京晨报》2003我最喜爱的十大家用汽车行列。
事实上，当风云刚刚投入批量生产时，奇瑞就开始策划新的车型。
一个新企业，从2000年干出第一款车型后不到3年就又推出3款新车型：为什么奇瑞的技术能力能够这样快地提高
原来，奇瑞于2003年推出的3款新车，在技术上都是由一支来自二汽的精锐部队开发出来的。
2000年底，十几位二汽技术中心的研发工程师酝酿出走，直接的导火索是下定决心走合资之路的二汽打算撤销技术中心。
但这些人当时苦于没有去处，因为偌大之中国，难以找到想自主开发的汽车企业。
此事后来被奇瑞知道，便力邀他们加盟。
2001年7月，先期人员抵达安徽芜湖；8月，计划出走的11 -12人全部到达芜湖。
这批人员安顿下来后，又把他们已经流散在外的原二汽技术中心的十来个同事找回。
于是，一支20多人的汽车开发团队组建起来。
之所以称之为团队，因为这些技术人员不仅就个人来说是一批精兵强将，是二汽技术中心开发轿车的骨干，而且他们曾经长期共事，一起干过产品，所以他们不仅各有所长，而且拥有一个团队所必需的默契和配合。
无论个人水平高低，这样一个团队是需要多年的合作才能锻造出来的。
实际上，其中多人在法国受过培训，是二汽技术中心在轿车开发领域的中坚力量。
为什么这批精锐部队要离开二汽
据这个团队的负责人之一(清华大学汽车工程系1993年毕业生)解释，最根本的原因是国有企业对技术人员的漠视。
他列举的理由是：(1)急功近利的国企领导眼睛只盯着外国技术，不认为自己的技术人员有价值，所以技术人员的积极性没有发挥出来。
(2)国企不尊重技术人员的意见。
汽车是技术非常复杂的产品，在开发阶段必须尊重技术人员；但国企是长官意志，领导在决策上经常不考虑技术可行性。
(3)国企普遍存在腐败现象。
图纸需要一轮一轮地改进才能进步，但供应商总是找领导批条子，让不符合质量的零部件蒙混过关；技术人员在有缺陷的零部件上做，只能越做越差。
(4)国企中总有一群不干活的闲人，只会说风凉话，让干活的人有挫折感。
这些因素最后导致的结果就是让大家都对自主开发丧失了信心。
因此，萌生去意的原因是年复一年不思进取的工作气氛，作为当时二汽研发团队惟一一名30岁以下(28 岁)的主任科长，他激动地说：我30岁时就可以看到我40岁和50岁时会是什么样子。
这支团队组建后不久就接受了为奇瑞设计新车型的任务。
他们随后连续苦干了8个多月，设计出来东方之子和QQ。
开发速度之所以如此之快，原因是这些技术人员都憋了一口气，于是大家没有节假日，每天除了睡觉吃饭就是工作。
一位设计人员曾经创造了连续48个小时没有睡觉的记录。
完成东方之子和QQ的设计任务之后，这个团队又在风云的基础上改进，设计出来旗云。
奇瑞即将于2004年向市场推出的第一款SUV越野车T-11以及另一款A系列车的改型也是他们设计的。
2003年4月，这支团队的全体人员曾经在一起吃饭庆祝新车型的设计和试产成功。
酒酣之时，有人向大家提出一个问题：如果我们还是在二汽，还是这群人，我们是否也能干出两款车来
最后大家一致认为，干不出来
他们离开后，二汽原有的轿车自主开发能力基本不复存在。
那么，二汽是否对他们的离去心疼
是否阻止过他们的离开
这个事实证明，只要不进行自主开发，设计工程师是没有价值的，无论对外国企业还是中国企业都是这样。
正如那位团队负责人所坦诚表白的：我们要永远感谢奇瑞。
因为当我们原单位的领导认为我们不行的时候，奇瑞给了我们一个能够证明我们自己的机会。
当全部图纸做出来后，别人不知道好坏，连我们自己也不敢完全保证，而奇瑞在这样的关头就敢于投下几亿元的资金将产品设计付诸实施。
一个自主开发的企业给了一批中国技术人员证明自己价值的机会，而这批技术人员则为这个企业设计出来震撼上市的产品。
显然，自主开发企业和本土研发工程师是血脉相连，互为因果。
需要指出的是，这个团队并没有在组织上加入奇瑞，而是与奇瑞成立专门进行汽车设计的佳景科技有限公司(奇瑞占2\\\/3的股份，其余的由来自二汽的人员持有)。
原因不在于奇瑞，而是来自二汽的人担心遇上第二个二汽，所以选择保持相对的独立性。
到2003年年底，佳景公司的技术人员已经增加到60 人，新增人员以大学毕业生为主。
虽然目前佳景公司的主要任务是为奇瑞开发产品，但从理论上讲，它有可能向着专业设计公司的方向发展。
奇瑞面临的一个挑战是发展出自己的开发团队。
事实上，奇瑞已经开始组建汽车研究院，第一期投资是2.5亿元，最终计划投资10-15亿元。
研究院已经拥有500人的队伍，希望在近期发展到1000人。
按照公司的计划，研究院到2006年达到3000人，最终规模要达到5000人。
虽然研究院设在芜湖，但计划将来在北京、上海设分院，最终将其分支机构设到国外。
现任院长是从美国归国的徐敏博士(曾在通用和福特公司任高级工程师，发动机专家)。
目前奇瑞人力资源副总的手中握有200多份中国在美国留学人员的工作申请。
为什么他们选择奇瑞而不是合资企业
就是因为这些高级人才只有在进行产品开发的企业才能找到用武之地。
为了学习产品开发技术，奇瑞目前也在走国际合作开发的道路，而且力度很大。
奇瑞已经委托意大利和德国的设计公司开发新车型，并明确提出要联合开发。
为此，奇瑞已经派遣了数十名自己的技术人员参与开发工作。
在奇瑞的战略构想中，国际合作是其发展自主开发能力的第二阶段(以现有4个车型的开发为第一阶段)；第三阶段则是要自己设计较小、较低档的产品，然后向设计较高端产品爬升；最后要在第四阶段完全达到自主开发。
整个过渡期需要3-5年。
由于掌握发动机的重要性，奇瑞启动了一个令中国汽车业界震惊的计划：在2002-2003年期间委托奥地利AVL公司设计了从0.8到4.2升的18款发动机，全部达到欧4排放标准；与之相应，奇瑞汽车研究院发动机部件到2003年12月已经建立起一支多达200人的技术队伍。
这些发动机正在奇瑞拥有的10个世界一流的发动机测试台架上进行测试，准备从2004年开始逐渐用在奇瑞的车型上。
同时，奇瑞还与台湾福臻公司合资建立了一个模具公司以逐渐掌握模具制造技术。
奇瑞的发动机计划和模具计划正是其迈入高速增长的先期准备。
可以预期，奇瑞的车型在3-5年内将会大量增加，其技术水平也将会大幅度提高。
2003年，奇瑞继续高歌猛进，全年销售汽车90367辆，销售额应该至少在80亿元以上。
奇瑞实际上是地方政府投资的国有企业，不会受到短期要求回报的压力。
此外，据说安徽省政府还出面促成了中国农业银行、光大银行和中国工商银行与奇瑞签订巨额授信担保贷款。
就赢利模式来看，奇瑞切入市场的车型比哈飞和吉利的档次都高，赢利性应该明显超过哈飞和吉利。
在这样相对有利的条件下，奇瑞的命运更加取决于在产品开发、生产管理和营销方面的进步。
奇瑞虽然也应该算是起于草莽，但其领导人是从大型国有企业来的，在生产和管理上从一开始就比较规范，使企业很快就形成明晰的短、中、长各种不同目标，并有成型的企业制度安排去保证这些目标得以实现。
奇瑞的员工总数在2001年10月是2700多人，2002年年底是4000多人，到2003年年底已增加到9000多人，平均年龄23岁，没有退休者。
把这支年轻的职工队伍变成训练有素的劳动大军是奇瑞面临的一大挑战(可以看出，奇瑞装配线上的工人现在还不如一汽大众装配线上的工人那样训练有素)，但却不存在国有企业传统弊端来阻碍奇瑞的努力。
虽然是国有企业，但奇瑞的体制却完全是新型的。
上至总经理，下至每一个普通工人，奇瑞全体员工都实行合同制，那些创业的元老们也只能与企业签订5年的合同。
公司没有后勤系统，干部员工自己解决住房。
企业决策系统高度集中，令行禁止。
在奇瑞可以感受到这是一个拼命的企业，特别是高层管理人员，根本就没有节假日。
尹同耀病倒后躺在医院边打点滴边指挥生产是奇瑞人所皆知的故事。
用奇瑞人自己表扬自己的话说，奇瑞有一群不要命的领导，有一批敬业的专家，还有一支肯学习的员工队伍。
而用一句从奇瑞的高层经理人到工程师都经常挂在嘴边的话来解释，正是由于可以去造自己的车，因此令这个企业充满了奋斗精神。
尽管仍然只能算是个新企业，但奇瑞在管理和技术装备上都向高水平看齐。
2002年5月，奇瑞成为中国首例侧面碰撞试验的成功者；9月，奇瑞成为中国首家通过ISO\\\/TS16949国际标准的整车制造企业；10月，经过近一年精心准备的ERP项目正式上线。
奇瑞拥有据说是世界最先进的5条涂装线之一，投资7亿元人民币从德国最著名的专业厂家杜尔(DURR)公司引进。
据说与此相同的生产线全世界仅有5条，3条分布在欧洲：其中大众两条，宝马1条；两条分布在亚洲：上海大众1条，第二条便落户在奇瑞。
企业优势 奇瑞的例子还清楚地说明，为什么自主开发不但不是闭关自守，反而是利用国际资源更有效的途径。
第一，与那些合资企业相比，奇瑞才算得上是全球采购，因为它不必看任何外方的脸色。
就发动机而言，风云用的是自产的发动机，QQ用的是中国东安发动机，东方之子用的是三菱发动机，而旗云用的是宝马-克莱斯勒发动机。
然而奇瑞对自身设计的所有整车拥有设计确认权，因而无论采购了什么零部件，从风云到QQ、东方之子、旗云，都是中国车。
第二，奇瑞雇用了20多名外国技术人员和管理人员(包括德国人、日本人和韩国人)。
奇瑞整装厂的一条生产线名叫寺田真二生产线(东方之子的整装线)，此线的总长是原三菱的一位日本管理者，现在已经成为奇瑞的一员，被请来帮助奇瑞改进现场管理。
第三，奇瑞比其他任何中国汽车企业(包括合资企业)更加走向国际市场。
就在正式上市的第一年，奇瑞于2001年10月向叙利亚出口了第一批轿车。
到2003年12月底为止，奇瑞轿车已经出口了14批总计1000多辆，车型包括风云、旗云、东方之子和QQ。
虽然总数不算多，但却占中国当年出口轿车总量的90%。
据2004年1月19日新华网报道，奇瑞销售公司总经理金弋波透露，2004年奇瑞计划出口整车10000辆，而到1月18日为止就已经签订出口协议7000多辆，除了传统的中东地区外，奇瑞轿车将首次批量出口中南美洲。
尤为甚者，奇瑞居然创造了中国第一个出口汽车整装厂的记录。
从2001年7月起，经过对方9次实地考察，奇瑞公司与伊朗SKT公司在2001年年底双方确立合作关系。
SKT公司是伊朗两家汽车制造厂的主要零部件配套生产厂家，近年来逐渐向整车业发展。
经过一年多的报批、审核，此项目于2002年年底获得伊朗政府的生产销售许可证，也是近20年来伊朗政府第一个批准建设的整车项目。
此后，奇瑞与SKT公司于2003年2月签约，由奇瑞提供技术转让和工厂设计，在伊朗东北部马什哈德省为SKT公司建立一个汽车整装厂，包括冲压、焊装、涂装、总装四大工艺，一期工程设计产能为3万辆。
2003年11月 26日，奇瑞与SKT公司又在芜湖正式签署了设备及CKD件采购协议。
根据协议，预计到2004年6月，奇瑞公司将批量出口CKD件到伊朗进行组装，主要生产奇瑞A11车型(即风云系列)以及后续改进车型。
值得一提的是，奇瑞出口的这个整装厂以中国国产设备为主。
继在伊朗合作建厂的项目成功实施后，奇瑞还将在委内瑞拉和巴基斯坦以CKD方式合作建厂。
·根据2007年3月全国乘用车各品牌销量数据，奇瑞总共占据五个第一的位置： 奇瑞3月以44568辆的成绩，跃居3月销量第一，超过上海通用和上海大众、一汽大众，成为中国所有车企中销售量最大的乘用车企业；与此同时，奇瑞3月份出口汽车10019辆，创造了国内乘用车企业单月出口之最；在SUV细分市场，奇瑞3月总销量5321台，成为国内SUV销量冠军企业，而且把SUV单月销量带到了一个前所未有的高度；在中级轿车市场，A5和东方之子3月以合计12647俩的销量使奇瑞荣登中级车销量第一的自主企业，其中A5以10577俩的销量位居自主品牌中级车单品销售冠军；在微型轿车市场，QQ系列3月以15294辆的销量使奇瑞成为中国目前销量最大的微轿企业。
由于奇瑞的抢眼变化，刚刚过去的3月份也是国产乘用车销售的一个重要“分水岭”。
因为这次变化标志着本土乘用车品牌未来很可能会经常“颠覆”合资乘用车品牌所习惯的销售排位。
为什么出生没几年的奇瑞比那些长期受国家保护的大集团、大型骨干企业更加敢于利用国际资源、出口更多的整车甚至出口汽车整装厂和CKD散件
就是因为奇瑞是自主开发。
这是区别两种命运的惟一变量。
奇瑞2007 奇瑞汽车2007年累计销售38.1万辆，相比年初制订的39.3万辆的销售目标相差约1.2万辆，全年任务完成率97%，接近年度目标；销量相比2006年净增7.6万辆，增幅24.8%，其中海外市场销量再次实现翻番，猛增132%。
奇瑞汽车2005年目标13.8万辆，销售18.9万辆，完成率137%；2006年目标28.1万辆，实际完成30.5万辆，完成率109%；2007年完成率为97%。
在2007年的四个季度中，奇瑞一季度销售10.3万辆，占全年的27.1%；二季度10.4万辆，占全年的27.3%；在相对是淡季的三季度销售9.3万辆，占全年的24.5%；而在行业旺季的四季度销量为8.1万辆，占全年的21.2%。
奇瑞轿车是哪里的品牌
奇瑞汽车是我们中国的品牌 奇瑞汽车有限公司成立于1997年，由安徽省及芜湖市五个投资公司共同投资兴建的国有大型股份制企业，坐落在水陆空交通条件非常便利的国家级开发区--芜湖经济技术开发区。
占据着承东启西、连接南北的枢纽地位，是长江流域重要的工业基地和物流中心。
公司于1997年3月18日正式破土动工，至2003年3月，已全部完成一期至二期投资建设，占地面积130多万平方米，现已经形成年产40万台发动机和30万辆整车的生产能力。
前两期工程都拥有各自的轿车生产四大工艺，即冲压、焊装、涂装、总装，此外还包括两个发动机厂、一个变速箱厂。
2003年4月1日，奇瑞公司三期工程也正式破土动工，四期、五期工程也在紧张地规划之中。
奇瑞公司目前主要产品有风云、旗云、QQ、东方之子、瑞虎五种车型。
2001年3月，奇瑞（风云）轿车成功推向市场，短短两年时间，一款风云轿车使奇瑞迅速成长为国内主流轿车企业，跻身国内轿车行业八强之列；于2003年6月份推出的奇瑞QQ系列轿车和奇瑞东方之子系列轿车再一次体现了奇瑞敏锐的市场把握能力，QQ以时尚的外形、宽大的空间、强劲的动力、精致的内饰引领中国微型轿车的新潮流 ；东方之子则成为进军公商务用车市场的利器，与当年风云轿车一样，它的上市，成为2003年汽车界最引人注目的事件之一。
同年8月份，奇瑞又推出了奇瑞旗云系列轿车。
也在当月，奇瑞月产销突破一万辆，成功完成产品线布置，进入全面发展的新阶段；2004年4月15日奇瑞第二十万辆轿车下线，预示着这个汽车业的新锐成长为中国自主品牌的支柱企业，成为中国主流轿车企业之一;2005年3月22日,奇瑞第一辆SUV上市,瑞虎(TIGGO)的下线成功实现奇瑞轿车向奇瑞汽车的精彩转身；2005年3月28日，奇瑞发动机二发启动及首台发动机点火仪式在奇瑞第二发动机举行，从而实现中国在主要零部件自主研发上零的突破。
汽车出口是检验一个国家汽车工业发达程度的指标，只有大量出口才能跻身于全球汽车工业高水平的竞争。
奇瑞积极开拓海外市场，2001年10月，即实现第一批奇瑞轿车出口；2003年与伊朗CKD公司的合作正式进入实施阶段，截止2004年12月31日，奇瑞已与全球25个国家建立贸易联系，出口总量逾万台。
奇瑞轿车已得到海外市场的一致认可，国际间合作合资已成为奇瑞公司重要的部分。
从诞生之日起奇瑞就展现出鸿鹄之志，早在2001年2月就通过了中国汽车产品认证委员会质量体系认证中心向我公司颁发了ISO9001：1994质量体系认证证书。
2002年8月又通过了德国莱茵公司的现场审核，从而成为国内首家通过目前国际上最严格最先进的汽车生产质量控制体系--ISO\\\/TS16949标准认证的整车制造企业。
2002年10月，由IBM公司参与实施的SAP\\\/ERP项目正式上线运行，SCM的建成和投入使用、 CRM一期项目的投入使用，使奇瑞公司企业管理与工作流程上实现了与国际同步。
遵循整体规划，分步实施，快速建设，滚动发展的总体发展思路，倡导建校园式工厂，创学习型组织的现代公司氛围，始终坚持实现一个理想、创立一种机制、制造一流产品、锻炼一支队伍的远大追求，一个生机勃勃、发展后劲十足的、迅速向世界一流汽车企业靠拢的现代化大型汽车企业正在形成。
它不会成为家庭的负担，人性化的制造理念，省油的很。
喜欢。
呵...
