幼儿园 教师舞蹈考核 主持词
1. 女：尊敬的各位领导、各位来宾，各参赛队的女同胞们，齐：大家上午好!男：在《欢乐中国年》欢快的舞蹈中，我们**镇首届女子广场舞大赛正式开始了，女：是啊，《欢乐中国年》，党的十八大的胜利召开为我们指明了方向，带来了动力，我们的国家必将是个欢乐的中国、祥和的中国、繁荣的中国、富强的中国!男：近年来，我们**镇经济和各项社会事业和谐发展，一步一个台阶，成为我县第一个财政收入超亿元乡镇。
女：在这些荣誉的背后，在**镇经济和各项社会事业的第一线，都能看到我们女同胞的身影，我们新时期的新女性，发扬自尊、自信、liuxue86.com自立、自强的“四自精神”， 在构建和谐家园过程中勇立潮头、建功立业，充分展现除了我们的新风采，男：今天，我们各界妇女欢聚一堂，用舞蹈来展示我们的风采，用舞蹈来歌颂伟大的祖国。
女：下面请镇党委**书记为我们的比赛致辞。
男：感谢***的致辞，现在我们的比赛正式开始，第一个上场的是***舞蹈队。
她们表演的舞蹈是***。
2. 女：各位老师，各位同学们：合：你们好!女：舞蹈如同音乐，是人类超越语言的特殊符号。
人类的演化进程，蕴藏肢体和灵魂的解放，正是这种力量，催化了人类肢体和谐运动的最高境界——舞蹈的诞生。
男：人类的花样年华，由此舞动出更多奇迹。
人类需要奇迹，如同芭蕾舞者脚尖踮起的那一刻，世界浓缩成一个点，撑起最优美的曲线。
这就是奇迹，人类精神感动升华的奇迹。
女：我们的艺术节就位同学搭建了一个让我们尽情舞动的平台，在这里，大家可以毫无顾忌，尽情舞动青春，挥洒风采!男：，让我们赶快动起来吧!伴随着动感的旋律，展现我们轻盈的舞姿，让我们的舞步快乐飞旋!女：为丰富校园文化生活，展示青年风采。
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举办了这次“校园舞蹈大赛。
男：参加这次舞蹈大赛的有：男：担任这次舞蹈大赛的评委有：舞蹈比赛主持词男：我们将以现场打分形势对参赛节目进行评比，评出一等奖两名、二等奖三名、三等奖五名。
女：跳跃的音符，演奏着青春的活力。
男：动感的舞姿，展示着青春的魅力合:校园舞蹈大赛现在开始结束语女：伴随着欢快的音符，伴随着优美的舞姿本次校园舞蹈大赛今天的比赛到此已接近尾声男：在此衷心感谢各位评委及工作人员的辛勤劳动，感谢各位观众的热情参加。
合：谢谢大家男：本次舞蹈大赛合：到此结束，祝朋友们晚安!
秘书对会议评估的方法和要求各是什么
会议不同阶段的效果评估 会议是在具体的时间和空间举行的，各种因素对会议效果的影响是一个持续的过程。
要举行成功的会议，从会议开始前到会议结束后都应注意各种因素的影响。
为了更好的保护积极因素，排除消极因素，有必要对影响会议效果的各种因素加以评估，从而建立取舍标准，也可避免将时间浪费在不值得讨论的议案上。
一、会前效果评估 在会议举行前，以下因素会影响会议效果: ◆ 欠缺目标或目标不准确 ◆ 欠缺议程 ◆ 与会者人选不当，或者与会者人数太多或太少 ◆ 会议时间、地点不当 ◆ 会议场地设备欠佳 ◆ 与会者没有作充分准备 ◆ 未定明会议的终止时间以及每一项议题的时间分配 ◆ 会议不准时开始 ◆ 以前的会议太多，使与会者一听说要开会，都感到厌烦 ◆ 开会次数太少，使每次会议的议题过多 二、会中效果评估 在会议进行中，影响会议效果的有如下因素： ◆ 在会中的交谊活动 ◆ 外界的干扰 ◆ 与会者离题 ◆ 主持人离题 ◆ 让没有必要留在会场的与会者留在现场 ◆ 资料不充足，决策偏颇 ◆少数人垄断会议 ◆与会者之间交头接耳 ◆与会者不表明真正的感受或意见 ◆与会者之间争论 ◆与会者与主席争论 ◆视听器材发生故障 ◆与会者欠缺热心 ◆会议超出预定时间 ◆主持人未能总结会议的成果。
三、会后效果评估 会议结束后，经常会出现以下情况，应注意避免： ◆欠缺会议记录 ◆对决议落实不力 ◆不对会议的成败得失进行总结 ◆不解散已完成任务的委员会或工作小组 ◆与会者对会议感到不满 会后效果评估表 （一）目标 1、 此次会议的目标是什么
2、 会议目标是否达成
是□ 否□ 部分达成□ 3、哪些目标没有完全达成
为什么没有完全达成
（确切理由） （二）时间 1、 会议目标是否是最短时间内达成
是□ 否□ 不能确定□ 2、倘若目标并非在最短时间内达成，为什么没有在最短时间内达成
（确切理由） （三）与会者 1、列举每一位与会者的姓名并评估会议结束后他们的满意程度。
2、为 “不满意”或“极不满意”的与会者找出使他们“不满意”或“极不满意”的原因。
（四）假如再主持同样的会议，下表中哪些事项将继续维持
哪些事项将有新的举措
会议不同角度的效果评估 任何会议的举行，都有以下共同属性：一是会议期间，必须付出一定的代价；二是会议应有一定的目的；三是会议结束后，无论成功与否，或多或少都能给人以启示，使人获得一定的经验和教训。
会议效率的高低，不是一个一成不变的概念，需要从不同角度加以评估。
以下对此作一简要介绍。
一、从付出代价的角度评估 会议实际支出了多少费用是很容易算出来的。
计算会议成本的方法是：会议成本＝每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间（小时）。
当然会议实际费用还要加上会场租赁费、资料费、水电费等等。
会议评估要力求科学，可以采用以下公式： 这一公式中的C是指每一个与会者为会议所作贡献的费用；T是指车旅费；A是指食宿费用；P是指筹办费用，包括地点、设备的租赁费，幻灯片和录影带等辅助资料的制作费等。
把以上的数目加起来除以D——与会者人数，就可以得到一个CD值，也就是相当于在每位与会者身上所花的费用。
在这些费用中，与会者作贡献的费用C，很可能被低估。
这方面的原因很多，在此不多作说明。
在弄明白为每位与会者花了多少钱之后，还应当明白钱是否都花在了刀刃上。
目的在于调整员工工作状态的会议，比较容易评估效果。
比如，会后员工们卖出的汽车是否增多
等等。
如果达到效果，企业获得的额外利润就应归功于会议了。
如果会议的目的是为提高士气，向企业员工通报情况，或者对员工进行培训，就不能立即从财务上显示出利润来。
在这种情况下，最好把会议看成是员工在职训练计划的一个部分，看成是对企业前途的投资，并尽可能从中挖掘价值。
从长远来看，投入一定的人力、财力，绝对是值得的。
如果采取另外的办法，比如取消会议，那么结果必然是士气低落、无法接受变动或生产效率下降等。
在传统上，许多会议的举行是不太在乎开销的，一般持这样的观点：所谓好主意就是把经过精挑细选的部门经理和员工送到一家五星级饭店，让他们听取富有创意的报告……这样的会议被普通人认为是让与会者去度假。
而现在，人们在经过了每次重大会议后，习惯反省一个问题：“这个会议的举行值得吗
”作为会议决策者，对这个问题必须引起重视。
评估会议是否值得举行，不能仅仅局限在付出的代价的角度，而应考虑会议是否管用，也就是会议是否达到了预期的目的。
二、从会议品质的角度评估 为了提高会议效果，可以分开评估会议的各个部分，并就其作出判断。
下面提供了一份评估会议质量的清单，可以作为评估时的参考。
在清单一开头，简要地提一下既定的会议目的。
在完成这一评估报告时，不要忘记这一点。
印刷品 对设计和版面是否满意
内容是否正确或者表述清楚
印刷品是否及时提供
所花的费用是否值得
地点 会议地点的位置是否适当
大小是否合适
住宿、饮食和服务的等级如何
设施是否适用
工作人员是否肯帮忙
与会者的意见如何
交通 车辆是否保养得很好
车辆是否准时
机动性是否很高
司机是否客气和肯帮忙
会场布置 标志、布景、照明和会议地点的装饰水平如何
会场设计的各个项目是否及时提供和安装
与会者对设计布置有什么意见
器材设备 提供器材设备的单位工作完成得如何
安装和操作设备的人员工作效果如何
有无设备故障
原因是什么
发言者 发言内容是否打动人心
讲稿的风格是否合适
内容是否明了
讲稿是如何提供的
辅助设备的资料是否派上用场
与会者的意见 会议采用的风格是否合适
场地设计、音乐是否合适
会议时间是否合适
所花的费用是否值得
三、从经验教训的角度评估 对刚刚结束的会议作出评估，促使下一次会议开得更有成效，费用更少。
如果不得不跳过评估阶段，或者是第一次策划筹办会议，下面的几个办法，可以在会议上少花钱，且获得最大的价值上提供帮助。
◆ 会议要开得短。
如果预计开一天的会议，可以只开半天，这样只需一夜的住宿。
◆ 安排较多的活动，使会议获得最大限度的价值。
应多安排自助餐而减少正式午宴。
多开小会，以使与会者能增加参与度。
如果有可能也利用晚间开会。
◆ 特别注意选择地点。
会议地点的技术设施都在改进，有良好设施的会场利用价值更大，因为可以节省设备的租赁费用。
◆ 对与会者的名单要精益求精。
把与会者限于最有可能为会议作出贡献的人。
人数少意味着会议场地小，可节省场地租赁，住宿和餐饮费。
◆ 如果请公关公司筹办会议，应多看多问。
有的企业提供价格低的全套特价服务，包括现成的布景和可挑选的器材设备。
◆ 如果对于某会议承办公司的工作感到满意，可考虑与其长期合作。
保持合作关系，可促使他们减少收费。
◆ 讨价还价。
应先确定自己的价位，并努力找到能获得与它最接近的价格的办法。
上面提到的经验，有助于会议举办者参考。
如果动用企业内部资源筹办下一次会议，应首先明确：什么应当做，什么应当避免。
如果是由公关公司代为筹办，可以先问问他们是否有某种形式的评估，他们也许会很乐意满足这一要求。
多数会议承办公司知道，客户越来越不重视会议表面的热闹和气派，而在乎会议是否能做更有效的变动。
因此，这一方面的经验总结正在加强。
关于会议的经验教训的内容应包括：会议开得是否有效；会议有什么失败的地方；有哪些需要改进的地方；与会者的立场观点。
发言者的表现如何；向所有人表明会议开得是否成功。
如果策划和组织一次会议，经过排练加上具有说服力的发言者，以及有力而又恰到好处的技术支持，对于筹办人、参与者以及所有相关人员来说，可能是一次令人真正满意的经历。
不同人员对会议效果的评估 评估会议有三个主要来源：一是会议主持人，二是训练有素的会议专业人士，三是与会者。
专业人士和与会者对会议所做的评估，视野比较开阔，也比较客观。
（一）会议主持人的评估 会议结束后，会议主持人应该这样征求意见：“我主持得怎么样
”“哪些议题进行得非常顺利
为什么
”“哪些部分有问题
” 等等。
这是主持人最起码要思考的问题。
花时间对这些细节深入思考，自我评估是有助益的。
（二）训练有素的会议专业人士的评估 一个训练有素的会议专业人士对于有效会议的成份、客观评估的技巧以及给予评估的回应都是相当熟悉的。
会议专业人士通常坐在会议室的后面，并且以评估表格来做记录。
评估的表格一般是按照会议进行的先后次序而设计的。
会议结束之后，会议专业人士可以将他观察到的事情向全体与会者报告，并邀请他们共同讨论如何改进下一次会议；也可以私下同会议主持人交换看法，并讨论需要改进的地方。
（三）与会者的评估 与会者是评估会议的最佳人选。
他们对于会议内容、会议中发生的事情以及主持人的表现都有所感受与反应。
会议中公开讨论通常是得到与会者反馈信息的最佳方案。
虽然会议中与会者的直接反应对于评估会议有一定的价值，但这种反应势必带有迎合会议气氛的色彩，要获得与会者对会议的印象及自己的想法，可以在会议结束后几天之内，请他们填写一份问卷。
问卷要简单，最好采取只提少数相关问题的办法，测验会议的主要意图是否已被接受和理解。
除了这些有关的问题，问卷还应设法发现与会者对以下问题的看法： ◆ 地点——位置是否适当
是否容易到达
是否有足够的停车场
是否舒适
服务和饮食是否良好
工作人员的服务如何
◆ 会议的组织——是否在开会前就对会议内容已有所知
旅行安排的效果如何
座位安排是否满意
日程表、选票、简报等辅助资料是否做得很好
◆ 会议——会议是否筹办得很好
在会上能否看清楚、听清楚
发言者是否给人深刻印象
辅助器材是否良好
有没有足够的时间提问
与会者是否觉得充分参与了会议
从会议中学到了什么
◆ 后续行动——是否有正式的后续行动
如果没有，是否应当有这样的行动
会议的直接结果是什么
是否打算采取进一步的行动
筹办人最好在确定了会议目的的前期策划阶段，就设计出一份问卷。
对会议的策划越投入，本来模糊的想法越有可能变得清晰。
要让与会者填一份问卷可能有一定困难，因为在会议结束之后，每个人都将忙于工作。
解决这个问题的方法是：或者带着小型录音机登门拜访；或者举办填写问卷有奖比赛；或者不断地催促，这当然要注意避免与会者的反感情绪。
《高效会议》■
大家好
我学的专业是播音主持，会在这个专业自我介绍的请进
我是06年的播音考生，这是我考试的自我介绍，希望你能用得上，我的专业成绩是山东省第二名，其中一部分因素应该是取决于这个自我介绍，这个介绍时传媒大学的一个老师写的。
（鞠躬）（与所有的评委老师用眼神交流）各位老师，你们好，我叫===,来自美丽的泉城济南，我从小就在济南长大，是泉水孕育了我，滋润了我，赋予了我如同名字一样的性格——直率，豪爽。
喜欢播音与主持艺术的我每当看到电视机上那一位位主持人优雅的身姿，机智的反应和华丽的语言，我都会被深深地打动，并且在自己的内心深处暗暗立下誓言，一定要通过自己的努力实现这个梦想，用自己的汗水和智慧摊上这个绚丽的舞台，用自己的努力和执著，演绎完美的人生。
我深知现在的我只是一棵小小的萌芽，我渴望得到各位老师的滋润与栽培，让我更加茁壮的成长
感谢各位老师。
（鞠躬）sdjnzgm@163.com
绩效评估的实践：HR专业人员如何推动绩效
?龆ㄅ嘌敌枨螅?靡愿慕?肷?墓婊??约靶??鞴芰私獠渴粢愿慕?涔ぷ鞅硐值取 绩效管理(performance management, PM)是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等 方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念。
建设绩效管理系统，促使公司完善基础管理制度和管理工具，并得到有力执行，通过提升公司管理水平，保持公司“输入— 转化—输出”的顺畅进行和良性循环，最终改进绩效、达成公司经营目标。
企业经营价值链 企业经营价值链 企业经营价值链 企业经营价值链 经营客户 经营客户 经营人才 经营人才 经营人才 经营人才 企业的可 企业的可 持续性发展 持续性发展 企业的可 企业的可 持续性发展 持续性发展 顾客忠诚 顾客忠诚 顾客忠诚 顾客忠诚 顾客满意 顾客满意 顾客满意 顾客满意 为顾客创造 为顾客创造 价值带来利润 价值带来利润 为顾客创造 为顾客创造 价值带来利润 价值带来利润 优异的产 优异的产 品与服务 品与服务 优异的产 优异的产 品与服务 品与服务 企业人力资源 企业人力资源 开发管理系统 开发管理系统 企业人力资源 企业人力资源 开发管理系统 开发管理系统 企业人力资源 企业人力资源 产品服务提供 产品服务提供 企业人力资源 企业人力资源 产品服务提供 产品服务提供 员工需求满足 员工需求满足 个人价值实现 个人价值实现 员工需求满足 员工需求满足 个人价值实现 个人价值实现 员工满意 员工满意 员工满意 员工满意 员工生产 员工生产 率与素质 率与素质 员工生产 员工生产 率与素质 率与素质 组织 意义 与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激励 提供客观、公正衡量 个人贡献的标准 战略 意义 赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任 通过强化、分解战略， 明确个人使命 推动个人在组织中的成长及其价值的实现 通过个人发展计划与 业绩指导帮助个人进 步 长远 发展 意义 改进个人和工作小组的绩效 激励作用与价值引导 法律记录（政府要求） 人事决策的基础，如薪酬支付和晋升等 个人发展和学习 咨询指导和行为规范与纠正 最佳经验的挖掘 避免错误的重复 误区一：把绩效管理片面理解成绩效评估 员工处于被动的角色，思想上抵触绩效评估工作，不利于员工绩效的改善； 主管不愿对员工做绩效评估，或是评估结果不敢公布，使评估工作流于形式； 影响主管与员工的关系，双方关系成为评估与被评估、监督与被监督的关系； 容易造成主管与员工的冲突，对评估的标准、评估制度与评估方法存在诸多争议。
误区二： 忽视了绩效管理过程中上下沟通的重要性 员工不认同绩效目标，对企业目标的达成没有内心的承诺； 在绩效的评估过程中将出现很多冲突和矛盾。
误区三： 管理者不需培训就能客观评价下属 评估结果存在偏见和错误，易挫伤员工积极性—常见的偏见和错误主要有：“光环效应”，“近因效应”、“首因效应”、“推理错误”、“趋中效应”等方面； 不能进行有效的沟通，进而使绩效管理工作不能正常开展； 误区四：仅由上下级充当下属的绩效评估者 评估结果不准确； 员工只为他的上级负责，而不是为他的本职工作和“内部客户”负责——员工趋向于搞好与上级主管的关系，而不是致力于提高其自身的工作效率和效益； 误区五：“态度决定一切”的评估标准 这种错误的观念将引导员工重视人际关系而忽视工作业绩，从而最终影响组织的效率与效益； 非客观的标准易产生对评估结果的争执现象； 公平与效率的双刃剑 企业文化 管理理念 观念渗透 制度化 量化指标 评价因素的平衡 管理问题——定位 企业战略与文化 企业管理水平状况 决策层管理导向 员工素养 技术问题——工具设计 目标分解\\\/KPI设计 评估标准的编制 评估方法、程序、周期的确定 1. 仓促上马，导向宣传工作欠缺的祸端 2. 急于求成导致的矛盾袒露，人际关系紧张。
3. 推卸责任，不敢创新。
4. 部门保护主义，评估蜻蜓点水 5. 评估成本、工作环节的增加，导致效率的下降。
6. 评估简单的凭印象讲关系。
7. 盲目的责怪、简单的定论。
8. 彼此对峙、相互排斥。
9. 绩效工资份额太重，职员惟利是图。
10. 闭门造“册”、暗箱操作、条件苛刻。
绩效评估目的导向以致推行状况堪忧 绩效参与者未能体现制度建立的过程公平 忽视主管人员绩效评估正确观念与技巧的培训 在实施过程中严重轻视绩效执行过程跟踪与员工辅导，导致绩效管理不能落到实处 主管及员工对绩效评估的实施迅速失去热情，无法持续推动 某公司的总经理老王在学习完相关的MBA课程后，感觉到绩效评估是一个比较有效的管理员工的方法，可以有效地提高公司内部各个部门中间的协调，同时也可以有效地将公司的总目标层层分解到业务部门和职能部门，并能够分解到每个员工手里。
此外，老王还在班上听同学介绍了他们公司采用360度评估的经验，感觉到采用多维主体的评估方法的确可以让大家彼此之间都能互相督促，也可以使得中层管理人员的权力受到一定程度上的制约。
老王在公司的高层管理会议上就与大家说，公司今后一段时间里要加强绩效考核，各个单位都要支持公司人力资源管理部门，要配合他们做好公司的绩效考核。
人力资源部的人事经理小柯及其手下则被老王委以重任，要求在一个月时间内拿出整套的人力资源方案，为了保证他们能够有理论指导，老王将自己的上课讲义和笔记以及教材都拿出来，让人力资源管理部好好学习，争取做得更加科学。
同时还吩咐，要人力资源部注意学习新理论，市面上有什么最好的绩效评估方面的优点都要尽可能吸收到自己公司里，要尽量多元评估，要尽量量化，要尽量做得仔细。
小柯很受鼓舞也很受启发，连夜组织人力资源部的全体同仁开会。
会上大家都很激动，觉得人力资源部总算有机会，都觉得要抓住机会，在全公司面前要好好表现表现。
于是，大家很快就做了一个工作计划，并进行了合理的分工。
小柯们觉得还是应该一个部门一个部门的来做绩效标准，要在科学分工的基础上，为每个岗位确定职责和标准，每个岗位都有一套定量和定性相结合的绩效标准，然后再根据多维评估主体的方法来设计相关的评估主体。
任务明确后，大家就开始热情高涨地进行相关的工作分析和岗位职责编写工作，并根据相关的绩效标准的制订方法做了很多工作。
经过20天的奋斗，终于一套看上去很科学的绩效评估体系设计出来了，最让他们自己开心的是，人力资源管理书上流行的思想他们都体现了。
将这套绩效评估系统提交给老王总经理，他非常高兴，觉得自己的下属真的没有辜负自己的希望，还是做出了很像样的管理系统。
下次有机会，一定要在自己的老师和同学面前好好地讲讲自己公司的绩效管理，看来自己和自己公司都是能够与时俱进的。
于是，很快王总经理就同意了该套方案，并要求小柯将方案印发给其他的几位副总经理，王总还是与小柯商量最重要的是营销副总经理和生产副总经理，要小柯亲自送去。
小柯根据总经理的吩咐去给两位重要的人物送材料，本来小柯认为，这件事情不应该很困难，自己是在帮他们做好管理工作，是做了一件好事情，这些副总经理是会感谢自己的。
但是，到了营销副总经理办公室，小柯一进门就感觉到不太对劲。
营销副总经理，首先就是跟小柯大讲特讲营销工作的重要性，自己在公司的营销管理系统中所做的几件大事，而且一个劲地问小柯知道不知道，说实在话，小柯真的是不知道这些大事情，原来与营销相关的事情都是这位副总经理亲自来做的，长期以来都是营销队伍自成一个体系的，自己虽然是公司的人力资源经理，也只是帮他们办办工资手续和保险手续，很长一段时间人力资源部要求各个销售大区经理往人力资源部报员工名册和薪资情况，这些大区经理都以已经报给了公司营销部门为由拒绝。
而到了生产副总经理处，则遇到了一个软钉子，生产副总经理说，既然你们这么专业，就不需要给我看了，我看你们可以直接将这套方法下发到所有车间，反正车间主任和工人都听你们的。
小柯虽然遇到了一些阻力，但是觉得自己的同事们的努力不能白费，他觉得只要有总经理的支持，绩效评估系统是能够得到贯彻的。
但是，必须加快进程，否则阻力可能会越来越多，比如说，人们从营销副总经理和生产副总经理处听到什么风声，到时候反对的就会多起来。
于是，小柯连夜就加班将相关情况向总经理报告，小柯建议总经理就直接签发了，或者直接在公司的高层会议上直接宣布此方案通过并执行了。
小柯还在电话里特别强调现在公司里管理制度有些松弛，而 绩效管理则是加强管理的最好办法，应该早出台。
并与总经理讨论起同城的竞争对手已经开始推行他们公司的绩效评估方案了，我们在这个方面也是不能落后的。
经过两个人的讨论，总经理同意小柯他们在征集到两位副总经理的相关意见后，就可以在公司里推行该绩效评估制度了。
小柯就开始一连几天催那两位副总经理，两位只好同意小柯他们的绩效考核系统。
小柯于是就开始在公司内部开办关于绩效考核的培训班，然后就布置人力资源部的同事到各个业务部门推广。
但是，就在推广的过程，各个业务部门都纷纷表示这些绩效考核系统太脱离实际了，很难推行，员工的意见很大。
而去推广的人力资源部的工作人员也看得出业务部门很敷衍他们。
眼看着自己花费了很多心血的项目没有响应，小柯决定要努力拯求，联系老王总经理寻找支持。
但是，令小柯难受的是，老王总经理觉得绩效考核的时机还不成熟，特别是高层管理人员之间还没有形成一致的意见。
总经理说，不能因为绩效考核使得公司的销售业务下降，产品质量下降，最好缓缓再说。
或者小柯他们的人力资源部要尽快想到一个完善的办法，反正不能因为人事制度的改革，挫伤干活的人的积极性。
从总经理办公室出来，小柯感觉到工作环境变了。
体力、智力、情商、逆商 个人能力 培训、工作辅助、学习活动 必要的技能与知识 即时而有效的强化、激励、奖励 明确的奖惩 绩效满足期望值的程度如何 即时反馈 必要的资源、时间、授权、程序等 充足的支持 执行者与经理均理解和接受 清楚的绩效规范 你们目前的现状 表现 影响因素 技 能 环 境 机 会 绩 效 内 因 外 因 努 力 –技能：完成任务的能力和水平 –努力：工作积极性-主导需要、价值观等 –机会：个人或团队不可控的具有偶然性的因素 –环境：组织内部的客观环境，如基本设施、组 织结构、组织文化、任务性质、领导风格与监控方式等 是员工层面的 原因导致 绩效低下吗
是 否 是员工能力低下导致 绩效低下吗
是 否 员工的能力 可以提高吗
是 培 训 否 员工 忠诚度 可以 改善吗 否 是 态 度 培 训 停止任用 停止任用 是 组织环境因素 导致绩效低下 吗
是 否 组织 环境 改善 － 组织 转变 组织可以改变 外部因素吗
是 否 改善 环境 调整目标 岗位标准 绩效期望 标准化 经训练的评估者 公开的沟通 雇员可以知道结果 适当的流程 绩效评估活动 个人发展和自我学习 教练－指导和咨询 纪律处分（纪律约束） 个人特征 工作行为 工作结果 个人特征 工作行为 工作结果 绩效的演变过程 职务标准 功能标准 任务与职责 组织－主管 雇员 磋商 工作 结果 标准 工作 行为 标准 能力 标准 潜力 标准 能力 标准 确认 确定工作产出 建立评估指标 设定评估标准 审核关键绩效指标 增值产出 客户导向 结果优先 权重确定 关键绩效指标 数量－质量 成本－时限 SMART 原则： Specific Measurable Attainable Realistic Time-bound 卓越绩效标准 确定原则 基本绩效标准 经过努力都能够达到的 满足基本目标的绩效标准 主要用于非激励性的人事待遇 未做要求和期望 只有少数人可以达到 用于识别榜样 财务主管的绩效标准 工作职责 增值 产出 标准绩效 提供财务分析和预测报告 财务报告 报告的使用者和审计者认为：报告中的数据准确，他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织；报告完成得及时，报告中的数据对他们有用；管理者离开这份报告就无法实施组织的运营管理。
优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规定之外的新颖的分析，这些分析对报告的使用者十分有用。
规定和管理财务有关工作流程和标准 财务工作流程和标准 外部的会计师事务所和审计事务所认为对财务的控制很充分；上级主管人员认为组织的财务流程有效 优秀绩效的表现：其他组织将该组织的财务控制流程视为典范 完成政府报告和税收报告 政府报告和税收报告 没有因为报告中的疏漏使组织受到处罚，报告能够在规定期限之前提供； 对下属员工的工作指导和管理 有效率的员工 1，财务主管的上级对下列方面表示满意：所有员工都能理解组织的目标和自自己对组织目标的贡献是什么；所有员工都能写出自自己工作的关键增值产出和绩效标准；所有员工都清楚自己的工作做得如何：90％以上的员工能够达到预定的绩效标准；员工具备工作所需的知识和技能；薪资的调整基于绩效评估的结果。
2，对下属员工的调查表明：他们了解公司的方向，部门的目标和个人的角色；他们了解上级对自己的期望；他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进；对他们的绩效评估真实反映了他们的绩效；在工作中他们能得到必要的工具和资源，并在没有得到时，能够理解其中的原因；他们具有了工作所需的知识和技能；当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的帮助；他们好的工作绩效得到了认可。
客观性原则 全面性原则 相关性原则 效率性原则 针对性原则 指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性地分析，使主观性尽可能降低 通过不同的评估人员（上级、同级、下级、自身），不同的评估维度（态度、能力、业绩），全面反映评估对象的情况 每类评估人员只针对熟悉并有密切关系的部分对评估对象进行评估，例如同级部门管理者评估周边绩效，同事评估合作精神，下级评估管理能力等 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的评估结果 对于不同职位、不同部门的评估对象，各评估主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各评估维度（态度、能力、业绩）所占比例也不同 一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对 一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方式。
象采取个性化的绩效管理方式。
通常情况下，企业要根据员工在企业中承担的责 通常情况下，企业要根据员工在企业中承担的责任不同，或者工作的性质对员工进行区别对待， 任不同，或者工作的性质对员工进行区别对待，设计分层分类的绩效管理体系。
设计分层分类的绩效管理体系。
管理类 管理类 管理类 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策 的正确性承担直接责任 的正确性承担直接责任 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策 对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策 的正确性承担直接责任 的正确性承担直接责任 技术类 技术类 技术类 技术类 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任 对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任 作业类 作业类 作业类 作业类 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任 对产品产量、质量和生产成本承担直接责任 市场类 市场类 市场类 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任 对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任 专业类 专业类 专业类 专业类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服 务的质量承担直接责任 务的质量承担直接责任 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服 务的质量承担直接责任 务的质量承担直接责任 职类 职类 划分要素 划分要素 类型 类型 绩效评估特征 绩效评估特征 绩效评估方式 绩效评估方式 评价周期 评价周期 承担管理责任的 承担管理责任的各级管理者 各级管理者 基于业绩目标承诺完成和工作改进的业绩目标评价 业绩目标评价 一年或 半年 业务或研发一般 业务或研发一般工作工作人员 工作工作人员 基于目标制定的计划完成和工作改进评价 计划完成评价 季度 行政类或事务类 行政类或事务类工作人员 工作人员 基于职位应负责任和例外工作完成评价 承担责任 贡献评价 季度 从事例行性工作 从事例行性工作人员 人员 工作量完成评价 工作量及准确性评价 月度 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。
在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的高效运转承担直接责任；对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生产各个环节的服务质量与及时性承担直接责任。
基层 参与企业或某一专业领域的规划设计。
依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范；监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标；不断研究和开发业务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。
指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专业与技能。
中层 依据环境变化，把握企业经营方向，主持制定企业战略目标或某一业务的发展目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等。
） 培养后备继任者以及中坚人才。
高层 划分标准 职务 每日纪录 月度评估 KPI评估 行为评估 部门KPI分解及KPI实现的关键行为的每日评价 作业类员工 季度 KPI评估 行为评估 KPI评估及基于KPI落实的关键行为评估 中基层员工 半年 KPI评估 述职报告 以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI 评估 中层管理者 一年 KPI评估 述职报告 基于经营效益达成的 KPI评估 高层管理者 评价周期 绩效评估方式 绩效评估特征 类型 层次 高层管理 中层监督指导 基层操作 类别 评估内容 管 理 专 业 技 术 事 务 现 场 事 务 操 作 辅 助 管理 专业 技术 业绩评估 工作绩效 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 态 度 考 核 纪律性 ● ● ● 协作性 ● ● ● 积极性 ● ● ● ● ● ● ● 责任性 ● ● ● ● ● 能 力 考 核 知识 ● ● ● ● 技能 ● ● ● 判断力 ● ● ● ● 计划力 ● ● ● ● ● ● 体力 ● ● ● ● 指导力 ● ● 协调力 ● 结果 行为 个人特征 基于行为的(关键事件法) 行为锚定法（BARS） 基于职务特征的（工作报告法） 目标管理 (MBO) 基于个人特征的（自我评估法） 基于胜任力，结合任务 和结果的 按照评估对象的层级来确定 按照评估对象的层级来确定 按评估目的和用途确定 按评估目的和用途确定 按评估目的、评估对象、原有政策和评估 按评估目的、评估对象、原有政策和评估操作等多方面要素综合考虑。
操作等多方面要素综合考虑。
正式的综合评估 正式的综合评估———— 对评估对象的年度工作进行整体和综合的评估。
对评估对象的年度工作进行整体和综合的评估。
评估结果直接作为利益分配的评判标准。
评估结果直接作为利益分配的评判标准。
进程或阶段的评估 进程或阶段的评估———— 对评估对象的月度产出和结果进行具体的评 对评估对象的月度产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估。
价，并对其工作表现进行评估。
评估结果不作利益分配的评判标准，而用于 评估结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的评估提供素材 工作改善，同时为正式综合的评估提供素材和事实依据。
和事实依据。
单独项目（可以不定期进行） 单独项目（可以不定期进行）———— 评估结果主要用于改善管理者的管理能力。
评估结果主要用于改善管理者的管理能力。
为正式综合的评估提供素材和事实依据。
为正式综合的评估提供素材和事实依据。
三个等级 三个等级 –– A A（优良）、 （优良）、BB（合格）、 （合格）、CC（不足） （不足） 四个等级 四个等级 –– AA（杰出）、 （杰出）、BB（良好）、 （良好）、CC（一般）、 （一般）、DD（需 （需尽快改进） 尽快改进） 五个等级 五个等级—— –– SS（杰出）、 （杰出）、AA（良好）、 （良好）、BB（合格）、 （合格）、CC（一 （一般） 般） 、、DD（需尽快改进） （需尽快改进） Unacceptable 不合格 Acceptable 需改进 Good 达到目标 Excellent 超过要求 Outstanding 表现突出 0% 5% 10% 70% 10% 5% 企业选定等级法，应该着重考虑四个方面的问 企业选定等级法，应该着重考虑四个方面的问题： 题： –– 明确等级法和比例控制的用途。
明确等级法和比例控制的用途。
–– 明确绩效管理与绩效评估的出发点至关重要。
明确绩效管理与绩效评估的出发点至关重要。
–– 等级确定的两大依据是“正态分布理论”和“企业 等级确定的两大依据是“正态分布理论”和“企业价值观与文化的需要”。
价值观与文化的需要”。
–– 确定等级并不等于各级别的人员都用同样的等级。
确定等级并不等于各级别的人员都用同样的等级。
合格的评估主体应满足的理想条件是： 合格的评估主体应满足的理想条件是： –– 11、评估者需要清楚员工的工作目标以便识别完 、评估者需要清楚员工的工作目标以便识别完成工作所需要的关键行为； 成工作所需要的关键行为； –– 22、必须经常观察员工的工作状态，以确保其评 、必须经常观察员工的工作状态，以确保其评估建立在员工有代表性的行为之上； 估建立在员工有代表性的行为之上； –– 33、必须有能力识别某种行为是否有效，以便对 、必须有能力识别某种行为是否有效，以便对员工在组织内的价值给出正确评价。
员工在组织内的价值给出正确评价。
经理 经理\\\/\\\/直接主管评价 直接主管评价 自我评价 自我评价 下属评价 下属评价 同事评价 同事评价 客户评价 客户评价 360 360度反馈 度反馈 反对的理由 – 绩效评估不符合团队合作和伙伴关系为导向的文化； – 不能促进评估者和被评估者之间的诚实对话和意见反馈；将薪酬与个人发展联系起来，破坏了这个过程； – 将评估结果与加薪和其他人事决定联系起来，加剧了评估者和被评估者之间的政治因素； 反对的理由 – 人力资源仅仅是负责制订政策、裁定结果，收集文件，而不是提供帮助。
– 评估往往给员工带来负面影响，而且这种影响通常会降低生产力。
– 员工希望而且能够完全对自己负责，评估过程最好是可以选择的，而不是强制的。
– 领导需要有余地来选择与员工一起工作的最有效的方法，而不是被强制要求进行指定的判断程序。
– 过份强调个人的问责，而不利于合作的氛围。
政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程的一部分； 政治体现在绩效评估中是因为： – 领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系； – 正式评价结果会永久性写在文件上（记录在案）； – 正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步； 管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平（首先考虑的不是评分的准确性）； 相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上； 管理者认为高评有理： – 维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属（对下属感到对不住时也会导致高评）； – 避免家丑外扬； – 避免记录在案； – 避免直接的冲突。
管理者声明因为与这个策略（低评）有关的一些潜在问题，他们是非常谨慎地去给一个下属打低分的； 不管怎样，他们有时给低分（是为了）： – 震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来； – 给反叛的下属一个教训—谁是这儿老大； – 给下属一个信号---他或她可以考虑走人了； – 对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。
对主管人员： – 研究数据显示，组织活动中政治的需要经常取代了绩效评价中所期望达到的准确性和诚实性的目标； – 绩效评估不仅仅是一个强制的，官僚式的活动用作判断和操纵的目的，也许最有用的看法是作为激励和奖励员工的工具； – 管理者应知道绩效评估象其他组织活动一样，会对下属有引导作用； – 另外，上级和下属间的公开和信任程度低是与低水平的有害的政治活动联系的； – 最后，为政治目的高评或低评也许会暂时帮助管理者避免与某些员工的问题或完成一些特定的目标，但这种有意操纵行为最终会损坏管理者和组织整体的利益。
对组织整体： – 绩效管理应在一个支持型的组织文化中实行； – 系统的、有规则的和正式的评估应从组织的最高层开始； – 管理者需要接受培训关于为什么评价
评估工作应该如何做； – 在绩效评估的培训中应公开地讨论政治方面； – 当评估分数与钱联系在一块时，政治导向的分数趋向于增长； – 此外，接触笔录的绩效评估的人数应最少； 指引方向 业务合作伙伴 不仅仅提供支持性服务（传统上认为仅如此） 作为管理伙伴，与一线经理共同承担经营业绩效 的责任； 这意味着，HR管理人员： 不仅仅告诉一线经理禁止做什么； 而且与一线经理一道，制定有效解决组织或运行问题的方案； 参与企业战略规划，共同努力，促进组织使命和战略目标的实现。
女生学习播音主持有什么要求
外形要求端正，身高要求160以上，不需要很漂亮，但要质专业能力方面主要还是嗓音条件，就是洪亮清澈明朗大气，普通话也得学好说好，普通话可以后天的努力。
同时临场发挥能力和应变能力也很重要，而悟性与天赋有着密切的联系,有的人知识积累扎实,写作能力强,思维缜密,但一张口就结巴,不善表达,不能透过文字调动形象思维及情感并用很好的声音形式表现出来。
但是我们在生活中会发现,有的人学识一般,也没有经过专业培训,但说话时语言流畅、生动,能感染人,这就具备了培养“当众”表达的先天条件。
绩效考核评价表怎么填写
第一部分：绩效管理规定 （一） 目的 （二） 绩效评估原则 （三） 适用范围、评估类型及时间 （四） 绩效管理规定 （五） 附则 第二部分：绩效管理流程 绩效管理流程图 第三部分：附件 1、绩效评估表 （1）职能部室人员绩效评估表 （2）配送中心人员绩效评估表 （3）门店人员绩效评估表 2、转正评估表 3、项目评估表 4、门店员工绩效工资比例 第一部分：绩效管理规定 （一） 目的 1、 全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平； 2、 促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通； 3、 作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率； 4、 鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效； 5、 发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。
（二） 绩效评估原则 1、客观公正： 各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。
2、公 平： 对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。
3、双向沟通： 向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。
4、认真负责： 评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。
5、尊重差异： 评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。
6、尊重及保密： 尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。
（三）适用范围、评估类型及时间 1、 适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工； 2、 年\\\/半年\\\/季\\\/月度绩效评估： 1) 年度评估 职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行； 2) 半年度评估 门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行； 3) 季度评估 综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工(包括防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行； 4) 月度评估 标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。
3、 年终绩效评估 1) 职能部室、配送中心人员 1月进行的年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据； 2) 门店组长级（含）以上管理人员 1月进行的下半年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据； 3) 综超门店员工 以该员工上年4个季度绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1季度成绩+2季度成绩+3季度成绩+4季度成绩）\\\/4，结果作为年终奖金发放的依据； 4) 标超门店员工 以该员工上年12个月绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1月成绩+2月成绩+……+12月成绩）\\\/12，结果作为年终奖金发放的依据。
4、 转正评估：新员工入职后试用期满，由直接上级根据其试用表现进行评估，以决定是否正式录用。
对试用优秀者，可推荐提前转正；试用期满仍需进一步考核的，在不违反劳动政策的前提下，可适度延迟转正（最长不得超过6个月）。
门店见习管理人员转正评估等级的结果，作为转正后绩效工资发放的依据，直到下一个评估周期为止。
5、 项目评估：项目完成后，由项目管理委员会对项目经理及项目组成员进行评估，评估结果将作为年终评估的依据。
（四）绩效管理规定 1、绩效管理中各部门的职责 （1）人力资源部在绩效管理中的职责： 1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位； 2)、拟定绩效管理制度、实施方案，根据各部门要求，设计、试用、改进和完善不同绩效评估模式下的考核标准； 3)、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用； 4）、组织宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法和要求，并对实施考核人员进行培训； 5)、协调、监督、支持各部门按计划实施绩效考核工作； 6)、及时收集绩效考核信息，包括存在的问题、难点、批评和建议，记录和积累有关资料，并整理和分析，提出改进方案和措施，定期编写绩效分析报告； 7)、根据考核结果，计算绩效工资和其他结果运用； 8)、负责所有绩效管理资料的归档。
（2）各部门在绩效管理中的职责： 1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位； 2)、负责实施本部门的绩效考核工作，并对最终结果负责； 3)、向人力资源部反馈本部门对目标绩效管理系统各方面的意见和建议。
（3）、公司高层在绩效管理中的职责： 1)、负责经营目标分解工作的组织、实施和审定； 2)、负责实施对直接下级的绩效考核工作，并对最终结果负责； 3)、对绩效管理制度、实施方案、考核标准审定，在绩效考核实施中予以指导。
2、评估程序 （1） 人力资源部根据工作计划，发出员工考核通知（实施方案），说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排； （2） 考核对象准备自我总结，填写自我评估表； （3） 直接上级填写绩效评估表； （4） 绩效面谈，包括回顾岗位职能、软硬技能评价、制订改进计划或新的工作目标； （5） 隔级上级确认； （6） 各部门汇总本部门评估表，由部门第一负责人签字认可，交人力资源部； （7） 人力资源部汇总各部门评估表，进行结果应用，评估资料存档。
3、评估结果应用原则及效力 （1）应用原则 1)、评估结果要向本人公开，并留存于员工档案； 2)、对业绩突出的员工在一定范围内采取多种形式进行表彰； 3)、职能部室、配送中心员工评估后涉及职务、薪酬调整，在评估当月体现； 4)、门店员工如在绩效评估后晋升\\\/降职并调整级别工资，则评估当月至下次评估前不发放绩效工资（标超门店店长级人员除外）；如下次评估该员工无职务及级别工资调整，则应用绩效评估结果，发放绩效工资。
（2）效力 1)、作为员工获得绩效工资、奖金的依据； 2）、作为员工薪资调整的依据； 3）、决定对员工的职务升降、岗位调配； 4）、决定对员工的人事奖惩及解聘： 一年内连续三次被评为A级员工，并无其他违纪行为，则作为管理人员加以培养或得到晋升；一年内连续两次被评为C－级（店长级、主管级）或C级（组长级、员工级）的员工，公司有权与其解除劳动合同。
4、门店绩效评估工资构成 员工工资由基本工资和绩效工资组成。
员工工资＝基本工资＋基本工资＊绩效工资比例。
（绩效工资比例见附件） 5、监督与申诉 1、 在评估过程中，人力资源部有权对各部门绩效评估工作进行全面监督。
2、 被评估者享有申诉权利，如果被评估者对评估结果有异议，可以向人力资源部进行申诉。
（五）附则 1、 本规定自公布之日起生效，其它相关绩效管理规定相应废止。
2、 本规定解释权属华北区人力资源部。
一．目的 明确华北区人力资源部的招聘流程 二．招聘原则 1、公平、公正、公开的原则 2、依据各部门提出的人员需求及岗位要求 3、节约招聘费用的原则 三．适用范围 1、 新开门店大规模员工招聘 2、 职能部室的人员招聘 3、 现有门店的补员招聘 四．招聘工作负责人 1、指导、监督人：华北区人力资源部总监 2、执行人：华北区人力资源部经理、招聘与调配主管、综超人事专员、标超人事专员 五．招聘程序 1、确定招聘需求： (1)新开门店员工，流程为： ①业态事业部根据公司企业发展部提供的开店计划制定人员编制； ②人力资源部与相应业态核事业部对人员编制； ③华北区总经理审批人员编制。
(2)职能部室及现有门店人员，流程为： ①用人部门根据部门编制和人员流动情况填写《职位空缺申报表》，提出招聘需求； ②人力资源部审核招聘需求。
2、制订招聘计划 主要包括以下事项： (1)招聘岗位和人数： 在门店编制范围内，参考实际需求确定招聘岗位和人数。
(2)时间安排： 根据门店人员到位时间要求，确定计划招聘时间和人员到位时间，其中应考虑面试时间、报批时间等因素。
(3)招聘渠道： A、 店柜组长级及以下员工可通过职介中心、员工推荐、申请人自荐、基层员工大规模招聘会、媒体、劳动力市场、公司内部竟聘等招聘渠道； B、门店主管级以上人员及职能部室人员可通过大型人才招聘会、人才网、员工推荐、申请人自荐、媒体、公司内部调配、校园招聘等渠道。
3、实施招聘 电话进行通知，需至少提前一天通知流程为： （1）发布招聘信息 根据招聘渠道选择合理的招聘信息发布方式 （2）收集\\\/筛选资料 ① 公司的规章制度 ② 招聘管理规定 ③ 岗位说明书 ④ 用人部门的岗位要求 （3）测试 ①门店员工、柜组长、防损员的测试，测试流程为： A．通知测试： 资料初选后，对预约测试的人员需先整理统计出详细名单，并通知应聘者。
通知的内容包括：需携带的各种资料（一张一寸彩色照片、身份证原件和复印件、毕业证原件及复印件、特殊技能证书（电工证、厨师等级证等）、测试时间、地点、到达方式和路线等； B．验证：检验资料的准确性、真实性； C．填表：填写《职位申请表》； D．面试： 门店员工面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关门店店长 防损员面试考官为：相关业态事业部人事专员及防损部相关人员 特殊工种人员面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关业态事业部专业技术人员 门店组长级人员面试考官为：人力资源部招聘主管、门店店长及相关业态事业部小区经理 E．笔试： 笔试主要适用于门店管理人员及专业人员（如财务人员），测试内容分包括综合素质测试、专业知识测试。
②门店主管级以上人员及职能部室人员，流程为： A．通知测试：具体要求同上； B．验证：具体要求同上； C．填表：具体要求同上； D．面试： l 门店管理人员面试考官： 主管级：人力资源部经理、门店店经理及业态事业部小区经理； 经理级（含）以上：人力资源总监、业态事业部小区经理（区域经理）、业态事业部总经理 l 职能部室人员面试考官： 员工级：人力资源部招聘主管、用人部门两级负责人 主管级：人力资源部经理、用人部门两级负责人 经理级（含）以上：人力资源总监、用人部门两级负责人 E．笔试： 考试内容为《综合素质测试试题》的考试，应聘财务的人员还需参加《万家百货财务考试试题》 ③特殊工种测试，流程为： 通知测试：具体要求同上； 验证：具体要求同上； 岗位技能测试： 测试其专业技能，由人力资源部开测试通知单通知应聘者进行岗位技能测试，测试合格由主管（或经理）和测试主持人签署意见； A． 填表：具体要求同上； B． 笔试：具体要求同上； C． 复试：此环节仅针对部分岗位（如生鲜人员、面包师等），由相关管理人员（如生鲜主管）进行； 4、背景调查 （1） 对员工及基层管理人员(尤其是收银、防损岗位)应向其所在地居委会\\\/派出所核实其基本情况，杜绝有劣绩人员； （2） 门店主管级以上人员及职能部室的人员需开据离职证明； （3）背景调查的内容包括：担保书内容（外地户口），工作经历等； （4）调查应聘者时，须对其情况予以保密； （5）此环节可依实际情况在之前的程序中进行。
5、录用报到 （1）报批：报批流程应在五个工作日完成。
① 门店员工、防损员、特殊工种，流程为： A． 人力资源部统计招聘员工详细名单 B． 5个工作日内通知培训部培训 C． 培训考试合格后通知本人办理入职手续 ②门店组长级人员，流程为： A．人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报相应门店店长业态事业部小区经理审批； B．呈报城市人力资源经理审批。
③门店主管级以上管理人员，流程为： A．人力资源部将应聘人员材料及《面试评价表》呈报相应业态事业部总经理审批； B．呈报华北区人力资源总监审批。
④职能部室人员，流程为： l 经理级以下： A.人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批； B．呈报城市人力资源经理审批。
l 经理级（含）以上： A． 人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批； B． 呈报华北区人力资源总监审批。
（2）通知录用：报批流程完成后3个工作日内完成，流程为： ① 通知报到：在报批流程完成当天完成通知报到工作（报到时间以用人部门要求时间为准），并通知录用者报到时须带六张一寸蓝底彩色照片及健康证； ② 资料流转存挡：由人力资源部档案管理人员在朗新系统录入新员工资料并存档； ③建立入《入职人员情况一览表》电子文档； ④公司内部网上发布《新入职员工简介》； 六．注意事项 1.面试、笔试人员应客观公正，对待应聘者应礼貌、尊重； 2.招聘人员应清晰准确地告知应聘者相关事项； 3.如应聘者表示拒绝面试，招聘人员应致谢并礼貌地询问原因，同时做好记录，并将拒绝面试的应聘者资料录入门店人才资料库； 4.回答应聘者提问应不违背公司原则； 七．其它事项 1、本规定仅限华润万家有限公司华北区人力资源部执行。
2、本规定自2005年1月20日起开始试行。
3、本规定解释权归华润万家有限公司华北区人力资源部。
（一）目的和适用范围 1、 目的：为了树立企业形象，严肃办公纪律，规范员工仪容仪表，特制定本规定。
2、 适用范围：制度适用于华润万家华北区全体员工。
（二）管理规定 1、着装 （1） 员工上班着装应整洁、得体、大方，颜色力求稳重。
保持服装纽扣齐全，无掉扣，无破洞。
（2） 着装要规范，不得挽起衣袖，不得卷起裤脚，（施工、维修、搬运时可除外）。
（3） 男员工上班应穿着：衬衣、西裤，打领带，深色皮鞋，衬衣下摆束入裤内。
女员工上班应穿着：职业装，鼓励化淡妆，不佩戴过分夸张的首饰。
公司规定需着制服的人员应按规定着装。
（4） 门店、职能部室驻店员工上班必须着工装。
工装外不得着其他服装，工装内衣物下摆不得露出（11月至翌年4月毛衣除外）。
非因工作需要，不得在门店、办公场所以外着工衣。
（5） 上班时间内严禁穿牛仔裤、休闲服、短裤、运动鞋等非正式服装，严禁穿超短（膝盖上10cm以上）、超薄、露胸、露脐、露腰、露背、吊带裙、吊带背心等服装。
（6） 门店快餐厅、面包房及生鲜熟食区员工上班时间必须戴帽，并将头发束入帽内。
其他人员非因工作需要上班时间禁止戴帽。
（7） 员工上班时间应穿皮鞋，鞋应保持干净。
禁止穿家居拖鞋、雨鞋上班。
门店海鲜档员工、雨天场外值勤防损人员等特殊岗位人员因工作需要可以穿雨鞋。
（8） 总部职能部室员工在节假日前最后一个工作日或出差当天可着与工作场合相适应的轻便服装或休闲装。
（9） 遇公司有公关、庆典等重大活动时，应根据公司要求和场合不同，恰当着装。
2、发式 （1） 员工上班时间内保持头发梳理整齐、干净、无异味。
（2） 男员工不得留长发，不得剃光头。
（3） 女员工的具体发式不限，以符合个人形象、气质为宜，但不得篷头散发，不得戴夸张的头饰。
（4） 员工染发允许染黑色、褐色等暗色，不得染过于夸张的颜色，如：大红色、蓝色、白色等。
3、工牌 （1） 员工进入办公区域需佩戴工牌，总部职能部室员工工牌应垂直悬于胸前，正面朝外，不得有遮挡。
门店员工工牌应端正佩带在左胸适当位置，非因工作需要不得在门店、办公场所以外佩带工牌。
（2） 工牌如有遗失或损坏，应立即到人力资源部办理工牌补发或维修。
（3） 不得在工牌上乱贴乱画，保持工牌的整洁 （4） 严禁将工牌转借他人作任何用途。
（三）附则 （1）员工应严格按规定着装，人力资源部将进行不定期抽查。
如有违反者，将按相关规定进行处罚。
（2）本规定自颁布之日起执行，其修改和解释权归华北区人力资源部。
专业工作经历怎么写
个人简历可以是表格的形式，也可以是其他形式个人简历一包括以下几个方内容：(1)个人资料：姓名、性别、出生年月、家庭地址、政治面貌、婚姻状况，身体状况，兴趣、爱好、性格等等；(2)学业有关内容：就读学校、所学专业、学位、外语及计算机掌握程度等等；(3)本人经历：入学以来的简单经历，主要是担任社会工作或加入党团等方面的情况；(4)所获荣誉；三好学生、优秀团员、优秀学生干部、专项奖学金等；(5)本人特长：如计算机、外语、驾驶、文艺体育等。
.个人简历应该浓缩大学生活或研究生生活的精华部分，要写得简洁精练，切忌拖泥带水。
个人简历后面，附上个人获奖证明，如三好学生、优秀学生干部证书的复印件，外语四、六级证书的复印件以及驾驶执照的复印件，这些复印件能够给用人单位留下深刻的印象。
.写履历表要注意的问题是：(1)首先要突出过去的成就。
过去的成就是你能力的最有力的证据。
详细把它们写出来，会有说服力。
(2)履历表切忌过长，应尽量浓缩在三页之内。
最重要的是要有实质性的东西给用人单位看。
(3)履历表上的资料必须是客观而实在的，千万不要吹牛，因为谎话一定会被识破。
要本着诚实的态度，有多少写多少。
(4)和写求职信一样，资料不要密密麻麻地堆在一起，项目与项目之间应有一定的空位相隔。
(5)不要写对申请职位无用的东西，切记
.最后祝,早日找到称心的工作
什么专业必须过【普通话等级测试】
你好，如果你做主持必须要有普通话等级证书。
按照该标准规定，普通话等级自上而下分为一、二、三级，每个级别内分为甲、乙两个等次。
国家语委颁布的《普通话水平测试（PSC）大纲》是全国进行普通话水平测试工作的统一大纲。
该大纲是编写普通话培训教材和拟制测试试题的依据，是实施测试、评定等级的依据，也是对普通话水平测试工作进检查评估的依据。
测试成绩的认定机构由省级语委办公室确定，但其中一级甲等成绩须在认定前由国家语委普通话培训测试中心复审，一乙等成绩在认定前由省级普通话培训测试中心复审。
复审比例为：10名以内复审三分之一，1150名复审五分之一，51名以上复审十分之。
《 国家普通话水平测试等级证书》全国通用,有效期限为5年。
1946年1月1日以后出后的下列人员应接受普通话水平测试并达到规定的等级：1、师范系统的教师和毕业生，普通话水平不得低于二级，其中普通话语音课教师和口语课教师必须达到一级； 2、普教系统的教师以及职业中学与口语表达密切相关专业的毕业生，普通话水平不得低于二级； 3、非师范类高等院校的教师以及与口语哺达密切相关专业手毕业生，普通话水平不得低于二级； 4、广播电视教学的教师，普通话水平不得低于二级； 5、报考教师资格的人员，普通话水平不得低于二级； 6、国家级和省级广播电台、电视台的播音员和节目主持人，普通话水平必须达到一级甲等，其余广播电台、电视台的播音员和节目主持人的达标要求由广播电影电视部另行规定； 7、电影、话剧、广播剧、电视剧等表演、配音人员，播音、主持人专和电影、话剧表演专业的教师和毕业生，普通话水平必须达到一级； 8、其他应当接受普通话水平测试的人员（如公务员、律师、医护人员、导游员、讲解员、公共服务行业的营业员等），其达标等级可根据不同地区、不同行业特点由省级语委确定。
行业标准 根据各行业的规定，有关从业人员的普通话水平达标要求如下： 中小学及幼儿园、校外教育单位的教师，普通话水平不低于二级，其中语文教师不低于二级甲等，普通话语音教师不低于一级； 高等学校的教师，普通话水平不低于三级甲等，其中现代汉语教师不低于二级甲等，普通话语音教师不低于一级；对外汉语教学教师，普通话水平不低于二级甲等。
报考中小学、幼儿园教师资格的人员，普通话水平不低于二级。
师范类专业以及各级职业学校的与口语表达密切相关专业的学生，普通话水平不低于二级。
国家公务员，普通话水平不低于三级甲等。
国家级和省级广播电台、电视台的播音员、节目主持人，普通话水平应达到一级甲等，其他广播电台、电视台的播音员、节目主持人的普通话达标要求按国家广播电影电视总局的规定执行。
话剧、电影、电视剧、广播剧等表演、配音演员，播音、主持专业和影视表演专业的教师、学生，普通话水平不低于一级。
公共服务行业的特定岗位人员（如广播员、解说员、话务员等），普通话水平不低于二级甲等。
普通话水平应达标人员的年龄上限以有关行业的文件为准。
