品管圈目标值和
五峰土家族自治县人民医院2016年第二期护理“品管圈”成果展示竞赛活动方案一、活动目的开展“品管圈”活动，是提升医院医疗服务品质管理，持续改进医疗质量的重要举措。
通过组织我院护士参与品管圈活动，激发工作的主动性和创造性，发挥每一位护士的聪明才智，从“要我做”变“我要做”，创建愉快的工作环境，增强工作责任感，进一步提高护士们积极的工作态度以及解决问题的能力，提高患者满意度、提高单位的整体管理和服务水平。
二、活动内容第二期护理“品管圈”活动成果展示竞赛三、参赛对象1.急诊科2.儿科3.妇产科4.内二科5.骨外脑外科6.普外科7.手术室8.ICU 9.内三科10.（综合科、血透室、供应室）共10个队。
四、工作人员安排（见附件1）五、竞赛流程及时间安排（见附件2）1、签到入席，选手提前20分钟到场抽签决定编号，2、主持人开场，介绍比赛环节、流程、规则等事宜。
介绍本次活动及到场领导和评委，3、领导致词，4、品管圈竞赛，5、现场统计分数，汇总排名，6、宣布获奖名单，依次颁奖。
六、评选条件1、书面材料审核100分,占总成绩的30%。
参赛科室将该次品管圈活动全过程的资料收集编制成册，材料真实、详细，步骤正确、完整，条理清楚，数据真实附件
什么叫做品管圈
品管圈（QCC是由相同、或互补之工作场所的人们自动组成数圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），全体合作、集思广益，按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。
它是一种比较活泼的品管形式。
目的在于提高产品质量和提高工作效率。
品管圈的一般活动流程： 1.组圈 （1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。
（2）选出圈长。
（3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。
（4）以民主方式决定圈名、圈徽。
（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。
2.活动主题选定制定活动计划 （1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、周期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。
（2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。
（3）提出选取理由，讨论并定案。
（4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。
（5）主题决定后要呈报部门直接主管\\\/经理审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。
（6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。
（7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。
3.目标设定 （1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。
（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。
（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。
（4）对目标进行可行性分析。
4.现状调查数据收集 （1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。
（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。
（3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。
（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。
（5）本阶段使用查检表。
5.数据收集整理 （1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。
（2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。
（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。
（4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。
6.原因分析 （1）在圈会上确认每一关键项目。
（2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。
（3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。
（4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。
（5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。
（6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。
7.对策制定及审批 （1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。
（2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。
（3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。
（4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。
（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管\\\/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。
（6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。
（7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。
8.对策实施及检讨 （1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。
（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。
（3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。
9.效果确认 （1）效果确认分为总体效果及单独效果。
（2）每一个对策实施的单独效果，通过合理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。
（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。
（4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。
改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。
（5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。
（6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。
10.标准化 （1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。
（2）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。
11.成果资料整理（成果比较） （1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。
（2）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。
（3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。
（4）将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。
（5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。
12.活动总结及下一步打算 （1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一个台阶。
（2）老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。
（3）按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。
13.成果发表 （1）对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨，有全体圈员提出应补充或强调部分，并最后定案。
（2）依照“成果报告书”，以分工方式，依各人专长，分给全体圈员，制作各类图表。
（3）图表做成后，由圈长或推选发言人上台发言，并进行讨论交流。
（4）准备参加全公司品管圈发表会。
品管七大手法和四大原则
一、新旧七具都是由日本人总来的。
日本人在提出旧七种工具推行并获得成后，1979年又提出新七种工具。
之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。
有用的质量统计管理工具当然不止七种。
除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。
本次课程，主要讲的是QC七大手法，而SPC（管制图）是QC七大手法的核心部分，是本次培训的重点内容。
二、旧七种工具QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。
旧七种工具是我们本次课程的内容，也是我们将要大力推行的管理方法。
从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。
这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。
三、新七种工具QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。
相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。
第二章 层别法一、定义层别法是所有手法中最基本的概念，亦即将多种多样的资料，因应目的的需要分成不同的类别，使之方便以后的分析。
二、通常的层别方法使用的最多的是空间别：作业员：不同拉、班、组别机器：不同机器别原料、零件：不同供给厂家别作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所产品：不同的产品别（如同时生产Ni-Cd和Ni-MH电池）时间别：不同批别、不同时间生产的产品其他：如使用不同的工艺方法生产的同种产品别三、应用层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的的加以分门别类的归纳及统计。
第三章 检查表一、概述检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。
但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。
不妨看看我们现在正在使用的各种报表，是不是有很多栏目空缺
是不是有很多栏目的内容用笔进行了修改
是不是有很多栏目内容有待修改
二、定义以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。
三、目的记录某种事件发生的频率。
四、时机1.当你必须记下某种事件发生的具体情况时；2.当你想了解某件事件发生的次数时；3.当你想收集资讯时。
五、检查表种类1.不合格项目的检查表；2.工序分布检查表；3.缺陷位置检查表；4.操作检查表。
六、使用检查表的注意事项1.应尽量取得分层的信息；2.应尽量简便地取得数据；3.应立即与措施结合。
应事先规定对什么样的数据发出警告，停止生产或向上级报告。
4.检查项目如果是很久以前制订现已不适用的，必须重新研究和修订 5.通常情况下归类中不能出现“其他问题类”。
第四章 柏拉图一、起源意大利经济学家Vilfredo.Pareto巴雷托（柏拉图）在分析社会财富分配时设计出的一种统计图，美国品管大师Joseph Juran将之加以应用到质量管理中。
柏拉图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律，也就是说柏拉图是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。
例如：少数用户占有大部分销售额、设备故障停顿时间大部分由少数故障引起，不合格品中大多数由少数人员造成等。
二、定义根据收集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生的位置分类；计算各项目所占的比例按大小顺序排列，再加上累积值的图形。
按照累计的百分数可以将各项分成三类：0~80%为A类，显然是主要问题点；80~90%为B类，是次要因素；90~100%为C类，是一般因素。
三、作图步骤1.搜集数据；如063048正极片批量为20000PCS，不良品中变形600，露铝360，硬块120，暗痕60，其他不良60。
2.作出分项统计表（按原因、人员、工序、不良项目等）A把分类项目按频数大小从大到小进行排列，至于“其他”项，不论其频数大小均放在最后； B计算各项目的累计频数；C计算各项目在全体项目中所占比率（即频率）D计算累计比率。
（示范表格见下页）示范表格（正极制片不良分项统计表，总批量20000PCS）：项目 数量 累计数 比率% 累计比率%变形 600 600 50% 50%露铝 360 960 30% 80%硬块 120 1080 10% 90%暗痕 60 1140 5% 95%其他 60 1200 5% 100%3.绘制排列图A纵轴：左：频数刻度，最大为总件数右：频率（比率）刻度，最大数为100%。
注：总件数与最大数100%应保持在同一水平线上。
B横轴：按频数大小用直方柱在横轴上表示各项目（从左至右）C依次累加频率，并连接成线。
4.记入必要事项，如：图题、取数据时间、制图人、制图时间、检查产品总数、总频数等等。
示范图（见下页）很明显，上图中变形和露铝为A类不良项，需立即采取措施改善；硬块为B类不良项；暗痕和其他为C类不良项。
B、C两类可稍后再采取措施改善。
四、使用排列图的注意事项1.抓住“少数关键”，把累计比率分为三类：A、B、C；2.用来确定采取措施的顺序；3.对照采取措施前后的排列图，研究各个组成项目的变化，可以对措施的效果进行鉴定；4.利用排列图不仅可以找到一个问题的主要矛盾，而且可以连续使用找到复杂问题的最终原因；5.现场应注意将排列图、因果图等质量管理方法的综合运用。
如可以使用因果图对造成变形和露铝的原因进行进一步的分析。
第五章 因果图一、概述因果图最先由日本品管大师石川馨提出来的，故又叫石川图，同时因其形状，又叫鱼刺图、鱼骨图、树枝图。
还有一个名称叫特性要因图。
一个质量问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果，而是多种因素综合作用的结果。
要从这些错综复杂的因素中理出头绪，抓住关键因素，就需要利用科学方法，从质量问题这个“结果”出发，依靠群众，集思广益，由表及里，逐步深入，直到找到根源为止。
因果图就是用来根据结果寻找原因的一种QC手法。
二、定义用以找出造成某问题可能原因的图表。
三、因果图可用来分析的问题类型1.表示产品质量的特性：尺寸、强度、寿命、不合格率、废品件数、纯度、透光度等；2.费用特性：价格、收率、工时数、管理费用等；3.产量特性：产量、交货时间、计划时间等4.其他特性：出勤率、差错件数、合理化建议件数四、因果图的作图步骤1.确定问题2.画粗箭头3.因素即原因分类常用：4M1E即人（员）、机（器）、料（原料）、法（工艺方法）、环（境），有时还可以补充软（件）、辅（助材料）、公（用设施）三方面。
也可用：工序顺序等分类分类好后，用中箭头与主箭头成45°角画在主箭头两侧。
4.对中箭头所代表的一类因素，要进一步将与其有关的因素以小箭头画到中箭头上去，如有必要，可再次细分至可以直接采取行动为止。
5.检查所列因素有无遗漏，如有遗漏应予补充。
6.各箭头末端的因素中，凡影响重大的重要因素可加上小圈等记号，按已有数据、搜集不到数据、未取数据等情况，还可加上其他简便记号。
7.记入有关事项，如参加人员、制图者、制定日期等。
五、注意事项1.实质上是枚举法，故要走群众路线，集中讨论；2.最好采用能用数值表示的问题；3.最细的原因要具体，以便采取措施；4.对应于一个特性可以作几个因果图，如可按4M1E作图，也可按工序进行分类，分别作因果图。
重要原因可以抽出再作新的因果图。
5.综合运用如排列图、对策表等；6.复印几份加以保存，以便以后不断追加新内容。
六、因果图与排列图联用1.建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表；2.建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的[重要少数项目]；3.再利用因果图针对这些项目形成的要素逐予探讨，并采取改善对策；七、另一种作图步骤（形象）1.集合有关人员召集与此问题相关的、有经验的人员，人数最好4-10人，并推选一人主导（主持人）；2.挂一张大白纸，准备2~3支色笔；3.由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问（脑力激荡法）；4.时间大约1小时，搜集20~30个原因即可结束；5.就所搜集的原因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的因素圈上红圈；6.与5一样，针对已画上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈；7.重新画一张因果图，未上圈的予以去除，圈数多的列为优先处理。
八、因果图示范图九、因果卡图简介因果卡图是在因果图的基础上发展出来的，又称为CEDAC（Cause Effect Diagram And Cards）图。
因果卡图一般长宽各数米，大多公开张贴于生产作业现场或技术攻关地点的醒目位置，因果卡图的一般结构是：右上方为问题栏，简要说明问题的现状，作为进行质量改进的依据，右下方写明质量改进项目的目标（一般用定量值表示）、项目负责人以及项目实施期限；右方中间为质量随着本项目的实施的变化曲线；左方为鱼刺图形，鱼刺两旁分别张贴用颜色区分的原因分析卡和措施方法卡；下方钉有两只标上“原因”和“措施”字样的大口袋，分别装有两种不同颜色的卡片，供参与者填写之用。
然后将卡片按一定规则分类（如4M1E）张贴于鱼刺图形上。
如可以规定鱼刺的左边张贴原因卡，右边张贴措施卡，用横线将对应的原因卡与措施卡相联。
第六章 散布图法一、定义散布图是用来表示一组成对的数据之间是否有相关性的一种图表。
这种成对的数据或许是[特性—要因]、[特性—特性]、[要因—要因]的关系。
二、散布图的分类1.正相关（如容量和附料重量）2.负相关（油的粘度与温度）3.不相关（气压与气温）4.弱正相关（身高和体重）5.弱负相关（温度与步伐）三、散布图的绘制程序1.收集资料（至少三十组以上）2.找出数据中的最大值与最小值；3.准备座标纸，画出纵轴、横轴的刻度，计算组距。
通常用纵轴代表结果，横轴代表原因。
组距的计算以数据中的最大值减最小值再除以所需设定的组数求得。
是否一定需分组
4.将各组对应数标示在座标上；5.填上资料的收集地点、时间、测定方法、制作者等项目。
四、散布图的应用当不知道两个因素之间的关系或两个因素之间关系在认识上比较模糊而需要对这两个因素之间的关系进行调查和确认时，可以通过散布图来确认二者之间的关系。
实际上是一种实验的方法。
需要强调的是，在使用散布图调查两个因素之间的关系时，应尽可能固定对这两个因素有影响的其他因素，才能使通过散布图得到的结果比较准确。
五、散布图五种类型的示范图（见下页）第七章 直方图法一、定义：为要容易的看出如长度、重量、时间、硬度等计量什的数据之分配情形，所用来表示的图形。
直方图是将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形，故我们亦称之为柱状图。
二、直方图的作图步骤1.收集记录数据2.定组数3.找到最大值L及最小值S，计算全距RR=L-S4.定组距R÷组数=组距5.定组界最小一组的下组界=S-[测量值的最小位数×0.5]最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距依次类推。
6.决定中心点（上组界+下组界） ÷2=组的中心点7.制作次数分布表8.制作直方图9.填上次数、规格、平均值、数据源、日期三、直方图之功用1.评估或查验制程；2.指出采取行动的必要；3.量测已采取矫正行动的效果；4.比较机械绩效；5.比较物料；6.比较供应商。
品管圈目标值和是多少
品的定义 品管员(QC)：工业术语是“产品管理、“商品管理员”的简称，指产品质量控制，质量体系建立和运行，生产质量监督，以及与上级质量监督检验局的接洽事宜进行组织，执行，实施的工作人员. [编辑本段]品管人员职责 一． 品质经理： 1.督导各部门提升产品质量,防止异常发生,达到公司的品质目标. 2.协调及推动各部门按ISO9000各要素运作. 3.召开各种品质会议,协调各部门处理品质异常问题. 4.审核相关部门呈交的品质文件. 5.对进料品质进行最终判定,并推动IQC、QE部门对供应商进行辅导、稽核、评估、追踪改善等. 6.定期主持召开供应商评审会议及对供应商评估 7.督导QE主管及时处理生产品质异常问题和客户投诉的回复追踪,确保纠正与预防措施的有效实施. 8.督导产品可靠性测试和新产品试投产的品质改善及可靠性测试 9.对成品的品质进行最终判定, 10.协调IQC验货的各项工作. 11.督导并审核品质周报、月报表. 12.对下属进行考核、评定. 二、品质保证主管： 1.确认及更改公司之品质体系有效文件,维护公司品质体系有效运行. 2.根据公司程序文件指引指定切实可行的二、三级支持文件 5.定期制定内部评审及管理审查计划,推动各部门人员执行ISO9000之要素. 6.协调及督导各部门对品质体系中出现不符合项目的改善和追踪是否有效,并记录存档,汇报管理者代表审批. 7.分配及安排外部评审之时间和评审前准备工作. 8.督导各部门正式文件之排版及校正,并进行统一编号的标准化管理. 9.督导内部文件之文件分发、回收、保存、更改作业. 10.协助品质经理相关的品质管理工作 11.对下属进行考核、评定 三、QE主管： 1.根据工程资料内部要求及时对产品的有关项目组织实验室测试 2.制订品质计划. 3.对各种材料及成品之检验标准书进行审核. 4.即时处理客户抱怨及退货,以确保客户满意. 5.主持每周品质会议,并推动全公司相关部门人员共同提升品质. 6.统计、分析各品质会议,并推动全公司相关部门人员共同提升品质. 7.统计、分析各阶段品质不良,并推动各部门改善,以达到目标. 8.针对材料不良辅导供应商分析、改善. 9.做好品质记录,以便追溯. 10.稽核评估供应商,并做好相应记录. 11.考核下属业绩. 四、IQC主管 遵照并执行公司的品质管理制度.并督导全体IQC人员确实执行;,尽最大能力完成任务. 2对IQC的总体事物进行规划,制定IQC内部之品质检验计划、目标,并督导完成. 3.工作的合理分配.合理分配IQC的日常事务至组长,并督促其完成. 4.培训计划的执行.制定IQC年度、季度、月份的培训计划,并对实验员的指导考核. 5.完成对检验标准书、作业指导书的制订工作. 6.品质鉴定与判定.针对IQC进料检验时的材料异常,相关标准作鉴定与判定,并签署意见. 7.对每日、每周、每月的品质检验表的审核. 8.对内与各相关部门沟通、配合、协调处理IQC日常事务,对外与各供应商主动沟通,了解供应商品质状况,并督促其进行品质改善. 9.每月协助品质经理定期召开三级供应商评审会议,督促供应商的品质改善。
10.对下属业绩考核 五、职员 (1) IQC( 要求中专含以上学历,年龄20—25周岁.熟悉IQC的工作流程,至少1年外企IQC工作经验.了解ISO9000质量体系) 1. 会使用卡尺,光普仪,投影机等量测仪器.会电脑基本操作. 2. 量测仪器的使用及注意事项. 3. 压铸模产品和需外加工产品的品质重点及注意事项. 4. 不合格品的处理. 5. 相关表单的填写. 6. 其它. (2)SQC (要求中专含以上学历,年龄20—25周岁,至少1年外企SQC工作经验) 1.熟练操作电脑(WINDOWS OFFICES等软件),熟悉QC七大手法,能用电脑绘制”柏拉图,管制图”等.对ISO9000有所了解. 2. 日常报表及统计图的制作. 3. 具的使用及注意事项. 4.产品的检验重点及相关表单的填写. 5.其它. (3)QA (要求大专含以上学历,年龄22—30周岁) 1.熟悉ISO9000质量体系.会使用三次元,投影机,深度规等量测仪器.熟悉SQE的工作流程及客诉客退的日常处理.电脑操作熟练. 2.量测仪器的使用. 3.本公司所有产品的品质重点及注意事项. 4.不合格品管制及客诉客退处理. 5.相关表单的填写. 6.了解相关工作流程. [编辑本段]品管员绩效考核 员工绩效考核评分标准采用减分法，即先对每项工作确定考核标准和标准分，再根据考核标准去衡量评估考核对象的工作情况，视其实际工作情况与考核标准之间的差异，按规定的减分标准相应扣分（直至扣完为止），标准分与扣分数量的代数和即为该考核项目的实得分。
（一） 品管部经理绩效考核评分标准 1． 制订部门月工作计划（10分） 要求每月28日前准时报送本部门下月工作计划，未按时报送扣5分；要求依据本部门工作职责和公司运作需要应安排的主要工作没有遗漏，计划的工作目标、责任人、完成时间明确、方法、步骤和所需资源得当，对可能出现问题和困难有足够的估计和解决措施，以此为标准对工作计划的质量进行评估，酌情扣0~5分； 2． 月工作计划（包括总经理交办事项）的完成（60分） 要求能保质、保量、按时完成部门月工作计划和总经理交办事项，保证质量目标实现。
每有一项当月应完成任务而没完成扣5分（属于下属负责的工作负领导责任扣2分）；每有一项工作任务没能按计划进度进行扣2分（属于下属负责的工作负领导责任扣1分）；工作质量不高，每有一次正确的批评意见或投诉扣2分；发生一般质量责任事故（主要由其它部门负责的质量事故），每次扣1分；重大质量责任事故酌情扣30~60分； 3． 个人日常工作（20分） 要求及时认真、慎重审核有关质量文件，评估、仲裁、处分有关质量问题，凡公司质量体系文件规定的由品管部经理审核、会审的质量文件没及时正确办理，每有1例扣2~5分；凡公司质量体系文件规定的由品管部经理提出（作出）评估、仲裁、处分报告（或意见）的质量问题（事项）没有及时正确办理每有1例扣2~5分； 4． 客户服务（5分） 要求及时协调有关部门工作，三天之内妥善处理客户品质投诉案件。
每有一宗品质投诉案件没处理好扣3~5分； 5． 组织纪律（5分） 要求模范遵守公司各项规章制度。
每有一次违反扣1分。
（二） 品管助理绩效考核评分标准 1． 切实履行检验放行职能（35分） 要求对纸样、确认板、生产板及时、准确检验；对唛架、布料、裁片裁数及时准确检验，查检验纪录和工作记录。
每有一次不及时完成任务扣2分；每有一项漏检、错检项但未造成损失扣2分；造成公司损失酌情扣20~35分； 2． 切实履行抽检监督职能（35分） 原、辅料进仓两天内有抽检报告，车间（包括外发）开款两天内有抽检报告，成品进仓半天内有检验报告。
不及时抽检每次扣5分；由于不及时抽检或漏检、误判造成损失酌情扣20~35分； 3． 资料整理（10分） 要求及时收集有关质量记录、报表，按标准整理归档。
不及时扣3分；不齐全扣3分；档案不合标准扣2~4分； 4． 领导交办工作（10分） 要求按时保质保量完成领导交办和本部门月工作计划中负责的工作。
每有一次没按时完成任务或未达到要求的结果扣2分。
5． 组织纪律（10分） 要求模范遵守公司各项规章制度。
每有一次违反扣2分。
[编辑本段]品管七大手法 品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。
（一） 统计分析表 统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单，但实用有效。
（二） 数据分层法 数据分层法就是性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。
因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多如果不把这些困素区别开来，难以得出变化的规律。
数据分层可根据实际情况按多种方式进行。
例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，原材料成分进行分层，按检查手段，使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。
数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。
数据分层法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的加以分门别类的归纳及统计。
科学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验靠视觉判断的管理的不足。
而此管理技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采取正确的措施。
如何建立原始的数据及将这些数据依据所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工作。
举个例子：我国航空市场近几年随着开放而竞争日趋激烈，航空公司为了争取市场除了加强各种措施外，也在服务品质方面下功夫。
我们也可以经常在航机上看到客户满意度的调查。
此调查是通过调查表来进行的。
调查表的设计通常分为地面的服务品质及航机上的服务品质。
地面又分为订票，候机；航机又分为空服态度，餐饮，卫生等。
透过这些调查，将这些数据予以集计，就可得到从何处加强服务品质了。
（三） 排列图（柏拉图） 排列图又称为柏拉图，由此图的发明者19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto）的名字而得名。
柏拉图最早用排列图分析社会财富分布的状况，他发现当时意大利80%财富集中在20%的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为Pareto定律。
后来美国质量管理专家朱兰博士运用柏拉图的统计图加以延伸将其用于质量管理。
排列图是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具，其形式用双直角坐标图，左边纵坐标表示频数（如件数金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）。
分折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左向右排列。
通过对排列图的观察分析可抓住影响质量的主原因素。
这种方法实际上不仅在质量管理中，在其他许多管理工作中，例如在库存管理中，都有是十分有用的。
在质量管理过程中，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的原因，并加以处置及控制，就可解决问题的 80%以上。
柏拉图是根据归集的数据，以不良原因，不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率，损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
在工厂或办公室里，把低效率，缺损，制品不良等损失按其原因别或现象别，也可换算成损失金额的80%以上的项目加以追究处理，这就是所谓的柏拉图分析。
柏拉图的使用要以层别法的项目别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的统计表才能画制成柏拉图。
柏拉图分析的步骤； （1） 将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。
（2） 纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。
（3） 决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期限间尽可能定期。
（4） 各项目依照合半之大小顺位左至右排列在横轴上。
（5） 绘上柱状图。
（6） 连接累积曲线。
柏拉图法（重点管制法），提供了我们在没法面面俱到的状况下，去抓重要的事情，关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。
也就是层别法提供了统计的基础，柏拉图法则可帮助我们抓住关键性的事情。
（四）因果分析图 因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。
因果分析图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。
当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。
所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。
其形状像鱼骨，又称鱼骨图。
某项结果之形成，必定有原因，应设法利用图解法找出其因。
首先提出了这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以特性原因图又称[石川图>。
因果分析图，可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的原因明朗化，从而设计步骤解决问题。
（1） 果分析图使用步骤 步骤1：集合有关人员。
召集与此问题相关的，有经验的人员，人数最好4-10人。
步骤2：挂一张大白纸，准备2-3支色笔。
步骤3：由集合的人员就影响问题的原因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。
（脑力激荡 法） 步骤4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。
步骤5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大予圈上红色圈。
步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈，三圈。
步骤7：重新画一张原因图，未上圈的予于去除，圈数愈多的列为最优先处理。
因果分析图提供的是抓取重要原因的工具，所以参加的人员应包含对此项工作具有经验者，才易秦效。
（2） 因果分析图与柏拉图之使用 建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表。
建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的重要少数项目。
再利用特性原因图针对这些项目形成的原因逐予于探讨，并采取改善对策。
所以因果分析图可以单独使用，也可连接柏拉图使用。
（3） 因果分析图再分析 要对问题形成的原因追根究底，才能从根本上解决问题。
形成问题之主要原因找出来以后，再以实验设计的方法进行实验分析，拟具体实验方法，找出最佳工作方法，问题也许能得以彻底解决，这是解决问题，更是预防问题。
任何一个人，任何一个企业均有它追求的目标，但在追求目标的过程中，总会有许许多多有形与无形的障碍，而这些障碍是什么，这些障碍何于形成，这些障碍如何破解等问题，就是原因分析图法主要的概念。
一个管理人员，在他的管理工作范围内所追求的目标，假如加以具体的归纳，我们可得知从项目来说不是很多。
然而就每个追求的项目来说，都有会有影响其达成目的的主要原因及次要原因，这些原因就是阻碍你达成工作的变数。
如何将追求的项目一一地罗列出来，并将影响每个项目达成的主要原因及次要原因也整理出来，并使用因果分析图来表示，并针对这些原因有计划地加以强化，将会使你的管理工作更加得心应手。
同样地，有了这些原因分析图，即使发生问题，在解析问题的过程中，也能更快速，更可靠。
（五）直方图 直方图又称柱状图，它是表示数据变化情况的一种主要工具。
用直方图可以将杂乱无章的资料，解析出规则性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对于资料中心值或分布状况一目了然，便于判断其总体质量分布情况。
在制作直方图时，牵涉到一些统计学的概念，首先要对数据进行分组，因此如何合理分组是其中的关键问题。
分组通常是按组距相等的原则进行的两个关键数字是分组数和组距。
（六）散布图 散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。
这种成对的数据或许是特性一原因，特性一特性，原因一原因的关系。
通过对其观察分析，来判断两个变量之间的相关关系。
这种问题在实际生产中也是常见的，例如热处理时淬火温度与工件硬度之间的关系，某种元素在材料中的含量与材料强度的关系等。
这种关系虽然存在，但又难以用精确的公式或函数关系表示，在这种情况下用相关图来分析就是很方便的。
假定有一对变量x 和 y,x 表示某一种影响因素，y 表示某一质量特征值，通过实验或收集到的x 和 y 的数据，可以在坐标图上用点表示出来，根据点的分布特点，就可以判断 x和 y 的相关情况。
在我们的生活及工作中，许多现象和原因，有些呈规则的关联，有些呈不规则形有关联。
我们要了解它，就可借助散布图统计手法来判断它们之间的相关关系。
（七）控制图 控制图又称为管制图。
由美国的贝尔电话实验所的休哈特(W.A.Shewhart)博士在1924年首先提出管制图使用后，管制图就一直成为科学管理的一个重要工具，特别在质量管理方面成了一个不可或缺的管理工具。
它是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。
控制图按其用途可分为两类，一类是供分析用的控制图，用控制图分析生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工序是否处于稳定受控状；再一类是供管理用的控制图，主要用于发现生产过程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。
统计管理方法是进行质量控制的有效工具，但在应用中必须注意以下几个问题，否则的话就得不到应有的效果。
这些问题主要是：1 ）数据有误。
数据有误可能是两种原因造成的，一是人为的使用有误数据，二是由于未真正掌握统计方法；2 ）数据的采集方法不正确。
如果抽样方法本身有误则其后的分析方法再正确也是无用的；3） 数据的记录，抄写有误；4 ）异常值的处理。
通常在生产过程取得的数据中总是含有一些异常值的，它们会导致分析结果有误。
