erp上线大会主持词

高分急求ERP上线表态发言稿

ERP项目上线发言稿　　主持词　　各位同事：　　早上好。

我受项目指导委员会的委托，主持今天的会议。

首先请允许我介绍一下今后和我们并肩作战的广州四班公司项目小组成员：（略）　　。

欢迎他们的到来。

　　今天的会议议程有四项，下面进行第一项议程，请我公司CEO讲话。

　　下面我代表ERP项目小组发言。

在开始正式发言之前，我要解答两个疑问。

在下面的时候，有些同事问我，四班是什么

名字听起来怪怪的。

　　四班是一个公司，是一个专门面向中型制造型企业，国际性ERP软件公司，其总部在美国。

另外，针对ERP选型，很多同仁一直心存疑问：为　　什么很早就提出上ERP，怎么到现在才搞

干嘛ERP选型这么久

对于ERP选型，我们是从零开始摸索，经历一点波折。

刚开始准备和华南理　　工大学合作，后来逐渐成熟起来，渐渐明白：作为企业应该选择成熟的应用，而不是做大学课题的试验田。

所以，我们采取公开招标的方式，　　先后与用友公司、天思华迪、四班公司、神州数码公司接触，进行面谈、产品演示、公司考察、成功客户参观等一系列沟通。

古时诸葛亮六出　　祁山，我们是六上广州。

算起来这次ERP选型从8月份开始，到11月份基本定型，用时近四个月，比行业通常选型周期3-15月，从时间上来说　　，应该还算是快的。

选择ERP厂商其实就是选择长期的合作伙伴，就像找老婆，没有十全十美的，没有最好，适合自己的才是最好的

选型时　　需要考虑的因素很多，主要归纳为四个方面：公司（背景和实力）、产品（软件）、实施服务（人员）、价格。

选型工作必须慎重、严肃，在　　ERP这个关系鸿智生存和发展的项目上，我们不能输在起跑线上。

最终我们选择了四班，四班也选择了我们。

　　下面开始正式的发言。

　　项目启动会发言提纲　　有两个人在树林里走着，突然窜出一头狮子来，一人忙着穿球鞋；另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用

我们反正跑不过狮子啊

”　　忙着穿球鞋的人说：我是跑不过狮子，我只要跑得快过你。

”这个故事听起来有点无情，但竞争就是如此残酷。

在太阳升起的时候，非洲草原上　　的动物就开始奔跑了。

狮子知道如果它跑不过最慢的羚羊，它就会饿死。

对羚羊来说，它知道如果跑不过狮子，它就会被吃掉。

自然界的优胜　　劣汰和在人类社会和企业界是一样的。

可能表面风平浪静，但实际上是刀光剑影。

我们只有让自己变得强大，才不会被吃掉。

否则只有挨打，　　只有被别人看不起，只有在底层挣扎。

　　当把一个青蛙放进一锅烧得滚烫的开水中时，它一下子就会从里面跳出来，但是把青蛙放在温水里，然后在锅底下慢慢加温，青蛙在温水里自　　由地游泳，当水温慢慢升高的时候这个青蛙丝毫没有感觉，等到它感觉滚烫难忍时，已经无能为力了，只好等着被煮熟。

外面的发展是什么情　　况，我们在这里安稳地过着小日子。

现在我们唯一理性的行动是主动调整自己，适应变化，加快发展。

　　有人问张瑞敏办企业是什么感觉，他说：如临深渊、如履薄冰、战战兢兢。

比尔常说微软离破产永远只有18个月。

任正非在全体管理层的年会　　上发表《华为的冬天》，上面说到：现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天要念着冬天的问题。

在这个时候来研究冬天的问题，比较　　潇洒。

那时，谁有棉衣，谁就活下来了。

正是这种强烈的忧患意识和居安思危的精神，才使海尔、微软、华为成为全球和中国一流的企业。

　　这是一个竞争的时代，这是一个学习的时代，这是一个变革的时代，不管是企业还是个人，只有善于学习、不断创新，才能生存和发展。

创新　　是什么

创新就是突破自我，打破常规。

环境在变，企业内部也要跟着变，因为昨天的成功，并不等于今天的成功，同样，今天的安逸，并不　　能保证永远可以安逸下去。

每一次变革都会带来生产力的飞跃。

不改革，企业怎么又生机和活力

不改革，鸿智怎么能实现二次腾飞

　　可喜的是，我公司领导高瞻远瞩，决定今年实施信息化，导入ERP。

这是适应形势、顺应趋势的英名之举，令人振奋。

　　什么是ERP

它是三个英文的缩写，即企业资源规划。

ERP就是通过软件平台实现你的管理思维，它整合企业供产销、人财物等资源，实现效　　益最大化，它是我们管理企业工具，注意：它只是工具。

　　为什么要实施ERP

是快速增长的业务

是捉襟见肘的管理

是日益高涨的成本

是积压且不准的库存

是对客户订单不能及时响应

是部门　　间日益困难的协调和沟通

还是管理者厌倦了救火大队长的角色

或者是笼统地说为了提高企业竞争力

我们可以想一想。

　　企业上ERP，相当于对企业管理做一次全面体检，没有检查之前不是没病，而是不知道，检查了就知道了，知道了，才好去治。

　　有人说，我公司管理基础薄弱，人员素质偏低。

这要看和谁比较，谁敢说再过一两年这些问题就不存在了

如果不改革，动真的来硬的，问题　　不会自动消失，而且会越积越多。

谈到管理水平，事实上直到现在，中国绝大多数本土企业对自身的管理水平都不自信。

你跑不快，就去买车　　来开；你用洗衣板嫌麻烦，就去买台洗衣机，上ERP和管理水平并不是水火不容。

对大多数员工来说，你只需要学会使用，就像刚才说的学会　　开车，学会使用洗衣机。

不要动不动就拿管理薄弱作为逃避信息化、排斥新事物的借口。

有人说等万事俱备了再搞，是不是学生都要念到博士　　再出去找工作才好找

是不是要到功成名就、腰缠万贯的时候去结婚才会幸福呢

我的观点是，应该一边学一边干，不能被动地等，而要主动　　地做，时不我待呀。

　　不能说上ERP没有风险，有句话说“上ERP是找死，不上ERP是等死。

”这句话应该改为“不上ERP是等死，是一定死，上ERP不一定死。

”　　ERP失败的根源在于“人”。

1、学习新东西的恐惧。

俗语人过几十不学艺已经过时，现在应该是活到老学到老，不怕不会就怕不学。

2、改变原　　有工作习惯的不适应。

习惯的养成很难，习惯的改变同样不容易。

3、失去既得利益的抵触。

流程化了，人为干预少了，权力弱化了，心中不快　　；透明化了，暗箱操作不成了，心中也不快。

但是，信息化建设是公司的战略，领导的决策，我们只能无条件执行。

谁挡路谁就是鸿智的罪人　　，因为你违背的是老板的意愿，损害的是整个鸿智公司的利益。

　　ERP是鸿智二次腾飞的推进器，成败关系到鸿智每个员工的切身利益，不是几个人的事，是大家的事，我们自己的事，所以要全员参与，少点　　牢骚，多点理解，少讲点怪话，多想点办法，齐心协力把这件事情办好。

　　各部门负责人是本部ERP项目第一责任人，应该明白ERP对公司生存和发展的重要意义，明白自己所扮演的角色和承担的责任，同时担负起内　　部讲师的任务。

参与项目的人员视项目的进度而定，是不断调整的。

不是所有的活动都要全体参加，但指名要参加的会议，一定要准时出席，　　以免耽误了项目进度和大家的时间。

不要老说自己忙，不忙就好象自己不重要。

卓有成效的管理并不是忙的焦头烂额，老说忙就让人怀疑你的　　工作能力。

你如果认为ERP在你心目中更重要，就会把其他工作暂放一下，想办法优先安排ERP。

相关的奖惩制度会马上出台，谁违反了就要　　受到处罚。

罚是制度罚，不是某个人去罚，不要认为谁跟谁过不去。

　　对于业务流程，一般先按系统设计的流程走，毕竟这是采百家之长，是更为科学合理的流程。

要改变自己来适应系统，而不是改变系统来适应　　自己，尽量减少二次开发的量。

遵循先固化，再优化的原则，以免过早对系统功能和操作方式因不熟悉而做出错误的判断。

　　ERP项目有“三分软件、七分实施、十二分数据”一说，如果把ERP的系统设置比作骨骼，那么数据就是血肉。

这些基础数据主要是物料编码、　　BOM、工作中心、工艺路线、提前期、库存记录、供应商和客户编码。

仓库已经开始物料编码的整理，做到工作超前和主动，其他各部门，如　　工程部、PMC、采购也要抓紧整理基础数据，为今后数据顺利导入系统赢得时间。

　　最后，我想说，四班公司资深顾问蔡老师成功实施过近百家企业，要对蔡老师有信心，同样也相信自己的选择，对自己有信心。

不要谈ERP色　　变，要按部就班，以乐观的心态去做事情，抓住几个关键点，应该不会有大的问题。

我们有决心、有能力，排除万难，使ERP在鸿智取得成功　　。

给自己点信心，大家有没有信心

ERP沙盘实训CEO演讲稿

经过了三天的电子沙盘——经营之道的实习，收获巨大，不仅使我了解到一个企业从开始发展到成长再到成熟阶段的过程，更加清楚的了解了一个企业运营过程中的决策，产品的研发，设计；市场的开发，网点的开发设计；原材料的采购和生产以及广告费与定价的设计，给我印象最深的还是市场开发跟广告费定价这块。

为什么不是财务这块给我印象最深呢，这是因为在电子沙盘里，财务这一块电脑应经把它弄好了，因此我们只要做好预算就可以了，怎样逐渐扩大规模，拿到最大的订单才是最重要的问题

在整整三天的演练实习中我扮演了CEO这个角色，但是我们小组更注重团队合作和一个头脑风暴，然后CEO做出一个最后的决策。

刚开始彭老师向我们自己详细地介绍了一下这个软件的基本操作和规则并熟悉了其操作，接着开始试运营了一年的时间，感觉挺不错，大家都已经有很强的竞争意识了，这样使我也热血沸腾，也马上进入状态。

供需求市场一共分了6个，它们都是需要时间和金钱去开发的，因此，每个小组一开始的第一年都只能生产产品，而并不能卖出；而产品有3种，分别是青少年，中老年和商务人士，它们不仅要花费金钱与时间，还需要研发，设计特性。

但是，需不需要研发与设计就看不同公司是怎样的经营策略而定了，因为有些产品的研发周期需要两到三个周期，并且设计是费用的，因此，我们尽管可以到研发完成的那个周期才设计，这样就可以使资金流能得到充分的利用。

而说到市场，它是模拟好像实际市场那样，随时都会有变化，而且其变化会影响订货的需求量，在一开始的时候，有可能需求量是比较大的，但是，有可能过了一两个周期就由于市场的某些原因，需求量突然下降（需求量也就是订货量），因此，我们在制定策略的时候一定要有一个备用策略才行，否则，当你的变化跟不上市场的变化，吃大亏的可能是你自己了。

试运营的时候我们制定的策略是走高端路线，所以只选择开了3个销售市场和研发了两个产品，但我们发现这样的路线是比较困难走，因为我们定点比别人高，因此，别人在卖中老年的同时，我们只能还是继续卖青少年的产品，因此少了前一两年的资金，导致我们开发的市场比别的公司少，研发产品比别人晚，最后的结果导致不太理想。

而其他小组好多都把市场都开发和所有产品都研发，这样我们组的竞争力就比别人小了，越到后面差距就越大。

但是我想，如果有机会继续经营下去的话，我想我们会更好的。

这是因为到了后来的时间，已经有公司由于经营不善而导致破产，那么竞争的到最后面还不知道谁成王败寇呢

到后来在正式开始的经营的时候，由于市场份额变小了，也就是我们要赚的钱要比以前少了，这将导致我们就改变了策略，并且顺便改掉之前在试运营时的失误。

到了正式比赛了，我们重新调整了策略。

这次我们采取的战略是一开始要抢先开发完所有产品，并且产品必须抢先要比别人要卖得早，并且实行低价格战略来占领市场。

于是我们就开发了4个市场和研发了所有产品。

第一季度经营按着计划进行。

但到了第二季度开始销售产品的时候，我们觉得我们开始走错了，因为市场需求变低了，使得其他公司采取与我们同样的战略，就是采用价格战略，从而更容易拿到订单，达到资金回笼的目的，虽然有可能赚的少甚至刚够回本，但是足以使其它对手损失得更惨。

而我们就是其中的一位受害者，由于搞到在产品定价那把价格定高了，货物就卖不出去。

所以在第二季度就被另外几家公司打价格战，差点就搞垮了我们。

接下来第三季度同样受着同样价格战的煎熬；于是，我们开始改变原来的想法，既然一开始走错一步，后面就不能再错了；另外我们在这个过程中，分析到这次的市场的战略应该是以市场为主，因此投入的广告费应该需要比较大的，因为广告费是与销售的数量有直接的关系的；同时通过每个公司的年度订单价格表分析，发现一个规律，就是当我们就算把价格定的很高，只要我们把数量订在200—300箱左右的数量，就一定卖得完。

通过这两个规律来制定一个新战略。

哈，这个正是我们的“蓝海战略”了。

最后，我们制定的战略就是，由于我们的生产量还很小，所以我们就先走“高价格，少数量”的路线，慢慢的积累财富，等到有一定的财富的时候再扩大规模生产，才有资本跟别的公司打价格战从而获得市场的领导者的地位。

但是在我们这个战略的前提下是必须市场开的足够多，否则，这个战略是实施不了的。

于是到后来我们公司第四季度开始就有所好转。

那时我们就只有一条手工线、一条商务人士的半自动，而厂房还是租的呢，但考虑到市场的需求和这个时期我们觉得产能已经比较足了。

但是这也是我们范的另外一个错误。

到了第5季度老师由于某些用意把市场需求再次调大了，这是使我们这些产能较小的公司再次错失了一次良机。

于是到了后面基本就是一直被其他公司领着跑，这是由于产能更不上，出现供不应求的局面，我们的盈利是有限的，从而扩大规模跟不上，从而更不上其他公司的步伐。

到最后我们公司八季经营下来只是业绩平平，排名在最后的位置。

在这两次营运过程中，有不少小组都遭遇过破产的经历，但我们公司为什么就不会破产，而且我们的决策是每次基本上是最快的，这里有一个秘密。

这是因为我们在第一步或者在更前的时候已经制定好后面全部基本策略与操作，但考虑的还是比较周全的；另外，我们组有几位组员都是比较有冒险精神的，正是因为这样，公司才能做到比较出色决策；而我是比较保守的，我就什么时候都会算着是否会破产，虽然不会计算的很周密，做到用尽一分一毛，但是还是做到不会超支破产的。

我就是这样的小组的一份子，我感到很开心。

如果下次有机会，我觉得我们能做得更好的

在这次我学到很多知识，而且真正的感觉到团队合作的重要性和合作的愉快，使我受益匪浅。

我希望我通过这次实习能正学到“经营之道”的精髓，使我以后的工作中发挥得更重要的作用。

如何保证ERP系统的开发和运行的成功