董明珠《开讲啦》励志演讲稿：对自己狠一点
董明珠《开讲啦》励志演讲稿：对自己狠一点 2017-05-16大家好，我很高兴站在这里和大家来分享。
可以这样说也可以骄傲地说，格力电器是一个专业化的企业，是一个只做空调的企业，能够从二十年的时间，从两千万做到一千亿，从两万台做到四千万台，这样的成绩到底是来自于哪里?不是我一个人，是我们所有的员工，大家都有一个对自己的狠，你才能不断地把自己产品做得越来越好。
我记得当时我应聘到格力电器的时候，我是应聘去当个业务人员，我说实在话，那时空调是什么东西我也不懂。
但是我去的时候，我遇到一个最大的问题，就是我们上一任一个业务人员，留下了一笔债务四十多万。
很多人也说董明珠你别去追了，这跟你没有关系。
那我后来讲我是一个格力的员工，我今天接替了他的这个位子，我就要对企业负责任。
这一笔债四十多万我追了四十多天，天天堵在他的门口，他到哪我就跟到哪去问他要，最后那一天的时候他终于同意了，他说你来拿货吧，我把货给你，后来我说好。
结果到那时他又不见了，我就特别地生气，我又找了他们手下的员工，动之以情，晓之以礼，让他们能够理解我：如果你的企业我们两个换过来，你们会怎么样。
然后他们也听了很感动，说明天老总一到，偷偷地通知你。
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成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入422.00亿元，净利润21.03亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球90多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、正弦波直流变频空调等一系列高端产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力.“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。
”展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。
发展历程●创业阶段(抓产品)1991～1993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线，但格力人在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。
● 发展阶段(抓质量)1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。
几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑。
1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。
● 壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模)1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。
1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。
自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司效益连年稳步增长，在竞争激烈的家电业内一枝独秀。
● 国际化阶段(争创世界第一)2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。
2005年，公司家用空调销量突破1000万台\\\/套，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。
“格力空调，领跑世界”的时代已经来临
● 创全球知名品牌阶段格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。
不要假装努力,结果不会陪你演戏!什么意思啊
就是让你不要忽悠别人，最重要的是不要忽悠自己
只有真正尽心尽力的努力奋斗，你才会获得满意的结果
灵魂不灭，6道轮回
好好活着吧，多做善事，少做恶事
你会活得更精彩的
嗡 班匝萨朵 轰
哪些大牌企业是老板亲自当代言人
它的青春推荐人有：韩雪，李明启，方励，董明珠，石述思，俞伯鸿，黄豆豆，杨石头，蒋方舟，金铭，贝贝等
如何避免被互联网思维赤化
自从2013年底在央视年度经济人物颁奖典礼上跟雷军打了那个价值十亿的赌之后，董明珠拉着前一年跟马云打赌的王健林一起拍了个广告片，最近在央视开始密集播出。
不出意外的用了“十亿”这个著名的梗，男女主角遥遥相对，仰角拍摄两位大佬，精致的打光充满金属感，搞得画面效果跟“复仇者联盟”似的。
随即发出的公关稿也有意无意的强调“注重产品的格力”和“注重营销的小米”之间的区别。
基本上在同一时间，中欧创业营新一届班级开学，卖煎饼果子的赫畅、卖情趣用品的马佳佳等一批试图“用互联网思维颠覆传统产业”的年轻创业者们集体登台举行了一场TED式的演讲，有人调侃的将这次开学典礼称之为“中国互联网思维代表大会”，简称“互代会”。
“传统产业拥抱互联网”和“用互联网颠覆传统产业”两大阵营，原本最多是气宗和剑宗之争，而现在似乎发展成了正邪不两立，颇有汽车人大战霸天虎、少林寺要攻上黑木崖的气势。
对于传统业者来说，二三十年风霜走过，一路斩妖降魔，极乐世界就在前方，怎么能接受一夜之间就被互联网小将换了新天
——特别是，好多小将的生意做的也不怎么好呀——没办法，眼瞅着“台风口里的猪也能飞起来”，而自己却被“浪潮之巅”裹挟着、反衬着往波谷下坠，你说盈利人家说估值，你说规模人家说趋势，你说产品人家说平台，投资人、媒体、公众、员工，一个个理直气壮的指着你鼻子问：你有什么措施来应对互联网的冲击
也是，换成是任何人，都绝对不服——而据说阿里巴巴的某间会议室里专门有面旗子，上面写着四字箴言：专治不服。
乱拳打死老师傅的时代，互联网小将已经打到了家门口，和你抢市场、抢用户、抢人才，搞得公司上下蠢蠢欲动，因此，传统产业的大佬们务必提高警惕，强力阻击，记住，我泱泱上国的传统是：一方面师夷长技以制夷，大炮钟表金鸡纳霜不妨拿来一用；一方面中学为体西学为用，祖宗之法不可废，积极防止互联网思维对自己的团队实施和平演变。
如何保持自己多年奋斗积累的优良传统，如何避免被互联网思维赤化呢
目前来看，大家所采取的有效措施可以简单概括为“五个坚决一个就是”。
第一，战略上：坚决把互联网工具化首先是彻底的刨根术：比如王健林就公开说“我觉得互联网思维这个词完全是错误的，不存在互联网思维。
这应该是互联网的个别企业为自己贴金的一种说法。
”但是诸如电器、服装、通讯等行业，受到的互联网模式的冲击比房地产要强烈得多，因此，可能无法如此铁嘴钢牙，那么，略微温和一些的做法是强调“互联网就是个工具”，通过将互联网工具化，可以提升人们的主控感——工具是死的，人是活的，工具是供人来使用的呀。
无论我是什么思维，我都是可以使用任何工具的呀。
而一旦互联网的定位只是个工具，就意味着它是用来解决某一类特定问题的，应用这种工具可以对原有流程体系进行小改小革，比如渠道啦客服啦宣传啦等等，局部嵌入的影响小、难度低，产生的排异反应是可控的。
只要是嫁接在原来传统业务之上的分支，那它身上流淌的永远都是正统的血液，基因不会被莫名其妙的“转掉”，依然是龙生龙凤生凤的光荣传承。
因此，互联网工具化之后也不会面临“左右互搏”的难题，因为这个游戏是个加法原理：我原来有一套流程，现在再加上互联网工具，然后一加一就大于二了呢
连雷军自己也说：其实我在1999年做电子商务的时候，我认为互联网就是一个工具，互联网跟电、水、蒸气机一样，就是一个技术的革命所带来的生产力的提升。
所以，我很长时间是这么理解互联网的。
当然，后面还有一句，姑妄听之：到了我卖掉了卓越，又思考总结了好几年后，我才认为，互联网不仅仅是工具，如果你仅仅是把它当作工具的话，那你的理解只是停留在表面上。
其实互联网是一种全新的思想。
它用完全不同的思想来看待业务，看待市场。
第二，传播上：坚决把品牌神圣化在互联网的工具属性之中，对传统产业而言其首要功能仍然是品牌传播。
品牌是神圣的，品牌是起范儿的，最高级的当属“央视范儿”——也可以称之为伟光正气质。
就像满大街采访“你幸福嘛”“你爱国吗”一样，央视范儿品牌必须得给自己提出高标准严要求，预设一个伟大光荣正确的立场和形象，然后利用强大的传播手段和巨额的传播费用来把这个立场灌输给客户，当然还要预设客户应有的反应——管他还在不在那个舞台下面，我们必须载歌载舞，要不怎么叫有范儿呢。
伟光正范儿的品牌管理必须要采取中心控制型的思维方式，一切的出发点都应该是“控制
控制
控制
”必须要防止互联网传播对品牌管理的解构：一旦不再具备集中的控制点，庞大的传播机器就要散黄儿，这是万万不能的。
因此坚决不能允许自己犯错——为此，要保持与用户的距离感，设计精密的反应回路，预留足够的反应时间，精心策划一劳永逸一站到底的策略方案，拒绝人格化，坚守神格化，营造神秘高贵的形象。
品牌必须要代表先进的生产力、代表主流的价值观、代表广大屌丝心向往之而永远身不能至的上流境界。
而至于Facebook的创始人扎克伯格所说的：爱的反义词不是恨，而是漠然。
这与我们无关：我们已经如此高级，尔等芸芸众生怎么可能不爱我们
嗯
第三，组织上：坚决把老板领袖化，避免扁平化混乱※ 某家高声呼唤全面拥抱互联网变革的大公司，举办一场以互联网思想为主题的论坛。
普通管理人员、员工代表提前入场静候，临近论坛开幕，会场中突然产生了一种“积极的骚动”，哦，原来是CEO率领高管团队鱼贯入场，前排就坐，座位是特制的，漂亮的女服务员端茶送水，摄像机摄影机全程抓拍老板们的一颦一笑。
当员工代表向演讲嘉宾提问：“怎么用互联网思维促进组织内部的变革”时，CEO回眸一笑微微点头，员工顿时觉得“一股暖流通过全身”。
※ 某家高声呼唤全面转型以客户为中心的公司，举办一场客户代表大会，客户代表提前半小时入场集结，吉时一到，主持人号召全场起立，以热烈的掌声配合高亢的进行曲欢迎公司董事长率领高管团队入场，专门的红地毯专属的通道，追光灯一直聚焦在频频挥手的老板身上。
所以，防止和平演变，根本不需要动刀动枪，只需要偶尔运用上述这些“管理微语言”，比如为老板公开或隐秘的提供各种特权，刻意营造老板与员工的物理距离，利用气场效应塑造老板的光环，以各种形式对老板的言论进行语录式编发等等，就可以确保金字塔式的权力结构坚不可摧，金字塔尖的人迅速被领袖化，一个领袖的意念成为驱动整个组织动向的主要力量。
一旦成为领袖，实际上等于成为公司这个小宇宙的“造物主”，当再提及“本公司”、“我们的队伍”的时候，领袖所指的这个组织内其实是不包括自己的。
通过自外于组织，领袖经由批评下属得以避免承担自己对组织的领导责任，得以按照亲疏远近对组织实施分阶级的控制与指挥。
这样，组织可以从根本上避免互联网所带来的“扁平化混乱”，什么扎克伯格在大开间里办公，什么小米只有三层的组织层级，什么腾讯允许适度的冗余和混乱，我们这儿通通没有
因为“自下而上”的信息流动一旦开闸，就意味着混乱和变动，而只有坚持“自上而下”的信息流，才能控制信息不对称的程度，才能严格维持清晰的秩序，才能实现老板心目中理想的、渐进的、可控的、低损失的变革。
刘强东最近自己也在公开谈：企业规模大了最大的风险，我觉得来自创始人。
京东在战略上由我独裁，我们的战略能不能及时到位，或者说战略错误都可能导致企业的失败，我认为这是最大的风险。
但是，即便如此，仍然要坚持独裁，这就是一堂生动的“如何COSPLAY一名领袖”课程。
第四，行动上：坚决把变革概念化放眼看去，每一位领袖，都是善于发明新概念和制造缩略语的，因此每一家传统大企业内部也充满了外人难以破译的代码和暗号。
比如，你不是华为的“圈内人”，你怎么会知道“打二六办公室”是做什么的呢
马化腾前脚讲完自己对移动互联网的观点，第二天就有人概括为“马七条”——如果你不混在这个圈子里，你根本不知道这三个字的内涵是什么。
看，多么有效，轻轻三个字就把圈内外隔离开来。
特别是在比较特殊的时期，往往公司内会出现大量的新概念、新说法和新口号，工作场所会密集的悬挂用词押韵、对仗工整的条幅、张贴标语等等。
比如，很多公司都在使用“转型”而不是“变革”、挑战而不是“危机”这些概念来定义自己正在发生的事情。
因为“转型”二字去掉了“变革”中很多负面的、被动的、不得已而为之的信息，转型的意思是“不是玩不过你，而是爷不跟你玩了”
依此类推，我们建议多用挑战来替代威胁，用机遇来替代危机，用调整来替代斗争等等。
从语言学角度来看，当人们特别喜欢发明新概念，不断用陌生的词汇来定义现实世界，通常有两种可能性。
一种是现实世界发生了重大变化，以前的概念和术语不堪用，这在突然发生文化碰撞导致混乱的地方比较明显，一种是通过命名权抢夺话语权，通过命名植入理念，当然，他们通常对原来的概念也并没有深入理解。
正如奥威尔在《一九八四》中所描述的“新话”那样，通过新造的词汇、新组合的语法，把多元的外部世界单极化，来起到控制意识形态和思维方式的作用。
比如，“五个坚决一个就是”，即是本文所发明的一种新话，如果我有足够的权力让一部分人们只能用这种方式来谈论互联网，那么，稍加时日，一群反互联网思维的坚强战士就会被培养出来。
总之，要想反洗脑，就要主动多洗脑，多制造新概念，多概括新说法，多悬挂新标语，让外人看不懂自己的意思，让员工懒得和外界交互。
第五，规则上：坚决把惯例真理化不论是制造业、餐饮业还是时尚业、出版业，产业自身都经历了漫长的进化，也因此而形成了庞大的肉身和强大的传统。
几十年甚至上百年，产业的运转积累了大量的规则和潜规则，特别是潜规则的部分，看似不可言说，但恰恰是玩儿转一个产业最微妙最核心之处。
而对于圈外人来说，所能看清的更多是规则部分，对潜规则往往缺乏认识，学习成本很高，所以这也像是黑社会，外面的人不知道，里面的人不会说。
所以，当互联网小将们狂妄的试图颠覆传统产业，经常会在潜规则上摔跟头，铩羽而归。
比如要颠覆餐饮的往往在人工成本上折戟，要颠覆情趣用品的往往在产品工艺上折戟，要颠覆金融的往往在监管政策上折戟等等。
所以，“这是我们行业的潜规则”就成为面对互联网的挑衅时屡试不爽的防火墙与护城河。
因此，要坚决把惯例真理化，惯例是不可质疑、不可解构、不可改写的，要知道互联网就是个工具，是为惯例服务的。
最后，阻击互联网思维的一个万能必杀句式：他们就是营销做得好。
小米
他们就是营销做得好。
雕爷牛腩
他们就是营销做得好。
罗辑思维
他们就是营销做得好。
看见没
万能的。
从目前全球各地的实际情况来看，只要高举“五个坚决一个就是”的思想旗帜，把这套极具可操作性和可落地性的行为办法贯彻到底，我们就能把互联网思维的影响控制在合理范围内，师夷长技，防范风险，为我所用。
前一段时间，我忧心忡忡的对朋友说：“恐怕不得不去医院检查一下听力了，我觉得我的听力一定出了问题——因为我发现每一个进到我车里的人，第一个动作都是伸手调低收音机的音量。
但是，对我来说，那只是刚好能够听清的正常音量而已啊
”朋友怪同情的看看我，然后告诉我一个与心理学有关的事实：人突然进入陌生环境时，会下意识的启动“自我保护”模式，环境中的陌生元素越多，这个模式的等级就越高。
而过度自我保护主要体现为两种反应：要么是放大那个主观上的自我，激活自己的对抗因子，进入“战斗”模式；要么是有选择性的屏蔽客观存在的外部环境，与陌生元素保持距离，置身事外，进入“观望”模式。
让我们吟唱诗人顾城的句子，来纪念我们这场反赤化、反洗脑的伟大工程——“是的，为了避免结束，你避免了一切开始。
”
