假如我是阿米巴巴长怎么样使生产部提高利润
由于生产现场是伴随市场价格的波动来运作的，因此阿米巴的生产现场是需要对利润负责的。
一般来讲，将生产制造部门设定为成本中心，将销售部门设定为利润中心的企业有很多。
在这样的企业里，对利润负责的只有销售部门，而生产制造部门则只需要在设定的目标成本范围内制造出产品。
但市场价格是多变的，而一旦设定好的目标成本却不太容易随着市场价格的变动而改变，因此在当今市场价格多变，而且波动幅度比较大的今天，这样的企业就很难确保其利润。
我们的想法，就是生产制造部门应该紧密观察市场价格的变动，并为了保证利润及时地灵活地做出相应的调整。
因此，在阿米巴经营里面，成本计算也是由生产制造的阿米巴来进行的。
在一般的制造企业里，距离市场很远的财务部门按照往年的成本信息来计算出成本，并设定一个降低×%来作为目标成本，交给生产制造部门执行。
销售部门则在这个目标成本的基础上乘上利润率，作为销售价格来销售产品。
实际上，这样的成本计算方法早已经不能适合当今的时代，生产制造部门不能针对市场价格的变化及时地做出调整。
所些企业的某些产品，本来是盈利的，但由于市场价格突然下跌而突然变成了赤字产品，而企业自身却因没有及时察觉而持续地进行生产，导致赤字规模越来越大。
产品的价格实际上是由顾客决定的。
顾客不接受价格，一切都是空谈。
而且本来价格就不是累加出来的成本乘上利润率而算出来的。
顾客肯出钱购买的价格就是市场价格，而厂家必须以此市场价格为前提，来考虑怎样进行生产制造才能保证利润。
定价为经营之本 一般在企业里，销售价格和利润管理等，只是销售部门一小部分人在考虑。
实际上，企业提供产品和服务能获得的利润额，往往受到销售价格的左右。
如何定价，这的确是决定公司业绩的重大事项，因此并不能因为销售部门说一句“卖不掉，需要降价”就能把价格降下来。
稻盛先生曾经说过这样一句话：“决定价格的时候，需要找到一个点。
这个点，顾客高兴，厂家也高兴。
”这个点具体在什么地方，这实际上需要经营者找出来。
经营者需要听取生产制造部门和销售部门的意见，并定出这个价格。
这就是稻盛先生所说的“定价为经营之本”的含义。
（来源：香港人文比佛利）
企业如何利用阿米巴把生产部门打造成利润巴
阿米巴经营说得最通俗的就是把企业化成根据流程化成一个一个小的单位，让每个单位的人员通过内部结算的方式进行自负盈亏的方式，从而全面调动起每一位员工的工作积极性。
达到企业高度的凝聚力，打破企业官僚主义，迅速提升各单位的工作效率
最终使企业能持续盈利和快速扩张
公司制定的目标必须是对社会有利、对员工有利、对公司有利，有一个实际的有大义名份目标前提下，把公司分成各个小组织（阿米巴小组），各小组的费用独立核算、内部核算。
如果每个小组都能赢利，那公司也就能赢利。
要以真心对客户好为最大目标，挣客户钱只是次要目标。
拳击手是用拳头决定一切的，但是，头脑决定策略，心脏决定耐力，身上肌肉决定力度等等，这些才是赢得胜利的标准。
否则比赛打砖头就可以了。
公司如果用拳手比较的话，销售部是拳头，财务部是心脏，生产部就是肌肉，管理部门就是头脑。
虽然阿米巴很简单，中国现在只有无锡京都化学成功应用了阿米巴。
并不是每个公司都可以实现阿米巴。
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
所以阿米巴和精益有类似之处,阿米巴在调动人员积极性,以员工为单位的主人翁,效率,主动性上有优势.精益则针对流程,针对浪费,是流程管理,以流程为主的管理模式.完全可以有机结合,融会贯通
阿米巴管理模式是什么
阿米巴管理模式样的
如何落地
前面和英咨询跟分阿米巴原虫与阿米巴经营之间的关从中可以知道，阿米巴经营模式跟阿米巴原虫的生活方式是一样的，都有长寿高效的特点，具体表现在哪些方面
今天我们来分析一下阿米巴管理模式是怎样的。
了解过阿米巴管理模式的人都知道，阿米巴是让人人都成为经营者的一个过程，那企业在新导入阿米巴模式的情况下，具体怎么操作呢，我们可以按一下步骤进行企业阿米巴管理模式落地。
1. 先确定企业内部的经营策略每个企业的经营现况，规模，资金能力都不一样，而阿米巴管理模式是要企业根据市场环境快速进行调整，所以每个企业都要一套属于自己的经营策略，照搬别人肯定是会失败的，企业的方向策略一定要先制定好。
1. 贯彻经营理念企业全体贯彻经营理念，贯彻应该是从上到下，从管理层到基层，贯彻人人都是管理者，都是组织中不可或缺的一部分，当员工的经营业绩达到目的之后，员工就会有参与感，自豪感，从被动到自己行动。
1. 企业阿米巴体系的建立每个企业产品不同，人员架构不同，所以组织架构也是不同的，在前期，我们一般不宜将组织分为多层，一般是从粗到细的过程，因为每个部门都要进行独立核算，如果一开始就太细致化的话，很容易导致核算机制繁琐，从而降低执行效果，在进行组织体系建立的时候一定要量力而行。
1. 授权管理在分权重，第一个要注意的就是巴长，巴长作为阿米巴单元的最高领导人，应该考察其是否具备领导能力，阿米巴运作能力，只有具备这2种能力，才能胜任，另外在授权中也要考虑往年度业绩、现在能力、未来潜力、巴员的认同度等。
1. 独立核算独立核算的第一步是导入经营会计，让数据一目了然，各个单元经营状况一目了然，其中也涉及到各单元定价，其中数据比较多，这也是在阿米巴管理模式初期建议大家不要细分太多单元的原因，后期随着企业阿米巴经营的成熟，细分再细分，数据增多导致核算部门工作量大的情况下，可以用阿米巴软件进行独立核算。
在独立核算中，领导应该保证公平性与合理性，才能长久持续。
1. 制度保障体系与完善体系阿米巴管理模式是从粗到细的过程，阿米巴经营的最大优势就是会随着环境的变化而改变，适应。
所以我们就算完全落地了阿米巴管理模式，也要不断的去优化完善，不被淘汰。
以上六步是阿米巴管理模式落地必然经历的过程，阿米巴管理模式落地初期是一个不断摸索的过程，一步出错就容易导致落地失败，所以有一个经验丰富的领航者能让落地事半功倍，和英阿米巴咨询，帮助上万家企业成功落地阿米巴经营。
为确保阿米巴模式的有效运营，应注意做好哪几方面的工作
阿米巴的意思是单细胞变形虫的意思。
公司制定的目标必须是对社会有利、对员工有利、对公司有利，有一个实际的有大义名份目标前提下，把公司分成各个小组织（阿米巴小组），各小组的费用独立核算、内部核算。
如果每个小组都能赢利，那公司也就能赢利。
要以真心对客户好为最大目标，挣客户钱只是次要目标。
拳击手是用拳头决定一切的，但是，头脑决定策略，心脏决定耐力，身上肌肉决定力度等等，这些才是赢得胜利的标准。
否则比赛打砖头就可以了。
公司如果用拳手比较的话，销售部是拳头，财务部是心脏，生产部就是肌肉，管理部门就是头脑。
虽然阿米巴很简单，中国现在只有无锡京都化学成功应用了阿米巴。
并不是每个公司都可以实现阿米巴。
这是我的一点看法，请指教。
