PMC经理的工作职责
1、 在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；2、 进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；3、 进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。
部门职责一、计划管理：1.主导销售订单评审，对订单交期负责；2.编制生产计划和生产订单并组织生产；3.生产计划和生产订单情况跟进；4.生产协调会、周例会的组织与召开；5.进行产能负荷分析，调整生产计划；6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。
二、物控管理：1.物料需求计划的制定与监督执行；2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制；3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；5.呆废料定期处理；6.物料进、销、存的核实与控制；7.公司所有生产材料采购请购的预审；8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。
三、仓库管理：1.建立、完善仓库管理制度；2.准确统计库存，做到账物卡相符；3.做好仓库6s及物料标志等现场管理，且执行检查；4.做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收；5.不定期对重要材料进行抽盘。
直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、呆料金额、库存周转周期参考指标实际单机效率供应商准时交货率供应商质量达标率单机实际工时管理权限1.公司产品政策的参与权和知情权；2.生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；3.相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；（进行交期、质量的有效控制）4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各生产车间或外协厂商生产进度监督与指导权；5.违规供应、采购的否决、制止权和处罚权（要求有所有A、B类材料采购预审权）；6.物料管理的监控权；7.其他部门支援配合权。
总体职责负责公司产品生产计划及物料计划的编制、督导与落实，确保公司销售产品足量准时供应
生产部高级主管和生产部经理有什么区别，管理职能和职责权限方面
生产经理①负责整个生产过程的指挥和控制，保证生产的连续性和均衡性；②掌握生产进度和生产计划的完成情况；③配合应用新技术、新工艺、新设备，提高生产效率；④协调与生产相关部门之间的关系；⑤负责生产部人员培养和考评；⑥负责生产部各项成本费用的控制；⑦负责质量、环境、安全管理体系在本部门的落实。
生产高级主管①负责本车间生产指挥和控制，保质保量完成生产计划；②负责下属人员的调配，提升生产效率；③负责本车间人员的培养，提升员工纪律性和团队士气；④负责本车间各项成本费用的控制；⑤负责设备的一级保养和现场5S；⑥负责生产过程和作业方法的改善。
⑦负责质量、环境、安全管理体系在本部门的落实。
如何做好一个PMC 主管
一、向公司领导说明什么是PMC，然后请求领导对PMC的工作进行明确的具体分工。
二、PMC横跨生产和物控两大系统以及计划、排产、采购、仓储、供应、生产、质检等若干子系统，因此，您要明确提出自己的管辖范围和工作职责。
如果您确有能力全面负责PMC工作，就勇挑重担；如果您确实感到力不从心，那就应该主动请求减轻职责压力，管你应该管、能管好的工作。
决对不当说不清责任的PMC主管。
三、一定要知道：担任什么职务就承担什么责任。
正所谓：不在其位不谋其政。
按照PMC的管辖范围，应由副总经理或副厂长来负责，而您现在的职务却是“PMC主管”，试问：您能负得起这么大的责任吗
四、一定要知道：有什么职务就需要有什么权力。
试想：有职无权如何开展工作
如果公司就这么说不清道不明地把PMC全部工作交由您来管理的话，那您就应该具有一定的职务权力，只有这样，您才能整顿目前的混乱局面。
否则，您也只能干着急。
五、一定要知道：做事情要量力而为。
根据您所说的“混乱”状况来看，我认为，这不是您一个人可以解决的问题，也不是单纯某个方面的问题，而是系统性的问题。
要想解决，靠您一个人的力量，或者一个部门的力量都是绝然不行的，必须以系统论的方法加以综合治理。
然而，这又属于公司的决策，您又没有这个权力。
六、综上所述，鉴于您的职务以及您的能力，也只能一面向公司提出自己的想法和建议，一面做好应做和能做的事情。
PMC绩效考核表
鸿宝锂电科技有限公司绩效考核表部门:生管部：计划副科长考核时间:一.关键绩效指标考核(67分)No｜绩效指标｜指标定义\\\/公式｜资料 来源｜目标值｜权重｜评分规则\\\/标准｜自评｜评定｜1｜订单准时交货率｜准时批次÷交货批次x100%｜PMC｜92%｜15｜每增加3％，得分加10％；｜每减少3％，得分减10％；最低可减至50％。
｜ ｜ ｜2｜原材料呆滞消减｜1-月末呆滞金额÷交货批次×100%｜财务｜仓库｜≥2%｜20｜每增加0.5％，得分加10％；｜每减少0.5％，得分减10％；最低可减至50％｜ ｜ ｜3｜对下属工作监督的有效性｜对下属的工作进行跟进与掌控,确保目标的达成,以达成率计算!｜PMC｜90%｜12｜每增加2％，得分加10％；｜每减少0.5％，得分减10％；最低可减至50％｜4｜突发事件的发生频次｜防微杜渐,快速行动,将不良问题消灭在萌芽状态.以发生频次计算｜PMC｜≤5次｜10｜每减少1次，得分加5％；｜每增加1次，得分减10％；最低可减至50％｜5｜部门协作满意度｜它部门对PMC部门工作的抱怨投诉频次｜PMC｜≤8次｜5｜每减少1次，得分加5％；｜每增加1次，得分减10％；最低可减至50％｜6｜培训计划完成状况｜当月培训计划未完成频次｜管理部｜0次｜5｜每增加1次，得分减20％；最低可减至50％｜7｜8｜二.当月重要交办事项完成情况考核一一
新上任的部门主管讲话应该讲些什么
撇开工资不说，你对你工作本身还满意吗
如果你对你的工作不满意，我劝你跳槽，如果只是工资问题，我觉得还是挣一些经验，当你有了一定经验和资历，不愁工资上不去，到那时再找工作也简单些，这只是我个人的看法，只具有参考价值，其实还是德你自己拿主意
如何做好机械生产的质量管理
首先要制定质量管理体系，根据体系进行管理。
一般体系包括：组织结构——岗位设置——岗位职责——工作流程——管理制度、标准等
如何成为一个合格的生产计划主管
浅谈如长为合格的生产主管首先，应该要知道我
我是现场的组织者、者、领导者，而不是生产现场的工人。
组织者，我有组织力吗
生产过程要求有条不絮，6S现场要求整理、整顿、清洁、清理、安全、素养，你做得到吗
大家看现场，我们自己也看现场。
现场的现物、现情、现状，乱不乱
人、机、料三者是否科学有效运行
若乱，说明我们的组织力不胜任。
指挥者，指挥要有方。
指挥若无方，会瞎指挥:用人不当，方法不当。
天天发脾气，总觉得属下员工的能力不行，而不是自己不行。
我们可以这样反思:属下员工听我的吗
为什么会听我的
听我的工作业绩或效果怎样
不听我的，他们自己操作结果又是怎样
说指挥有方，不是简单地说，让属下员工听你的，而是集体智慧的结合。
如你的命令是正确的属下员工能够立即说:我马上就办。
若你的命令不是完全正确的，你的属下员工能够立即提出他自己的修正意见或办法，而你也能够立即做出反映:好，就照你刚才所说的去做吧。
这样的指挥才是有方的指挥，而不是官僚主义的瞎指挥。
官僚主义瞎指挥者，常常喜欢事事亲躬，结果谁都累。
领导者，我的行为与思想在影响我的员工形成强大的团队力量吗
这是生产部门员工稳定发展的最主要因素。
一些员工离职或跳槽，常常不是因为待遇问题，而是他的组织第一环境问题，他的上司是武大郎。
我们的生产主管有责任，让员工在与我们共同创造企业组织价值的时候，自我也得到成长与增值。
若员工在我们的“领导”下天天像机器人一样的工作:上班下班，工作工作。
而不知道工作的意义与价值，更不知道自己以后的路怎么走，那么我们生产主管就不算合格的主管了。
说“领导”这个词，名词性“领导”说的是你的思想对员工的影响力；动词性“领导”说的是你的行为对员工的影响力。
人的影响力有正向的、负向的。
物以类聚，你的周边都是什么样的员工，都是你的思想与行为所产生的。
团队有没有凝聚力，就看你的领导；你能领导什么人，什么人你能够领导得了
有的人，你是根本无法领导的，因为他们不认可你的价值观或行为，这你就要好好地想想。
——这么优秀的人才，我为什么管不住
其次，我们要明白生产环节是企业组织供应链的问题沉淀区。
生产任务管理三要素:时间、数量、质量，不是简单地靠我们生产部门来完成。
供应商来料不良或来货不及时，我们的生产计划要调整，怎么办
通过加班来解决吗
加班费谁出
工人愿意吗
工人体能受得了吗
都是具体与现实的问题。
再说，技术设计不成熟，上级决策匆匆列计划生产，生产到半途又来个停产调整或返工；你想搞精益管理，又想搞西格玛，结果事与愿违。
产品经品保部门检验合格了，说不定客户又不认可，可能又有人会说，是生产不行。
这些事的发生，若说生产部门没责任是说不过去的，而谁又是主要责任人，可能会争来争去，让你受气与产生情绪。
——只会忍，不行；产生情绪也不对；埋怨更不对。
要想成为合格的生产主管，不能在问题中过日子。
应该要善于分析问题与解决问题或提出解决问题的办法，哪怕是你所提出的办法其他部门主管不支持与认可，你必须要提出来。
不提出来是你的错。
这样，你就必须要具备下面基本的工作能力:一是精通生产流程，不仅仅是产品结构、材料特性，基本设计原理，还要知道:我们生产的是客户，而不是简单的产品。
若没有这个理念，问题会天天跟你走，这是最大的根源所在。
许多生产经理人，常常只为了完成生产任务，而缺乏这个理念，看报表:数量、时间、品质完成了。
可是，问题还是存在。
要知道:流程不是简单的物流，还包括信息流、资金流、价值流、情感流、责任流。
你辛辛苦苦地生产，最后结果是客户不满意，这说明你的工作流程有问题。
写出来的管理文件:各工作流程与工作法，正如地图一样，只是告诉你工作的方向与基本步骤，书面的工作流程是没有情感的，需要我们在工作中付出:情感与责任。
说精通流程就需要精通流程中所有的责任者的责任与情感。
这不是简单的书面工作的事情，而需要我们在实践中不断地学习与研究心理学、行为学，并且不断地运用。
二是一定要坚持责任转移与确认原则，并在此基础上与其他责任部门进行工作沟通，而不是扯皮。
这是非常重要的能力，若一让步，问题沉淀到生产部门，你有能力解决要解决，没有能力解决，也要解决。
若其他部门主管看你的人缘支持你，算你幸运，若不看你的人缘不支持你，你肯定是又气又累。
与设计、品保、采购、业务各部门的沟通，比管理属下员工累很多，其原因就在于，管理员工，有权力，而与同级部门主管沟通，要按工作流程与责任转移确认原则。
权力在沟通中不会有作用，而要看运气:若老板看重你，可能其他部门的主管会有支持力度，若老板不一定看得上你，说技术部门重要，或业务部门重要，那么，不管谁的问题沉淀到生产部门，生产部门主管只有靠自己与属下员工了。
坚持责任转移与确认原则，在具体的管理实践中就是坚持“三不原则”——不接受不良品，不生产不良品，不流送不良品。
要注意这个“品”不是简单的材料与在制品或产成品，还包括设计图纸、《生产指令单》等。
如果你技术图纸看不懂，你不胜任，图上错了，你去安排生产肯定是错的。
如果你没有认真地审核《物料单》，上面错了，你也会错。
认真审核是责任与能力的双重体现。
我常说:能力加权力在岗位上运行体现责任与水平就在这里。
当然，如果你是滥竽充数者，基本的看图能力或看报表能力都不行，多强的责任都是无法得到支持的。
再说与同级主管的沟通，至于沟通能力高低是另外一回事，沟通的前提第一条件可别忘记了:作为生产主管，你可以对你的供应商，包括采购、协作厂、技术设计部门等，提出你科学与合理的要求，要求提在前，并且要争取得到你的供应商的事先认可，若你不懂得提要求，那又是你的错了。
要善于向你的所有供应商提要求。
——万万不可客气与迁就，当然在共同解决问题的时候要学会宽容。
——这里面“科学与合理的要求”又是不简单的能力要求，如何按客户的要求或产品技术标准、检验标准提要求，就看你的业务水平了。
另外，反过来，你也要对你的客户，包括品质检验、客户代表、业务部门等事先询问:你们对我们生产部门有什么要求。
要明白与理解你的客户的要求，让他们满意与高兴，你就没问题了。
但是这里也存在一个重要的问题，这些客户的要求，我们有条件做得到吗
你要考虑清楚:有的现有的条件或资源可以做得到，有的无法做到百分百，有的根本做不到。
你应该要与他们进行协商，降低要求是一种结果，争取组织条件支持也是一种结果，请求他们帮助是最好的结果。
最可怕的是你的客户的要求是苛求，如果你接受那么问题必须产生，其结果只能是企业埋单，你生产主管受气。
讲到这里，我们生产主管应该会自我明白:作为一名合格的生产主管应该以怎样的心态、行为、思维去处理“问题”或“事件”。
第三，万万不可孤军奋战。
生产企业的大多数员工都集中在生产部门。
生产主管若只管理生产，而不懂得管理员工，更不懂得团队管理，与行政、人事部门或其他上级共同管理员工，那么也不能说是合格的主管。
说生产管理，不仅只是完成生产任务或让员工实现第一需求，更重要的要让员工体会到做人与做事的价值意义。
一般的人事经理可以帮助生产主管考勤、考试、考核、考评员工，让员工与生产主管知道他现在的贡献与价值，但这只是低层级的“人的事件管理”——通过员工的工作行为或生活行为来看员工。
我们生产主管，应该要向人力资源经理学习，不仅知道员工现在的贡献与价值，还要帮助员工增值，让员工自动自发工作，让员工快乐地工作，让员工自我感觉到我聪明起来了，我在组织、社会中有了安全感了。
说人力资源经理，只是从组织架构上说，其实，有很多上级或同事都善于结合自我的长处，帮助员工学技术、学管理、学做人做事，这都是现代人力资源开发的实践工作。
生产主管若善于管理组织的人际关系，利用人缘来帮助员工生存与发展，那么他一定会与员工都得到发展。
走出合格，走向优秀。
联想思维一:我对一名应届大学生说:“你想成为一名优秀的生产主管，我建议你从当工人开始。
因为你不懂得工人，你是无法管理好工人的。
”联想思维二:我对一名现任生产主管的学生说:“工作流程在细节，而细节在于责任与情感。
你可能会说，老师我非常尽责了，但是你有没有想过你的客户的情感、你的员工的情感。
一个企业若员工不满意，客户会满意吗
一个部门，若你的属下对你的管理方法或手段不满意，老板会对你满意吗
”联想思维三:生产任务完成的标准是什么
我们当老板的如何培养或训练我们的生产主管
如何对我们的生产主管提出职位要求与发展方向性要求
如何理解与支持我们的生产主管
联想思维四:假如有一位精通生产技术的工人，如何帮助他成为生产主管
是否有经验的技术工人都可以培养为生产主管呢
以下是一些小步骤:一、目标决定出路1、职业生涯规划2、运用SWOT进行差距分析；3、运用OGSM确定努力目标。
二、着眼微观，练好内功1、正确认识生产管理的角色；2、生产管理从计划开始3、SOP标准作业程序；4、生产现场管理；5、生产力报告系统6、用统计手法改善生产表现；7、管好下属等于管好你的业绩；8、别忽略日常事务管理。
三、掌握系统1、熟悉公司业务流程；2、关注生产以外的活动；3、学会成本管理；4、ISO与EHS；5、对任何事情都倾注热情；6、对外的沟通技巧。
四、恰如其分的表现自己1、研究并学习你的上司；2、别期望面面俱到；3、让业绩说话；4、做得好，还要说得动听五、把握机遇，成就梦想1、坦率地表达自己的愿望；2、与企业共同成长3、寻找更适合的发展空间。
计划员主要是做什么的
你参考一下PMC的吧~ 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。
2、物料计划制定。
3、物料采购审核。
4、物料管理目标达成。
5、相关部门的沟通与协调。
6、订单评审。
7、ISO9000、5S的执行与督导。
8、部门人员的培训。
9、沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。
PMC跟单员 1、订单审核和编制生产指令单。
2、客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调。
3、建立每月出货统计表。
4、出货交运安排。
5、跟催物料和生产进度。
6、物料计划实施与控制。
7、生产排程。
8、客人投诉的跟进。
9、平衡供与需之间的关系。
PMC采购 1、建立供应商评估资料及价格记录。
2、打办、询价、比价、议价、订购作业。
3、交料进度控制与逾交跟催。
4、进料品质、数量异常处理。
5、协助配合应付款整理、审查。
6、供应商考核提报。
PMC文员 1、部门人员考勤及加班申请。
2、部门文件的分发、整理、分类存放。
3、编写文件。
（如：内部行文，会议记录等）。
4、文件的签收、分发、传阅。
5、仓库月报表整理。
6、部门人员所需办公用品的申购与存放。
7、完成上级安排的工作。
PMC统计员 1、统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。
2、统计塑胶部与装配部的生产进度。
3、统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。
4、每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。
5、统计原料进出明细。
6、职员工考核的统计。
7、报表、文件的整理及分类存放。
8、服从、完成上级的安排。
PMC仓库主管 1、规划仓库物品摆放区域。
2、负责仓管工作之安排。
3、对每月库存盘点之数据负责。
4、对每日进出帐负责。
5、保持帐、物、卡一致。
PMC成品仓管 1、成品缴库之点收核对。
2、成品出库交运处理。
3、成品保管及帐务处理。
4、成品库位规划、整理与安全维护。
5、提供有关成品库存资料。
6、滞存品库存提报。
7、每月底一次库存盘点与帐务检讨。
PMC五金、电子、包材仓管 1、进厂材料点收及不合格品退回。
2、材料发放批号管制，余料提报。
3、库位规划、整理与安全维护。
4、滞料及有价值废品之库存提报。
5、提供有关库存动态资料。
6、每月库存重点盘点与帐务核对。
7、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业
闻泰工资高吗
我去做过，都是黑心中介，骗人过去，加班多，工作累，男的工作不是人，女的工作累成驴
没有下午五点吃饭时间，没有上厕所时间，吃饭自己充钱只收现金
什么微信支付宝都不行，一碗饭15，难吃死了
没有周六周日什么双倍工资，没有休息日，底薪1800，满勤加500.就算你生病来大姨妈只要休息500没有了
加班都是1.5倍，一个月最多4000块钱，除下的自己交的饭卡也就3000块钱左厂里只要个人都收年龄14到55
