百度是谁开发的
一、百度是李彦宏和徐勇共同开发和创建的。
详细：1999年底，身在美国硅谷的李彦宏看到了中国互联网及中文搜索引擎服务的巨大发展潜力，他辞掉了硅谷的高薪工作，携搜索引擎专利技术，与徐勇一同回国，于2000年1月1日在北京中关村创建了百度中国公司。
二、简介1、百度（Nasdaq：BIDU）是全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。
2000年1月由李彦宏创立于北京中关村，致力于向人们提供“简单，可依赖”的信息获取方式。
2、“百度”二字源于中国宋朝词人辛弃疾的《青玉案·元夕》词句“众里寻他千百度”，象征着百度对中文信息检索技术的执著追求。
3、百度大厦位于北京海淀区上地信息产业基地北区7号地块。
北至上地北路，南至西北旺南路，东至上地村中路，西至内部1号路。
用地北侧为联想研发及生产基地、盈创动力和在建项目辉煌国际广场，南侧为美国安娜络、上地国际创业园，东侧为数码科技广场、神州数码、北方烽火和京蒙高科，西侧为上地6号写字楼群和著名的中关村软件园。
员工大会发言稿范文
众志成城，全面打响旺季攻坚战亲爱的**的家人们：大家好
今天，我很高兴和大家一起召开**旺季动员大会及优秀员工表彰大会。
我谨代表**全体管理人员感谢全体员工这段时间的辛苦付出，也感谢此次受表彰的优秀员工卓越的表现，你们的表现是全体员工学习的标杆与榜样，谢谢大家
这几天，天气渐冷，但我没有感到丝毫的寒意，因为进入了冬季，就意味着迎来了我们行业的旺季，迎来了**的黄金季节。
每年的这个时候，是我们完成公司目标的关键时期。
为此我们特别召开这次的旺季动员大会和优秀员工表彰大会，希望大家以饱满的精神状态，以优秀员工为表率，全力以赴打好这场旺季销售的攻坚战。
对此我对大家有具体三个方面的要求：第一紧盯一个目标公司今年下达给**工作任务就是全面完成**转型定位的工作目标。
针对这个目标，我们前期做了很多工作，我们在**品牌推广的广告营销方面做了大量的工作，在完善内部管理方面制定了许多的措施。
我相信只要我们相互配合，众志成城，有强烈的进取心和工作责任心，就没有战胜不了的困难，就一定能圆满完成我们预期的工作目标。
第二要抓好两个强化一要强化服务质量，服务质量是我们的信誉和生命，是市场竞争的集中体现，是消费者的利益所在。
没有品牌的产品就没有市场竞争力，没有竞争力的产品就没有生命力，我们要给顾客提供最优质的服务，提供个性化的服务，要求我们用心去面对客人，以情去感动客人。
让我们牢记我们的服务理念：一切为了客人，创造和留住每位宾
关于如何写一个活动策划大纲
一共分为六个环节1.明确活动的运营目标你要结合当前自己产品的现状，进行分析，找到一个较为清晰的运营目标和发力点。
2.设计活动的玩法活动玩法的设计是活动运营过程中比较重要的一个环节，通常来讲氛围：活动主线玩法的设计和活动支线玩法的设计。
现在流行的现场大屏幕互动系统乐乎现场是个不错的选择，活动方式很多，在场人员参与度高，现场气氛热烈。
3.沟通调整方案，确认上线对于一个活动来说，基本上玩法一旦确认后，每个阶段都会出一份活动的策划方案和说明。
这个策划说明的目的是为了让同事、合作伙伴、上司老板等能够理解你的思路，降低沟通成本，从而愿意给你投入更多的资源等来配合你的活动推动，或是愿意跟你合作。
至此，才可以确认上线。
4.活动的预热与推广预热与推广，它会帮助你和用户建立更紧密的互动，且能获得用户的认可。
5.活动的执行、数据监测优化正式执行的过程中，我们会看到数据是动态变化的，这时候就可以根据数据的反应，来有针对性的做一些优化。
6.活动的收尾与总结最后就要进行收尾的执行，这时候如果有奖品，就要确保奖品发放顺利，且要评估活动是否达成预期，寻找执行过程中的关键点，进行总结。
大力发展矿业循环经济“灵宝行动”
百度创始人、CEO李彦宏无甚演技，但这并不妨碍他扮演许多角色，这位相貌英俊的年轻人至今已扮演了下列角色：梦想者、高谈阔论者、公司里的稳重者、公众演讲者、作秀的CEO、时尚媒体追逐对象。
现在，人们关注的是，他会不会即将有一个新的角色：如果近来一则传言属实，百度将在纳斯达克上市，李彦宏将成为上市公司CEO。
当然，这样的传言倒并非完全是道听途说，据说百度公司内部已经给予职工认购股权书。
而尽管没有肯定，但百度方对于上市的报道倒也从没否认。
“参照”美国公司长大 李彦宏今年36岁，他能面对上千人的演说毫不怯场，但对他外貌英俊的夸奖却让他腼腆。
作为一位科研出身的企业家，他正在与工作中的众多不如意之处做斗争。
但他很愿意承认，他一直寻求将美国的硅谷创业模式移植到中国。
这种模式在美国已有30年历史，但在中国仅有几年。
实际上，百度一直是“参照”美国公司长大。
不仅公司文化，更在于它的经营模式。
这和李彦宏8年的美国生活背景关系密切。
当然，百度这一良好的“生活习惯”的一个最直接的好处在于，“对于获取风险投资而言，这是一个有效的办法”。
李彦宏说，对于风险投资商，所有的计划还不如你对他们指着一个在纳斯达克表现良好的美国公司说：“看，我就要做这样的模式。
” 实际上，在2000年1月，李彦宏和他的同伴徐勇就这样获得了一笔一期固定投资120万的风险投资回国创业。
当然，接下来他们也并没有让投资者们失望。
哪怕一开始百度还在亏损的时候，它已经把国内其他同类公司抛到一边。
这首先得益于公司的经营模式。
实际上，美国式的经营模式并不是一个被动的选择，更多的是李彦宏多年观察后得到的积累。
李彦宏刚着手创办百度的时候，国内有“搜索客”、“悠游”等为数不多的专业搜索引擎公司。
同时，一些门户网站，如搜狐等，也开展自己的搜索引擎业务。
专业的搜索引擎公司着重于向公司销售搜索引擎软件以及系统，而门户网站则把提供免费搜索引擎服务当作提高访问量的一招。
百度与它们不同的是，它回答了这些公司不能很好解决的如何“用搜索引擎赚到钱”的问题。
李彦宏搬来了在美国成功的经营模式，即和门户网站开始合作，百度按照网站的访问量分成，形成共赢局面。
这样的付费模式很快受到各大门户网站的欢迎。
百度回到中国不到5个月，就做出了模样。
同时，李彦宏在搜索上的技术资源，也为公司的专业性提供了足够保证。
李彦宏从北大信息管理系毕业，现在又回到了北大附近，资源优势不可小觑。
传说，当时北大计算机系下设的“天网”搜索引擎项目组几乎成为百度的一个人才库。
而就在百度崛起的同时，诸如“搜索客”、“悠游”等因为各种原因黯淡了下去。
从2000年开始，百度签约门户网站，几乎所有大的门户网站都成为了百度的客户。
当时百度在业外还没有什么名气，更多的普通用户只沉醉在发现Google搜索带来的便捷之中，却并不知道中国有一个全中文的搜索网站“百度”。
百度有着浓厚的“硅谷气”：每个员工都有股票期权，公司人员穿着随便，没有上班打卡的限制，上班时网上聊天被视为正常，都管李彦宏叫他的英文名“罗宾”。
这些都是有道理的，李彦宏在美国网络公司Infoseek工作期间，观察到这个高速发展的公司很多案例都值得借鉴，他像整理自己的信息情报资料一样，把它看到的东西放在自己头脑里入了档。
比如，互联网公司的高速发展中，工作压力总使人达到“崩溃”，同事们会打赌：“下一个会是谁
”招李彦宏入Infoseek公司的工程师正好就是让人跌破眼镜的下一个，这个温和的中年人如往常一样拿着可乐边喝边上班，然后径直将可乐罐“啪”地放在上司的桌上，叫嚷起来：“我要休假。
”其他的崩溃方式，还有突然去踢墙壁等诸如此类。
“对于这些，我已经有所准备。
”李彦宏说。
在百度实施防备Google进攻的“闪电计划”时，李彦宏在办公室里给工程师们铺起了行军床。
“压力很大，但没事。
”李彦宏说，“对于一家技术性的公司，要发生什么，我基本上都知道。
”在那样的重压之下，同事们都挺过来了，大家开玩笑说：“中国的工程师只知道扛活，几乎不知道什么叫崩溃。
” 李彦宏认为，公司发展到现在，有50％得益于这种硅谷式的文化——轻松、有创造力。
一个“乖孩子”的完美版本 和其他很多白手起家的财富故事迥异的是，李彦宏的故事是一个“乖孩子”的完美版本。
每个企业家的一生中都有从“辅路”跨上自己事业“主路”的时刻，对于个性沉默的李彦宏而言，这样的时候是在他19岁，甚至他还不知道的时候。
这一年他考入北京大学信息情报系，此后他便直奔现在的生活而来。
李彦宏把自己现在得到的成绩归功于：得到高人指点。
“这就好比郭靖，他总是在正确的地方遇到正确的人，所以才有一身武艺。
”他打着哈哈说。
李彦宏偶然地成为国内搜索领域的先驱，肇端于他在美国的导师，这是他出国后遇到的第一位高人。
这位计算机科学专业的导师预见到未来市场对信息检索的需求，要求李彦宏做信息检索的研究，而不是自己的专业。
毕业后，李彦宏来到为《华尔街日报》做网络版的一家公司。
在这家公司，李彦宏是惟一做实时金融新闻的检索系统的人，据说，他设计的实时金融系统，现在仍应用于华尔街各大公司的网站。
公司的老板是位少年天才式的耶鲁博士，这位学者做公司，赚了钱，也从技术和观念上给予李彦宏足够启发。
1997年夏天，李彦宏来到Infoseek公司，“猎”到他的工程师把自己对搜索系统的全套“武艺”教给一学就通的李彦宏，同时告诉他，创立一家公司会遇到什么。
对于自己积累的经验，李彦宏甚至写成了一本书《硅谷商战》。
实际上，李彦宏羽翼渐丰时，回国创业的念头便已经谋生。
1995年以后，李彦宏多次回国，非常热切地希望在当时的互联网热潮中能做些什么：“张朝阳、丁健等早期做互联网的，我都跟他们谈过，也是要看到底有什么机会。
” 而当时之所以没回来，李彦宏解释说，是因为“感到中国还不需要搜索这个技术，大家都在做概念”。
直到2000年，几乎是在互联网最后的热浪时期，这位技术工作者才抱着复杂的心情，开始回国创业。
直到现在，李彦宏仍然努力向媒体说明，他回国创业的时间不是晚了，而是恰好：“我回来并不晚。
当时互联网大家觉得困难了。
一遇到困难，他就需要新的渠道。
这正好迎合了百度针对的市场。
” 那都是百度早期的故事了，那段时间，整个中国搜索行业都处于“初级”阶段。
2000年5月，百度签约第一个客户硅谷动力。
然而，就在这一年，纳斯达克高科技股崩盘，网络经济的泡沫一夜间破裂，百度也到了第一个生死存亡的关键时期。
所幸的是，2000年9月，李彦宏成功融资1000万美元，他轻轻地松了口气。
成功源于坚持 每个人一生中都有坚持己见的时候，对于并不固执的李彦宏来说，这样的时刻发生在2001年8月。
在那段时间里，李彦宏成功地说服了董事会和公司同事，将公司进行了一次大的战略转型。
2001年年初，IT市场形势寒冬依然，百度则已经基本垄断了绝大多数门户网站的搜索引擎。
但正因为如此，让李彦宏焦急的是，在门户网站方面基本没有进一步提高的可能，他看不到公司明年的增长点在哪里。
而依靠收取技术提供费，他认为，百度是没有大发展的。
这是一段让李彦宏困惑的时期。
李彦宏又想到了他以前一直希望的对于搜索引擎盈利模式的想法：公司竞价排名。
也就是说，搜索引擎公司收取企业费用，使其在可能的搜索页面上优先排序，这样可以帮助企业的潜在客户直接指向企业网站进行访问，从而赢得新客户的可能性。
实际上，早在李彦宏回国创业的时候，就对此发展模式前景看好。
因为投资者限制，他就自己找企业，希望能把这个模式让一个企业来实施，但是，出乎意料的是，找了一年，谈了十来家企业，没有一家企业认同这样的模式。
李彦宏只得作罢。
李彦宏认为，现在再次提出，阻碍并不在于模式，而在于他希望此次转变更为彻底：将公司由技术提供商转变为一家直接面对终端网民的搜索引擎网站。
这样的好处在于，不会对门户网站产生更大的依赖。
坏处则所有的人都想得到，百度将和最大客户发生竞争关系。
当时门户网站已经占到公司收入的50%-60%，这对公司是极大的冒险。
这样的改变即使对于一家有风险投资的公司而言，也是性命攸关的，“失败并不意味着一次宝贵的学习经历，它只是意味着失败。
”李彦宏说。
这样的方案，李彦宏几乎没有支持者。
报告交给董事会以后，一片反对意见。
哪怕在公司内部，他的搭档徐勇也表示反对。
这位百度负责销售的搭档预见到实施后的销售下滑情况。
两个爽直的海归谁也说服不了谁，只有在“董事会上见”。
决定性的电话会议是在深圳办公室开的，董事们几乎毫不客气，而且异常坚决：“我们当时投资可不是让你做这个的。
”李彦宏在会议上滔滔不绝，慷慨激昂地说了两三个小时，拿出了当年在北大参加辩论赛的劲头。
在办公室外的深圳分公司总经理都大吃一惊：“从来温文尔雅的罗宾怎么变得这么慷慨激昂。
” 李彦宏说，直到最后都没有人同意他的意见，但方案还是通过了，包括那些最为保守的董事：“他们与其说对我的计划有信心，不如说被我的坚持所打动。
” 作为合作无间的搭档，李彦宏和徐涌立刻开始了调整的工作。
2001年9月，百度在公司内部增加了竞价排名的部门和市场部门。
很多工作开展了起来，而更多的调整在心态和思路上。
“做了很长时间”，李彦宏说这并不容易：“到2002年，在我们自己发出去的新闻稿上，我还看到说百度是最大的搜索引擎技术提供商的错误概念。
” 2002年年底，公司发展到120多名员工。
2003年年初，百度实现了税前盈利，第二季度全面盈利。
在目前的百度收入中，竞价排名占到了80%的份额，其余的20%分别来自出售面向企业的搜索软件和为门户网站提供搜索技术。
“2003年的收入将达到的2002年的5倍，2002年比2001年大概增长了3倍。
”李彦宏说。
目前，企业付给百度的推广预付金起价是1500元人民币，此外，百度还可以依靠点击数来收取佣金，如果企业希望提高自己在搜索中的排名位置，必须参加参加排名竞价。
目前，百度的竞价排名客户总数达到了30000余家。
好孩子的教材 百度网页的界面近来又做了一次调动，原来李彦宏喜欢的蓝色框变成了灰色框，李彦宏笑着说：“其实我更喜欢蓝色框架。
”他摊摊手：“但是负责这个内容的下属意见是灰色，没办法。
” 作为技术工作者，李彦宏现在仍然和工程师们一起“劳动”。
而他考虑得更多的，是公司发展的下一步。
现在，业界对于百度的成绩仍褒贬不一。
“怀疑者”们的意见是，百度作为一家网站并不成功，知名度到现在仍然不高，无法和新浪等相比。
而支持者则引用2003年美国调查机构Alexa统计：百度已成为全球第二大独立搜索引擎商，在中文搜索引擎中位于第一。
目前国内搜索市场的价值已达4-6亿元人民币，预计3年之内有望成长到20亿元。
对于到纳斯达克上市，百度从来没有否认。
实际上有消息说，目前百度全体员工都已经填好了股票期权登记表。
分析师认为，百度如果上市，其“搜索+中国概念”，将有可能让百度成为继搜狐、网易之后第三个市值超过10亿美元的中国网络公司。
在2003年10月胡润版的“2003IT富豪50强”中，李彦宏被写进去，并位于第11位。
如果他继续干下去，百度成功上市，他的故事应该被写进书里，以便让所有的孩子更听话，上大学，读个好专业，好好工作。
如何成为一个优秀的领导稿子
大部分新经理不好下属,因为他们对经理人这色有。
即便对最具天赋的人而言，成为领也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。
而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。
这一考验看似简单，因此常常被忽视。
这实在令人遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。
企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。
数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，无论是好是坏，也许都会不断影响自己的整个职业生涯。
如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。
考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇。
你可以随便找一位新经理，问问他当上司最初几天的情况，或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。
如果他们肯说实话，他们一定会告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。
新角色和想象中的完全不同。
对任何人来说，它都大得难以应付。
而且，不论新职责是大是小，似乎都和领导力毫不相干。
某证券公司的一位新任分公司经理这样说道：“你知道当一切都不受你控制时，当老板有多难吗
我实在无法用言语形容。
它很像当你有了孩子时的感觉。
一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。
”考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。
现在市面上有很多描述高效领导者和成功领导者的著作，却很少有书谈及学当领导遇到的挑战，尤其是第一次当经理的人所面临的挑战。
在过去15年左右的时间里，我一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人。
我起初是想为新经理提供一个论坛，让他们用自己的话谈一谈学习管理对他们来说意味着什么。
首先，我追踪调查了19位新经理在第一年的工作情况，目的是了解他们鲜为人知的个人体验：他们觉得最难的是什么
他们需要学些什么
他们如何着手学习
他们依靠哪些资源来帮助转型、掌控新的任务
我在1992年出版的第一版《上任第一年》（Becoming a Manager）中，对自己最初的研究进行了描述。
从那时起，我一直在研究人们成为上司时所经历的个人转型。
我撰写了有关各种职能和行业领域新经理的案例研究，为企业和非营利胜组织设计并指导了新经理领导力培养计划。
如今，企业变得越来越精简，越来越具有动态性——不同业务部门携手合作为客户提供一体化产品和服务，企业与供应商、客户以及竞争对手建立一系列战略联盟——新经理说现在的转型比以往任何时候都要难。
我必须强调的是，这些新经理所面对的困难很正常，并非例外情况。
他们并不是在运转不良的企业里工作，且无所适从的经理，而是面临普通适应问题的普通人。
他们中的大部分人都能够挺过转型期，并学会扮演自己的新角色。
不过想一想，如果他们在转型期不那么伤痕累累，他们的效率会提高多少。
为了帮助新经理们通过第一次领导力考验，我们需要帮他们了解自身角色的实质，即管理他人究竟意味着什么。
大多数新经理认为自己既是管理者也是领导者，他们说着领导者常说的话，他们肯定也感受到了领导工作的重负。
但是，他们其实并没有明白其中的真谛。
为何学习管理如此困难新经理在上任后会有许多新发现，其中之一是，虽然从定义上讲他们的新职务属于工作的延伸，但实际情况要比预期的艰难得多。
他们会很惊讶地发现，作为管理者要获得成功所需的技能和方法，与作为员工个人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力与新职位的要求有一定的差距。
在之前的工作中，他们的成功主要取决于个人的专长和努力。
而作为管理者，他们要负责为一个团队安排日程并领导实施。
对于过去只顾把自己业绩干好的他们而言，往往还没有为此做好准备。
我们以刚才提到的某证券公司新任分公司经理迈克尔·琼斯（Michael Jones）为例（文中人物均为化名）。
迈克尔已经做了13年经纪人，业绩非常突出，是所在领域里最积极进取、最具创新力的专业人士之一。
在他的公司，新任分公司经理一般都是依据个人能力和业绩，被一层层提拔上来的，因此，当区域总监要他考虑转到管理岗位时，没有人感到奇怪。
他也坚信自己知道如何成为一位有效的管理者。
事实上，他曾经多次说过，如果让他做主管，他愿意而且能够将分公司打理得井井有条，并改善经营状况。
然而上任后一个月他时常感到非常恐慌，因为实施自己的想法比他想象的要困难。
他意识到，他已经放弃了自己的“安全毯”（security blanket），没有后路可退。
虽然迈克尔对自己的反应颇感吃惊，但其实这很正常。
学习当领导，是一个通过实践学习的过程。
课堂上无法教授这种技艺。
它主要的获取途径是在职体验，尤其是负面的体验——由于新经理的能力无法达到工作要求，因此必须通过不断尝试和犯错来取得进步。
大多数明星员工个人都很少犯错，对他们而言，这也是一项新体验。
此外，很少有管理者明白，在他们紧张犯错的时候，他们也在学习。
这种学习是一个逐渐递增的过程。
随着该过程慢慢展开，随着新经理抛开赖以取得早期事业成功的思维方式和习惯，一种新的职业身份开始显现。
他开始采用新的思考方式和行为方式，并且发现新的方法来衡量成功，获得工作满足感。
并不令人感到惊讶的是，这种心理调整相当费力。
正如一位新经理指出的：“我从来都不知道升职会如此痛苦。
”痛苦，而且压力巨大。
新经理会不可避免地思考两个问题：“我会喜欢管理工作吗
”以及“我能胜任管理工作吗
”当然，这些问题不可能马上得到解答，答案只能从经验中找寻。
而且，通常伴随这两个问题而来的还有一个更加令人不安的问题：“我会变成什么样的人
”新经理的错误观点做别人的老板绝非易事，但我不想把这种事讲得很恐怖。
我在研究中发现，由于新经理对自己的角色存在一些错误看法，往往使得转型过程变得更困难。
对于当经理究竟意味着什么，他们的某些想法还是正确的。
可是，由于这些想法过于简单和不够全面，他们会产生一些错误的期望，而且还想尽力使其符合管理工作的现实情况。
如果新经理能够承认下列错误的观点——其中有些错误观点几乎人人赞同，差不多变成了神话——就可以大大提高自己成功的几率。
（关于各种错误观点和现实情况的比较，参见副栏“为何新经理不明白”）管理者掌握着重要权力 当要求他们描述自己的角色时，新经理通常都会将重点放在老板职位所赋予的权力和特权上。
他们想当然地认为，这种职位赋予了他们更多的职权，从而使他们拥有更多的自由和自主权，能够开展那些自认为对企业最有益的活动。
用一位新经理的话说，他们将不再“因为其他人种种不合理的要求而不胜其烦”。
抱有这种假设的新经理会突然醒悟过来。
那些我研究过的新经理们说，他们并没有获得新的权力，而是发现自己陷入各种互相依存的关系之中。
他们没有自由自在的感觉，反而觉得被束缚住了手脚，如果他们已经习惯了过去当明星员工时拥有的相对自由，就更是如此。
他们陷人了一张关系网中，其中不仅涉及下属，还涉及上司、同级管理者和企业内外的其他人。
所有这些人都会向他们提出各种苛刻而且常常相互冲突的要求。
结果，他们的日常工作变得压力重重，忙碌不堪，而且支离破碎。
“事实是，一切都不受你控制，”一位新经理说，“只有当我关起门的时候，才能感觉到手里的控制权。
但是，这时我又感到自己并没有做我应该做的事——和我的员工在一起。
”另一位新经理说：“很没面子的是，我可能会因为自己的手下而丢了饭碗。
”最有可能让新经理的日子变得一团糟的是那些在他正式职权之外的人，例如，外部供应商或另一个部门的管理人员。
萨莉·麦克唐纳（sally McDonald）是某化学品公司里一颗冉冉升起的新星。
当她接手某个产品开发经理的职位时，信心十足。
她的个人业绩无可挑剔，对公司文化有深刻的理解，还参加过领导力开发培训课程。
三个星期过后，她沮丧地说：“当经理可不是当老板，其实是当人质。
企业里有很多恐怖分子都想绑架我。
”只有当新经理抛开权力神话，接受必须应付各种依存关系这一现实时，他们才能成为有效的领导者。
正如我们已经看到的那样，这意味着他们不仅需要管理直接下属团队，而且还要管理该团队运作的环境。
除非他们能够识别团队所依赖的关键人物，并与之建立有效的关系，否则团队将缺乏开展工作所需的资源。
即使新经理明白这些关系的重要性，他们也会经常忽视或忘记这些关系，而将注意力放在他们认为更紧迫的任务上，即领导那些最靠近自己的人：他们的下属。
当新经理最终接受自己作为关系网建立者的角色后，经常会感到力不从心，无法满足该角色的诸多要求。
此外，以相对弱势的身份与其他各方交往是一件累人的事情，而这也是身处企业等级制度底层的新经理常常遭遇的困境。
然而，管理各种依存关系会带来巨大的回报。
威诺纳·芬奇（Winona Finch）在美国一家大型传媒公司负责业务开发时，为了推出公司旗下一份美国青少年杂志的拉美版，她专门制订了一份业务方案。
在该项目获得临时性通过后，芬奇要求管理该项目。
她和她的团队面临着许多障碍。
公司高管层不青睐国际项目而在得到最后注资之前，芬奇还必须与占据20％拉美市场的地区分销商达成协议——对一份尚未经过考验的刊物来说，争夺稀缺的报摊空间可不是一件轻松的事。
为了控制成本，她的项目将不得不依靠公司旗舰女性杂志西班牙语版本的销售人员，这些人习惯于销售不同类型的产品。
尽管在建立新企业的过程中必须处理大堆的琐碎事务，但是两年前做过代理经理的芬奇明白，她必须花时间和精力管理与上司和同级管理人员的关系。
例如，每两个星期她就收集整理部门各主管的管理记录，然后交给总部的高管传阅。
为了强化和该女性杂志的交流，她发起了定期召开的拉美业务会议，以便负责该青少年刊物和女性刊物的世界各地高层管理人员可以讨论地区战略。
尽管她以前有过一些经验，芬奇仍然会面临新经理都会遇到的一些压力。
“那种感觉就好像一年365天都在参加期末考试。
”她说道。
不过，杂志新版本如期出版发行，超越了业务方案的预期。
权力源自管理者的职位 请不要误解我：尽管各种依存关系会束缚新经理的手脚，但是他们确实握有一定权力。
问题是，他们中的大多数人错误地认为，他们的权力基于自己的正式职权，而这一职权来自他们自己目前在企业等级制度中的高级职位，至少，相对一般员工来说如此。
这种假设导致许多新经理采用事事插手的专制方法，其原因并非他们渴望对他人施展自己的新权力，而是他们认为这是创造成绩最有效的途径。
然而，新经理很快会发现，当他们给直接下属布置任务时，未必每次都能叫得动这些人。
事实上，下属越能干，就越不喜欢只是简单地听从上级指令。
（有些新经理在追问之下承认，他们自己也并不是每次都听自己老板的话）有了几次痛苦的经历后，新经理终于认识到让他们深感不安的事实——用一位新经理的话说，他们的权力绝对不是来自正式职权。
只有当管理者在下属、同级管理人员和上司中间建立起自己的可信度时，才能树立起自己的权威。
“我花了三个月的时间才明白，我对手下许多人其实都没有影响力”我跟踪调查的一位经理回忆说，“我好像是在说给自己听。
”许多新经理感到意外的是，赢得人们的尊重和信任会如此困难。
他们的专业技能和业绩帮不上忙，这让他们感到震惊，甚至羞辱。
我的研究表明，许多人也不知道哪些品质可以帮助他们建立可信度。
他们需要展示自己的品质——做正确之事的意愿。
这对下属来说尤其重要，因为他们往往会分析新上司的每句话和每个非言语的动作，从中寻找上司动机的种种迹象。
这种关注会让新经理们心力交瘁。
“我知道我是个好人，而且我认为人们会马上接纳我，”一位新经理说，“但是，大家十分谨慎，你必须下功夫去赢得他们的信任。
”他们需要展示自己的能力——知道如何做正确的事。
这可能是一个问题，因为新经理最初都感到有必要证明自己的技术知识和才干，这些是他们作为明星员工取得成功的基础。
然而，虽然技术能力的证明对赢得下属尊重相当重要，但它并非直接下属最终期待的主要能力。
当彼得·伊森伯格（PeterIsenberg）接手某全球投资银行一个交易室的管理工作时，他负责管理一群经验丰富的资深交易员。
为了建立自己的可信度，他采取了一种事必躬亲的方法，建议交易员关闭某些特定的头寸或尝试不同的交易策略。
交易员十分不服，要求知道每项指示背后的理由。
情况变得让人感到不舒服。
在答复新老板的意见时，交易员的言语既尖锐又简短。
某天，伊森伯格意识到自己对外国市场缺乏了解，于是向某个资深员工请教一个简单的定价问题。
这位交易员放下手里的工作，花了几分钟时间解释给他听，并且还主动提出下班后跟他做进一步的讨论。
“当我停止喋喋不休，开始倾听时，交易室的人就开始把工作上的知识教给我，而且重要的是，他们对我命令的质疑也少多了。
”伊森伯格说。
这位新经理因为急于展示自己的技术能力，一度损害了自己作为管理者兼领导者的可信度。
他急于参与解决问题，反而让员工对他的管理能力产生了疑问，在交易员的眼中，他管理得过细，正在变成一个不值得他们尊重的“控制狂”。
最后一点，新经理需要展示自己的影响力——计划并执行正确之事的能力。
我研究过的一位新经理的直接下属说：“没有什么比为一个没有影响力的老板工作更槽的了。
”在企业内获得并发挥影响力尤其困难，因为，正如我已经指出的，新经理只是企业内的“小老板”。
“当我得知最终获得提拔后，感觉一下子站在了世界之巅，”一位新经理说，“我觉得在梯子上攀爬了多年之后，终于要到达它的顶端。
但是，随后我突然觉得自己又回到了底端，只是这次我根本不知道我在哪一级阶梯，我又要爬向哪里。
”我们又一次看到一位新经理落入这样一个陷阱：过度依赖正式职权。
将其视为自己影响力的源泉。
事实上，他需要在信任的基础上，在整个团队和企业内建立一张强大的互相依存的关系网，以此逐步确立自己的影响力。
管理者必须控制自己的直接下属 大多数新经理都渴望下属能够服从自己，其中部分原因是他们对扮演不熟悉的角色缺乏安全感。
他们害怕，如果不能尽早让直接下属服从自己，下属就不会把他们当回事。
为了获得这种控制权，他们常常过度依赖自己的正式职权——正如我们已经看到的那样，这种方法的效果值得怀疑。
但是，即使他们能够获得一定的控制权，不论是通过正式职权还是经过一段时间赢得权威，他们取得的胜利只是一种假象而已。
服从不等于承诺。
如果没有做出承诺，员工们就不会主动。
如果下属不主动，管理者就无法进行有效授权。
今天动荡不安的商业环境要求企业不断变革和改进，但是直接下属并不会为此冒一定的风险。
领导创立青少年杂志拉美版的威诺纳·芬奇知道，她所面临的商业挑战，需要团队的全力支持才能应对。
事实上，她的个人风格也是她赢得该任务的部分原因，她的上司希望这种个人风格能够弥补她在拉美市场和损益管理方面的经验不足。
除了以思路清晰出名之外，她对人也十分热情友善。
在领导该项目期间，她成功地运用这些天生的能力，形成了自己的领导理念和风格。
她没有依赖正式职权让团队服从自己的指挥，而是通过建立一种问询文化，发挥自己的影响力。
结果形成了这样一个组织：员工觉得自己获得了授权，对公司忠心耿耿，并且负起实现公司愿景的责任。
“威诺纳是个随和而有趣的人，”一位下属说，“但是，她总是打破砂锅问到底。
你跟她说什么，她会重复给你听，这样一来，每个人都完全清楚我们在谈什么。
一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必须始终如一地保持下去。
她会说：‘你告诉我甲，为什么现在在做乙
我有些搞不懂。
’”虽然她要求严格，但并不会强令员工按照她的方法做事。
她的下属对团队目标忠心不二，因为团队给他们授权，而非命令他们实现这些目标。
管理者越是愿意以这种方式与下属分享权力，他们能够施展的影响力就越大。
如果他们的领导风格能让员工充分发挥积极主动性，他们就能建立起作为管理者的可信度。
管理者必须专注于建立良好的个人关系 为了管理各种互相依存的人际关系，并施展从个人可信度中获得的非正式权威，新经理需要与各式各样的人建立信任关系，对他们施加影响力，与他们拥有共同的期望。
这一切往往是通过建立富有成效的个人关系来实现的。
然而，新经理最终必须学会如何驾驭一个团队的力量，如果仅仅重视与团队成员之间一对一的关系，将会对这个学习过程造成破坏。
在上任的第一年，许多新经理都没有意识到他们承担着打造团队的职责，更少有人行使这一职责。
相反，他们认为员工管理就是尽力与每位下属建立最有效的关系，错误地将管理团队与管理团队中的个人混为一谈。
这些新经理们主要关心的是个人绩效，很少在意或毫不在意团队的文化和绩效。
他们几乎从不依靠集体讨论来分析和解决问题。
有些新经理花费太多的时间与自己信任的一小群下属在一起，而这些下属通常都是看似最支持新经理的人。
新经理倾向于一对一地解决问题，即便是那些与整个团队有关的问题。
这导致他们只能依据有限的信息制定决策，而实际上他们本来可以获得更丰富的信息。
罗杰·柯林斯（Roger Collins）是得克萨斯州一家软件公司的销售经理。
在他担任此职的第一个星期，一位下属向他要求一个恰好空出来的车位。
这位销售人员已经在公司工作多年，而科林斯也想一开始就和这位老员工搞好关系，于是说：“当然，为什么不可以
”事情过去还不到一个小时，另一位销售人员，公司的赚钱能手，就冲进科林斯的办公室，威胁说要辞职。
大家觊觎这个遮阳挡雨的车位，似乎既有实用的原因，也有象征性的原因。
大家普遍认为，从科林斯的随意行为中获益的这个员工并不配得到这个车位，因此经理的决定让那位明星员工觉得不可思议。
最终柯林斯解决了这个在他看来微不足道的管理问题。
他说：“我不应该为这种事发愁。
”不过他开始意识到，关于员工个人的任何决定都会影响整个团队。
以前他一直以为，如果他能够与每名下属建立良好的关系，他的整个团队就会顺利运作。
现在他了解到，管理每一名成员与领导团队是两回事。
在我的研究中，我三番五次地听到新经理们描述说，他们曾为某个下属破一次例——通常是为了和该员工建立良好的关系——但最终都会因该行为在团队中产生意想不到的负面效果而感到后悔。
对那些新提拔上来的经理来说，他们习惯于单打独斗创造一番业绩，要理解这个观念尤其困难。
当新经理完全专注于一对一的关系时，他们就会忽视有效领导力的一个基本方面：通过驾驭团队的集体力量，提高个人的绩效和投入程度。
通过塑造团队文化，即团队的规范和价值观，领导者可以激发团队里各种人才解决问题的能力。
管理者必须确保一切运转顺利 与众多管理神话一样，这种观点在某种程度上是正确的，但是因为它只讲出了部分道理，所以会误导人。
确保某项任务顺利运行是一件超乎想象的艰巨任务，因为它要求管理者同时应付无数件事情。
事实上，维持现状是很复杂的事，可能会消耗掉初级经理的全部时间和精力。
但是，新经理同样需要认识到，他们有责任提议和发起各种变革来提高团队的绩效。
通常——而且让大多数人感到意外的是——这意味着向超出他们正式职权范围的企业流程或结构提出挑战。
只有当他们理解了这部分工作后，才能够开始真正履行自己的领导责任。
事实上，大部分新经理都将自己看做企业变革的执行者，根据上面的指示带领团队实施变革。
他们并未将自己看做变革的推动者。
等级思想和他们对当老板后获得的权威的依恋，使得他们对自己职责的界定过于狭窄。
结果，当团队遭遇挫折时，他们往往会责怪有缺陷的系统，以及对这些系统直接负责的上司。
而且，他们往往会等待别人来解决这些问题。
然而，这代表了他们对自己在企业内所扮演角色的一种根本性误解。
新经理既需要在自己的责任领域之内，也需要在这个领域之外发起变革，以确保团队能够取得成功。
他们需要努力改变团队的运作环境，对缺乏相关的正式职权不加理会。
这种更广阔的视野使得企业和新经理都能从中获益。
企业必须不断给自己注入新的活力，并进行变革。
企业必须具备有效的领导者，他们既能够管理复杂现状，又能够发起变革，唯有如此企业才能应付这些挑战。
新经理并不孤单在成为老板这一令人畏惧的过程中，新经理可以通过学习识别我刚才概括的几种错误观点，获得巨大的益处。
但是，考虑到他们新职责的多样性和复杂性，他们在尝试解决管理难题的过程中，依然会犯错误——不管犯错误对学习过程有多重要，始终都不是一件好事。
当他们的职业身份被延伸和重新塑造时，他们将感到痛苦。
当他们尽力了解一个新角色的时候，常常会觉得孤立无助。
不幸的是，我的研究表明，新经理很少会寻求帮助。
造成该现象的部分原因是另一个错误观点：当老板的应该知道所有问题的答案，所以，寻求帮助无疑表明自己没有能力，属于“提拔失误”。
当然，身经百战的管理者知道，没有人可以解决所有问题。
管理者手中的答案是随着时间推移从经验中获得的。
而且，正如无数研究所显示的那样，如果你能够得到同事和上司的支持与协助，你在工作中的学习就会更容易。
新经理不愿寻求帮助的另一个原因是，他们认为建立职业发展关系会带来危险（有时想象的比实际的要多）。
当你将自己的焦虑、错误和缺点告诉企业内同一部门的同事时，这些人可能会利用该信息与你作对。
将你的问题告诉上司同样会有这样的风险。
评估者和职业发展者之间的固有冲突是一个由来已久的难题。
因此，新经理在寻求支持时，需要发挥创造力。
例如，他们可以寻找在自己地区或职能部门以外的同事，或另一个组织中的同事。
与上司之间的问题虽然很难干净利落地解决，却可以得到缓解。
这其中的教训不仅对新经理有益，而且对经验丰富的老板也有益。
新经理避免向直接上司寻求建议，因为他们认为直接上司是自己职业发展道路上的威胁，而非同盟。
由于担心因错误和失败而遭受惩罚，新经理会拒绝寻求也许能避免这类失误发生的帮助，即使他们需要这些帮助。
一位新经理这样说：“我知道从某种意义上说，我应该多和自己的经理打交道，因为那就是他待在那个职位的原因。
他有经验，我或许应该去找他，告诉他目前的状况。
他可能有些好的建议。
但是，和他讲这些不太安全。
他是个难以预测的人。
如果你的问题太多，他可能会对你失去信心，并认为出了状况。
他可能会认为你有点控制不了局面，这下你就麻烦了。
因为他会马上到你这儿来，问一大堆关于你工作的问题，而且在你浑然不觉中就插手进来。
这种情况真的让人很不安。
他是我最不可能寻求帮助的人。
”这种恐惧常常是合情合理的。
许多新经理都后悔尝试与自己的老板建立指导关系。
“我不敢问一个可能会被视为幼稚或愚蠢的问题。
”一位新经理说，“有一次，我问了他一个问题，而他让我觉得我好像是这行里的幼儿园学童。
他的意思好像是说：这是我听过最傻的问题。
你脑子里究竟在想什么
”很可惜，这位新经理及其上司，以及整个企业都因此失去了一次机遇。
这意味着新经理的老板失去了一次发挥影响力的机会，本来他可以借此机会改变新经理对自己的新职位和工作开展方式的最初想法和错误观点。
而新经理则失去了利用其上司提供的组织资产的机会，其中包括从财务资源到与高管层优先事项有关的信息等各种资产。
如果一位新经理能与自己的老板建立良好关系，情况就会完全不同——不过未必与新经理所期望的一样。
根据我的研究，大约一半的新经理最终会向自己的老板寻求帮助，而且通常都是在濒临危机的时候。
许多人感到宽慰的是在得知他们的问题和错误时，上司要比料想中的更宽容。
“他意识到我还处于学习期，因此非常愿意提供一切可能的帮助”一位新经理回忆说。
跪求“文化创新的作用”演讲稿
每个民族都有自己的传统，传统是无法彻底割裂开的。
传统文化一般具有民族性、时代性、继承性、延续性等基本特征。
中华民族有着悠久的历史和灿烂的文化，中华传统文化，博大精深，源远流长，它是中华民族赖以繁衍生息的精神支柱。
当然，中国传统文化是植根于中国封建社会农业经济土壤、以儒家思想文化为核心、包括各种不同思想文化内容的有机联系的伦理型文化，从本质上说它是一种旧时代的农业文明的产物，确实有许多糟粕；但它毕竟是中华民族繁衍生息几千年的文明载体，记录着民族历程的轨迹，凝聚着一代又一代中国人的智慧，因此它必然蕴藏有精华。
何为精华，何为糟粕，时代不同会有不同的认识和判断，认知会随时代的发展而不断地深化和升华。
更何况中国传统文化内容极其丰富，有些内容是很难用精华、糟粕概括之，“善用”之即为“精华”，“恶用”之即为“糟粕”。
吸收传统文化，不仅有情感、方法问题，还有主观认知和价值取向等诸多问题。
五四以来，我们批判传统文化，在剔除其糟粕方面功不可没。
但是，批判、否定过之而鉴别、吸收不足，倒脏水连同孩子一起倒掉了，使我们抱着金盆讨饭吃（“文革”中甚至一度形成文化荒漠），没有充分发掘传统文化的精髓和光彩，没有充分发挥这笔宝贵的精神财富的应有作用。
马克思主义并不全盘排斥“传统”。
马克思曾经说过：“人们创造自己的历史，但是他们不是随心所欲地创造，并不是在他们选定的条件下创造，而是在自己直接碰到的既定的、从过去继承下来的条件下创造。
”①列宁也说：“只有正确地了解人类全部发展过程所创造的文化，只有对这种文化进行改造，才能建设无产阶级的文化。
”②曾明确指出：“我们这个民族有数千年的历史，有他的特点，有它的许多珍贵品”，“从孔夫子到孙中山，我们应当给予总结，继承这一份珍贵的遗产。
”③他说：“清理古代文化的发展过程，剔除封建性的糟粕，吸收其民主性的精华，是发展民族文化提高民族自信心的必要条件”④。
因此，他主张对中国传统文化要“契其瑰宝”、“绝其淄磷”，以达到“取精用弘”之目的。
认为，每个传统社会的内部都有发展出现代化的可能，从传统文化中寻找现代化的文化支持系统，应该是现代化建设的一般规律。
他主张，批判继承中国传统文化，应当“钻研”、“吸收”、“融化”、“发展”“古今中外”文化中“一切好的东西”⑤。
江泽民在庆祝中国共产党成立80周年大会上的讲话中明确指出：“发展社会主义文化，必须继承和发扬一切优秀的文化，必须充分体现时代精神和创造精神”，“我们几千年历史留下了丰富的文化遗产，我们应该结合时代精神加以继承和发展”。
1956年中共八大决议提出：“对于我们过去和外国一切有益的文化知识，必须加以继承和吸收，并且必须利用我国现代的科学文化来整理我国的优秀的文化遗产，努力创造社会主义的民族的新文化。
”1986年《中共中央关于社会主义精神文明建设指导方针的决议》指出：“要继承和发扬民族的优秀文化传统，同时要反封建主义残余影响。
”1997年中共十五大提出建设有中国特色社会主义文化，建设立足于中国现实、继承历史文化优秀传统、吸取外国文化有益成果的社会主义精神文明。
2002年中共十六大指出：文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中。
中华文明博大精深、源远流长，为人类文明进步作出了巨大贡献。
我们必须立足于改革开放和现代化建设的实践，着眼于世界文化发展的前沿，发扬民族文化的优秀传统，汲取世界各民族的长处，在内容和形式上积极创新，不断增强中国特色社会主义文化的吸引力和感召力。
随着中国现代化进程的不断推进，随着中国综合国力的日益增强，已经进入“小康”却并不满足仍继续奋进、全面建设“小康”、努力进一步提高小康水平的国人们，“妄自菲薄”日渐减少，民族自豪感日益增强。
从传统文化中汲取营养以建设现代文明的观点，越来越为人们所认同。
人们认识到，“一个民族的现代化过程，不是要抹杀它的文化传统，造成清一色的世界文化，而是要求依据现代化的新要求，给它的文化传统不断地灌注以时代性的内容，达到文化的民族性与时代性的有机统一。
”⑥但是，我们对传统文化的钻研、鉴别、剔除、吸收、融化、发展工作做得确实不够。
在中小学教育中，优秀传统文化课内容并不多，而且高中文理分班，那么理工科大学生的传统文化素养确实不高。
在社会开始关注传统文化的气氛日渐兴起的氛围下，他们有钻研、学习传统文化的愿望和要求。
前几年同济大学有一些工科博士生产生学习传统文化的兴趣，自发地组织起来，钻研古代典籍，他们认为收获很大，谁知不久其中竟有几个人先后“信”了佛。
这件事对我们文科尤其思想理论课教师触动很大，认识到大学生学习传统文化仍然需要给予一定的指导或者引导。
这些年来，我们同济大学针对学校理工学科多的状况，注重开展人文教育。
同济大学前校长、现任教育部副部长吴启迪在同济大学校长任上高度重视同济的人文教育，她表示赞同杨叔子院士关于 “没有科学的人文，是残缺的人文，而没有人文的科学，也是残缺的科学”的观点，提倡对理工科学生进行人文素质教育，并认为“人文教育是一切素质教育的基础，也是培养学生学会做人、铸造崇高人格的最为直接的教育内容之一。
”我们学校推行以全面提高学生素质为中心的教育，实施“知识、能力、人格”的培养模式。
因此，学校组织学有专长的师资力量，开设人文素质教育方面的选修课程，还经常性举办人文素质教育方面的学术报告或者讲座，并组织编写了《诸子百家》、《中外浪漫主义文学导引》、《宗教与文化》等“大学人文社科丛书”（由顾钰民教授主编）以及《中国文化史教程》（朱恒夫教授著）等教材用书。
小生产成汪洋大海的中国所形成的“传统”，注重“经验”，尊老敬祖，崇尚先贤，固步自封，因循守旧，具有保守性、滞后性，会对新生事物的发展起阻碍作用。
那么，传统文化进课堂，会不会对创新教育产生不利的负面影响呢
江泽民1995年5月在全国科学技术大会上明确提出：“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴盛发达的不竭动力”。
在1999年的全国技术创新大会上他再次指出：如果不能创新，一个民族就难以兴盛，难以屹立于世界民族之林。
《江泽民同志在中国共产党成立八十周年大会上的讲话》尤其强调创新问题，指出：“社会实践是不断发展的，我们的思想认识也应不断前进，应勇于和善于根据实践的要求进行创新。
”创新，已经成为人们的热门话题。
创新精神和创新意识，是一个人内在素质的重要内容。
没有创新的意识，就不可能有创新的行动。
任何发现、发明都离不开创新，没有创新，任何新的知识都不会诞生。
可以说创新不仅仅是一个结果，它同时也是一种过程，一种精神。
敢于创新和善于创新，是获得进步的最基本要求。
创新精神、创新意识，属于人文素质范畴，重在教育和培养；创新思维，属于认识论范畴，重在熏陶和训练。
因此，江泽民在第三次全国教育工作会议上指出：“教育是知识创新、传播和应用的主要基地，也是培养创新精神和创新人才的重要摇篮。
”创新是教育活动生命的源头，它既是教育自身存在的本质特点，也是教育的主要任务和目标。
我们不可能教授给学生人类的全部知识，但我们必须培养学生的创新精神和创新意识，使他们敢于创新；必须训练学生的创新思维方法，使他们善于创新，能够在汲取现有知识的基础上有所提高、有所发展、有所发明、有所创造。
当然，创新教育不可能“速成”“技能”，不可能靠一门专门课程就能使学生获得并掌握创新思维方法，养成创新精神和创新意识。
创新精神、创新意识和创新思维的教育、培养、训练，应当贯穿于整个教育过程，这是一个潜移默化、润物无声的教育和训练过程。
在这方面，各种课程都会有所作为、有所作用。
正是基于这一基本考虑，我们在人文素质课程的教学过程中讲授传统文化方面的知识时，尽力避免其产生束缚学生思想的负面影响；在内容的选择、视角的切入、讲授方法和技巧的运用等方面狠下功夫，采择精华，运用良法，熏陶、培养、训练学生的创新精神、创新意识和创新思维。
在这方面，我们虽然不是刻意追求，但是确确实实是自觉为之。
根据我们的做法（并不限于笔者个人的）和想法（主要是笔者个人的），得出几点基本体会。
1、培育适宜创新的社会氛围，养成思辨、争鸣、交锋的习惯和能力，是创新的基本前提。
先秦时期，百家争鸣，引来百花齐放。
众多文人学者，各自以独特的视角，对宇宙、社会、人生、人性、政治、经济、教育、科学、军事、伦理、道德、逻辑等诸多领域，作了比较深入的探讨。
他们怀有浓厚的创新意识，以别开生面的创新精神和超越时代的睿智卓识，创立各自的思想、学说。
同时，他们之间展开热烈争辩，在百家争鸣之中，通过对立或不同思想间尖锐地交锋和碰撞，相近思想、认识、见解间的交流和切蹉，不断地丰富和完善自己的思想、学说，终于形成对后世产生重大影响的儒家、道家、墨家、法家、名家、阴阳家、纵横家、杂家、农家以及《周易》等“百家”学派、学说，从而使先秦时期成为中国文化的黄金时代。
究其原因，必然会发人深思。
流水不腐，户枢不蠹。
宽松的政治、社会环境，良好的文化氛围，尤其百家争鸣的学术气氛，是形成百花齐放的文化繁荣局面的极为重要的社会条件。
纵观人类发展的历史，根据人的思维特征，我们不难发现：思想，只有在交流、争鸣、交锋、碰撞中才能产生火花，闪出光彩。
百家争鸣、生动活泼的文化氛围，是活跃思想、产生新思维、形成新思想的温床，是知识创新、思想创新、文化创新的必要条件。
这种社会土壤的产生和形成，是多方面因素使然，其中作为社会人的个人主体因素的作用是不应当被忽视的。
作为文化活动主体的人，必须具有创新精神、创新意识，才能产生创新思维。
要有“争鸣”的意识、愿望和要求，学会交流，敢于交锋，在交流和交锋中学习思辨，提高思辨能力。
要敢于怀疑，敢于批判。
通过怀疑、批判、交流、交锋，提出问题，提出见解、观点、主张，创立自己的“学说”；不唯上、不唯贤、不唯书、不崇洋、不媚俗，敢于坚持自己的“学说”。
同时，又听得进不同意见，不僵化、不固执，从善如流，善于吸收不同意见，以完善自己的“学说”。
2、继承、吸收是创新的基础。
恩格斯曾经说过，任何一种新学说，虽然“它的根源深藏在经济的事实中”，但它“必须首先从已有的思想材料出发”⑦。
《诸子百家》的作者同济大学教授朱义禄先生也说：“人类的思想文化史是一个发展中的系统。
前人提出的见解，在后人那里，作为一种思想材料，成为构建学说的出发点。
”⑧从一定意义上说，继承、借鉴、吸收是创新活动的前提，创新是在继承、借鉴、吸收基础之上的创新。
创新要以“传统”为基础，要以客观现实存在为出发点，了解传统，把握现实，才能超越传统，才能提高和发展。
传统文化是历史的积淀，形成社会意识的潜流，渗入社会心理的深层，其烙印是无法抹平的，其影响是随处可现的。
我们只有学习、钻研传统文化，弄通弄懂传统文化，才能正确地判断和鉴别它，分清其精华和糟粕，剔除其糟粕，吸收其精华。
而且，也只有这样，才能真正读懂中国，真正了解我们的国民性，熟悉我们的社会意识、社会心理。
由此，才能清楚创新的需求，确定创新的目标，把握创新的方向。
这样看来，传统文化知识，可以为“创新”铺垫“基础”。
同济大学建筑学科是长项学科，就以建筑学为例，了解根植并相融于传统文化之中的中国传统建筑的理念、思路、风格，对于发展现代建筑保持民族风格来说，将不无裨益。
比如，我们在《理论与“三个代表”重要思想概论》课的讲授过程中，分析、江泽民为代表的当代中国共产党人对优秀传统文化的吸收和借鉴，分析理论、“三个代表”重要思想与优秀传统文化的继承和发展关系及继承、发展的方面，分析、江泽民关于弘扬民族精神的论述及其精神实质，还通过对中国优秀传统文化发展进程及各种比较先进的思想文化产生的时代背景与影响、作用的了解、分析，深刻理解代表先进文化前进方向这一命题的伟大现实意义和深远历史意义，由此帮助学生树立继承、吸收、借鉴是为了创新——创新离不开继承、吸收、借鉴的观念，从而提高学生学习、吸收、借鉴中国优秀传统文化的兴趣和自觉性。
3、从传统文化中汲取创新精神。
中国传统文化，源远流长，有着比较清晰的演化轨迹。
中国古代哲学、伦理学、文学、宗教、建筑、艺术、史学、医学等等，无论是其思想、理念，还是其具体内涵，都是动态的，其自身都有一个产生、演变的过程。
就对中国文化影响比较大的“三教”（儒、道、释）“九流”（儒、道、墨、法、名、阴阳、纵横、杂、农）尤其“三教”来说，在中国这块社会土壤上产生或者扎根之后，便随着历史的进程而发展演化。
比如儒学，孔子创立之后，其嫡传弟子孟子加以丰富，经汉代大儒董仲舒的发展，使之发扬光大；到程（程颢、程颐）朱（朱熹）“理学”、陆（陆九渊）王（王守仁——阳明）“心学”，其内涵有了很大的发展变化。
再如，佛教传入中国之后，曾经一度受到以儒家思想为主的中国文化的抵制，但它吸收了中国文化、与中国文化相结合即“中国化”之后，便扎下根来，获得较大发展，并先后形成天台宗、慈恩宗、禅宗、净土宗等诸多流派，佛教文化对中国文化尤其文学艺术产生了重大影响。
总之，中国传统文化，既有长期的历史积淀，也有各个时期的发展变化，历经数千年历史沧桑的洗炼，有所提高，有所发展。
我们讲授传统文化知识时，介绍各门学科发展演化状况，分析其产生及发展变化的原因，重点剖析创立学科和影响学科发展变化的重要人物，探讨其之所以有所作为的主观因素，由此可以比较清楚地认识到，创新意识是一个人有所创造、有所发展必不可少的基本素质。
人生路漫漫，只有具备创新精神者，才可能有所作为。
据此，鼓励学生要勇于进取，努力培养自己的创新意识和创新精神。
4、利用传统文化训练创新思维。
创新思维，是一个复杂的思维活动过程，其方法也会因人而异。
但是，一般说来，大都经历这样一个过程：在学习、吸收、借鉴过程中，对已知命题、理论、定义、定理、公式、观点、知识、经验等等，产生了怀疑或者不满足，搜寻理由、证据对所怀疑的东西进行否定，经过发散思维活动，调动自己的一切主观能动性，异想天开，标新立意，创立自己的立论、命题，提出新的思想、新的观点。
创造性思维，总会有所发现、有所发明、有所创造、有所提高。
或者对已知的命题、知识等有所感悟，引发深思，浮想联翩，穷思冥想，经过归纳演绎，综合提炼，触类旁通，举一反三，将自己感悟的东西升华、提高，使之光大发展。
学习传统文化必须切合新的时代精神，从现代文明的视角，运用新知识、新观点、新理念、新思维、新方法，剖析传统文化，阐释传统典籍，才能使传统文化为我所用。
正如1956年8月24日同音乐工作者谈话时所说：“向古人学习，是为了现实的活人”。
我们在讲授传统文化知识时，不仅对一些重要问题尤其是有争议的问题，引导学生思考，组织各种形式的讨论；而且，对一些典籍原文的理解，也尽量发挥学生的主观能动性，要求学生不要拘泥于传统的解释，要根据新的时代精神和新知识、新理念，并按照自己真实的领会、感受、理解而提出自己的见解，提倡争辩，鼓励创新。
这样既活跃了学习气氛，又有利于训练学生的创新思维，培育学生的创新能力，可以收到比较理想的效果。
比如，在解释《论语》中的“子曰：学而时习之，不亦说乎
有朋自远方来，不亦乐乎
人不知而不愠，不亦君子乎
” 这段话时，有位学生提出了新鲜“见解”。
他认为这段话应当都是讲做“学问”的，那么意思应该是：学问、学识、学说经常被应用于实践，这怎么能不令人愉快呢
本来是自己学术上的对手、论敌，受自己“学问”的感召，完全接受自己的学问、观点，愿意与自己结成（学术）朋党，这怎么能不令人高兴呢
自己下了很大功夫做学问，有了很多真知灼见，世人仍不了解、不理解、不接纳，但自己并不生气，仍不气馁，继续坐得住冷板凳，潜心钻研自己的学问，这不是也称得上“君子”吗
他必将成大器啊
这位学生特别强调，“习”，不应当理解为学习，学习用“学” 而不会用“习”，它应该被理解为实习、实践；“朋”，不应当理解为朋友，朋友用“友” 而不会用“朋”，它应该被理解为朋党、同党，传统中国党同伐异，“对手”若能成为同党，怎能不令人高兴；“远方”并非指空间距离，而是指心灵距离、学术距离。
心灵上、学术上隔着非常大的距离，即为自己学术上的“反对派”，现在反过头来向自己“靠拢”，成了自己的“朋党”，确实令人高兴。
我们不能说这位学生对这段话的解释无懈可击，但它确实新鲜，比较活泼，说明他思想活跃，动用了“创新思维”。
尝试利用传统文化知识，对学生进行创新思维的训练，确实是件非常有意思的事情，大家不妨一试。
传统文化进课堂，运用传统文化对学生进行创新精神、创新意识的培育和创新思维的训练，我们也刚刚起步，还需要进一步地实践和探讨，扎扎实实地做下去，必能取得更佳效果。
“十三五”时期的起止时间以及gdp增长情况
确保如期全面建成小康社会 “十三五”规划涵盖2016-2020年时间段。
在这五年中，中国全面深化改革将要取得决定性成果，要为全面建成小康社会进行最后的冲刺。
中共中央政治局10月12日召开会议，听取了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》稿在党内外一定范围征求意见的情况报告，决定根据这次会议讨论的意见进行修改后将建议稿提请十八届五中全会审议。
会议认为，在这次征求意见的过程中，各地区各部门各有关方面和党的十八大代表对建议稿提出许多很好的意见和建议，充分发扬了党内民主。
要全面梳理、逐条研究、尽量吸收，把文件制定好，为“十三五”时期我国经济社会发展指明方向、勾画蓝图，确保如期实现全面建成小康社会。
“健康中国”有望升为国家战略 由于中国经济步入新常态，生态文明建设提升到更高的高度，因此环境控制目标将会在“十三五”规划里作为重点内容，而实现环境控制目标就要在一定程度上牺牲高污染企业的GDP，因此“十三五”期间的GDP增速有望低于“十二五”规划时期的GDP增速。
有媒体测算过，要实现2020年GDP比2010年翻番的目标，年均增速维持在6.6%即可。
最高领导层在各种场合曾多次表示，GDP增速高一点、低一点不是问题，问题的关键是要保持比较充分的就业，同时民众收入要实现稳步增长，因此就业以及收入指标也可能是规划的重点内容。
除经济指标进行调整之外，包括财税改革在内的各方面改革也有望成为“十三五”规划的重点之一。
外界已经预期，人口政策方面也可能出现调整。
另外，继“美丽中国”之后，“健康中国”的概念也有望上升为国家战略。
■看点 扶贫开发位列“十三五”规划十大目标任务 新京报讯(记者沙璐)据人民日报官方微博昨日消息，推进扶贫开发将成为“十三五”规划十个目标任务之一。
十三五期间是全面建成小康社会的时间节点，今年10月16日，在2015减贫与发展高层论坛发表主旨演讲时表示，全面小康是全体中国人民的小康，不能出现有人掉队。
“未来5年，我们将使中国现有标准下7000多万贫困人口全部脱贫。
这是中国落实2015年后发展议程的重要一步”，并指出，将把扶贫开发作为经济社会发展规划的主要内容，实施一系列更有针对性的重大发展举措。
记者梳理公开报道发现，全面建成小康社会历经三次升级。
最早在2002年11月，党的十六大正式提出了“全面建设小康社会”的目标，国内生产总值到2020年力争比2000年翻两番。
之后到了党的十七大，虽然仍使用“全面建设小康社会”的提法，但在十六大的基础上对我国发展提出新的更高要求，“在优化结构、提高效益、降低消耗、保护环境的基础上，实现人均国内生产总值到2020年比2000年翻两番。
”与党的十六大报告相比较，一是减少了“力争”二字，二是增加了“人均”二字。
2012年11月，党的十八大正式提出和确立了“全面建成小康社会”奋斗目标，提出了“实现国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番”的“两个翻番”，使小康社会目标更明确、标准也更高。
焦点1 精准脱贫如何避免“不精准”? 党的十八大以来，中国提出精准扶贫的新方略，即要求做到扶持对象、项目安排、资金使用、措施到户、因村派人、脱贫成效“六个精准”，确保各项政策好处落到扶贫对象身上，也确保精准扶贫战略的落实。
然而，在今年八月，审计署在审计中发现，近年来脱贫任务完成较好的广西马山县，有3000多名扶贫对象是“富人”、2014年近9%的脱贫人数属于虚报，其中有343人是财政供养人员，有2454人购买了2645辆汽车，43人在县城购买商品房或自建住房，439人为个体工商户或经营公司。
中国社科院农村发展研究所研究员吴国宝表示，马山县的问题就属于精准扶贫不够精准的问题。
吴国宝称，精准扶贫的政策实施起来，在组织制度方面还要加强，尤其是在精准扶贫的方式上，对扶贫对象的识别、扶贫项目选择、扶贫的资金分配都要准确，这样才能保证精准扶贫的成效。
焦点2 “五个一批”如何实现脱贫? 在2015减贫与发展高层论坛上表示，扶贫坚持分类施策，因人因地施策，因贫困原因施策，因贫困类型施策，通过扶持生产和就业发展一批，通过易地搬迁安置一批，通过生态保护脱贫一批，通过教育扶贫脱贫一批，通过低保政策兜底一批。
广泛动员全社会力量，支持和鼓励全社会采取灵活多样的形式参与扶贫。
据吴国宝介绍，“五个一批”是“十三五”规划扶贫开发进行的主要措施之一，即通过就业、产业发展、教育、社会保障等方面具体解决7000多万贫困人口。
吴国宝称，扶贫政策实施起来也会存在一些问题。
比如其中的扶贫资金的整合是老大难问题。
据吴国宝介绍，目前扶贫资金来源多，渠道多，各个部门扶贫资金本身有特定使用用途，如何更好发挥资金综合效用，可能会影响扶贫政策的落实和扶贫目标任务的完成。
对于能否在“十三五”期间顺利实现扶贫目标，吴国宝表示，由于目前宏观经济形式对扶贫不利，加上剩下的扶贫人群多为因病致贫以及丧失劳动力，很难从根本改变他们的状况，同时剩余贫困人口多处于发展条件差的地区，导致整个贫困深度大、脱贫难度大，但只要中央高度重视，各地做好政策落实，是可以实现的。
>>相关新闻：中国“十三五规划”蓝图前瞻 10月25日电十八届五中全会26日召开，外界高度关注的“十三五”规划将浮出水面。
作为本届政府执政以来的第一份规划，也是事关中国如期全面建成小康社会的规划，本届政府对此高度重视。
国务院总理曾于去年9月专门召开会议部署规划编制工作，近期还连续多次开座谈会征求各界对今后经济发展建议。
中国“十三五”蓝图如何擘画?从上述关键会议中释放出的信号或可窥见端倪。
信号一：突出改革 在部署规划编制时，明确要求以改革创新精神编制好“十三五”规划。
当前，中国经济正处于新旧动能转换阶段，宏观调控面临的两难问题增多。
在“十三五”期间，中国经济要实现中高速增长迈向中高端水平，改革仍是关键。
近期频频强调依靠深化改革开放破解难题。
仅在10月19日至23日，在双创活动周、国务院常务会、会见外宾、中央党校等场合，5天内4次公开强调改革。
可见，改革在时下中国被寄予厚望，在“十三五”蓝图中料将重点着墨。
“十三五”国家发展规划专家委员会成员、清华大学公共管理学院院长薛澜认为，”十三五”规划总体上一定是改革为导向的发展规划，中国的各种深层次矛盾都需要改革来破解。
“十三五”国家发展规划专家委员会成员、中国(海南)改革发展研究院院长迟福林表示，布局经济发展转型和全面深化改革将是“十三五”的重任。
要纵深推进以简政放权为代表的政府职能转变，在投资消费、金融体制、财税制度等领域实现改革突破。
信号二：远近结合 强调，研究编制“十三五”规划，要远近结合，既要以五年为主，衔接2020年全面建成小康社会各项目标，又要考虑更长时期的远景发展。
在2020年全面建成小康社会的各项目标中，GDP和城乡居民人均收入比2010年翻一番是主要任务指标。
有观点指，这两个目标的实现前提是“转变经济发展方式取得重大进展”。
该观点认为，假设2015年GDP增长7%，那么“十三五”时期只需年均6.6%的增速，中国即可完成上述目标。
因此，中国经济的发展不会刻意强调经济增长速度，将更注重行稳致远。
信号三：紧扣民生 改善民生是政府工作的落脚点和着力点。
要求，科学谋划“十三五”发展，必须紧扣国计民生、着眼发展需要、顺应人民期盼。
未来5年，中国面临使7000多万贫困人口全部脱贫的重任。
“十三五”国家发展规划专家委员会成员、清华大学国情研究院院长胡鞍钢认为，在2020年全面实现小康社会的总目标下，消除贫困既是最繁重、最艰难的发展任务，又是落实规划的重点和难点。
23日，在中共中央党校作专题报告时表示，当前需要打造大众创业、万众创新和增加公共产品、公共服务“双引擎”。
要突出补上民生短板、推进新型城镇化、促进产业改造升级等重点，扩大有效投资。
专家认为，这透露出“十三五”规划或端出对推进社会建设、改善民生作用显著的重大项目以及对解决突出矛盾、增进公平效率有利有效的重大政策，为补短板、增后劲、促均衡、上水平提供支撑。
信号四：更接地气 “规划不是要挂在墙上，而是要落到地上。
”强调，要做到实事求是，尽力而为、量力而行，使规划经得起时间的检验。
有参与过五年规划编制的人士指出，过去的规划有不接地气的地方，“理论上很严密，但真正落地总会遇到些尴尬。
”决策层要求“十三五”规划须从步骤、形式到内容，杜绝口号，挤“水分”留“干货”。
如何接地气?常讲高手在民间，此番他明确要求编制规划要尊重民众首创精神，问计于民、集思广益，最大程度地汇聚民智。
据知，在规划编制的前期工作中不仅采用了国家发改委宏观研究院等传统“内脑”，还首邀来自业界和民间智囊加入。
经合组织、亚洲开发银行等“外脑”也参与研究。
同时，还通过媒体、网络等平台征集公众意见。
发改委人士称，同一问题，不同主体可从多角度提出构想，有利于规划制定者拓展视野，广泛吸取不同观点。
