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制造业任何加强库存控制
程晓华2007年发表于《机械工业信息与网络》 库存问题一直是制造业的一个大问题，从大的方面讲，库存是制造业的两大死点之一（另外一个是AR-应收帐，其实也是个库存问题），库存控制的好坏直接关系到企业的生死问题，这也是为什么国际知名企业如丰田、戴尔电脑等一直在喊所谓的“零库存”。
库存控制看起来是个很简单的问题。
为什么这么说呢
第一：很多人认为库存问题实际上仅仅是一个仓储管理问题。
这是库存管理中的一个很大的误区。
至于为什么，大家可以在GOOGLE或者BAIDU里面查阅我发表的相关文章，在本文的后面也有相关论述。
第二：很多人，特别是很多企业高层管理者，往往简单地认为，库存多了要不就是采购买多了，要不就是生产的成品多了，要不就怪罪销售做得不好。
其实问题远远不是这么简单。
要想去控制库存，我认为必须从以下几个方面入手： 第一：管理层的重视。
这话说起来很简单，但其实做起来很难。
我们见到的很多管理者往往把主要精力放在了市场开拓与产品研发上。
在他们看来，市场与研发才是最重要的，而库存嘛，很简单的问题。
其实不然
四川长虹的例子就很能说明问题。
倪润峰总裁在下台之前，几乎每年都在讲长虹又实现了多少多少国际市场的销售，市场份额又扩大了多大多大…… 结果呢，等到他老人家一下台，问题就出来了：企业库存累计70多个亿人民币，应收帐款40多个亿(也是变相的库存)，而他们每年的销售额也就是100多个亿，企业离死不远了
于是就赶紧交了权 ……山东的青啤集团，从1996年到2000年，销售翻了一番，企业净收入不升反降
实在受不了了，花了很多钱，找到埃森哲这个洋医生一看，原来是整个供需链上的库存太多了
企业赚的钱大多被大量的库存成本给抵消了
…… 这些问题实际上都是说明了领导层对库存不够重视，最后都几乎导致企业倒闭。
我们有句话说，做企业嘛，领导的双眼要紧紧盯住市场与研发，这是没有错的，但问题的关键是，你不能只顾头而不顾尾－ 你只顾往前冲，结果是你占领的领地（市场）份额越大，战线拉的越长，你留下的垃圾（库存）就越多，结果可能是得不偿失。
如同当年的日本鬼子，在中国以及东南亚侵略的领土越多，他们离最终失败的命运就越近。
原因很简单，你日本鬼子就那么点人，按照毛主席的说法，硬拖也拖死你了
你后勤(Logistics)跟不上去了
做企业也是这样，你的市场份额越大，如果你的管理，尤其是库存管理跟不上去，那么你的库存就会越高，你的资金挤压、库存持有成本就好越高
最终的结果就是跟日本鬼子在东南亚战场的命运一样，必死无疑
所以我经常跟一些“企业家”讲，“你卖得越多，你可能死得越快”
很多人以为我在危言耸听，故意让他们掏钱接收我的培训与咨询。
我说不是的，你可以好好想想我说的对不对，而且你要赶紧想明白了，否则你（企业）就来不及了
第二个问题就是“如何重视库存控制”的问题了。
这实际上也是个考核的问题－ 如何衡量你的库存水平是否是合理的
最常用的指标就是库存周转率（ITO-Inventory Turn-over）。
你的库存一年能周转多少次代表了你的现金（Cash Flow）周转效率。
我们都说现金是企业的血液，是企业的生命线，很多企业倒闭就是因为所谓的资金链断裂。
那么企业的资金链为什么会断裂呢
我们知道，做为制造业来讲，在固定资产投资一定的情况下，你的现金大部分是会挤压在库存这个所谓的流动资产上。
库存一旦周转不灵，那么就表示你的现金周转不灵了。
库存周转率的公式就是用销售的物料成本(Sold Materials Cost)除以平均库存持有量。
这里面要特别注意的是很多企业在用“销售额-Sales Revenue”除以平均库存，这是在自己蒙自己了。
销售额本身包含了各种采购、生产成本、管理费用，如果用它做分子就不能真正地表示出你的现金周转情况。
曾经有企业我说他们的库存周转率是20，说所谓的行业水平(Benchmark)也就是20左右，觉得自己做得可以了。
我说你能知道衡量库存周转率这很好，很多企业压根儿就不衡量这个指标，即使衡量也是财务人员在自己算着玩儿，整个公司知道的很少。
但关键是你用销售额去衡量就是人为地放大了你的库存周转率，你可以让你的财务去验证一下，你的现金是否是真正地转了那么多圈儿。
知道了如何用库存周转率去衡量你的库存水平的合理性，剩下的就是你要如何去监控这个指标了（KPI）。
第一：在实施了ERP的前提下，这个指标是可以每天都看的。
因为你可以从ERP里面每天提取相关数值（销售的物料成本成本、每天的库存数量）进行计算；第二：由财务在每年年末根据可得的现金流量以及未来一年的销售预测计算应该的库存周转率目标；第三：根据库存周转率目标与实际发生的库存周转情况进行对比，从而不断发现差异，找出原因进行改进提高。
第四：在关注库存周转率的同时，必须关注对客户的及时交货率（OTD - On-time Delivery）。
OTD与ITO看起来是矛盾的两个指标，但实际上是对立统一的：要想保证及时交货，理论上就必须提高库存水平；而如果不能保证及时交货，就无法增大（销售的物料成本）分子。
所以，只有把库存周转率与及时交货率结合起来考核，这个指标才是有意义的。
第三个方面的问题就是知道了库存控制的问题，如何改进提高了。
这其实是一个流程管理的水平。
在监控库存的过程中，我们可能会发现，库存水平远远高于我们计划的“应该”水平。
那么，应该怎么办呢?我们首先不要简单地讲这是哪个人的问题。
我们通常说企业管理所有的业绩（结果）应该是流程输出的结果。
同样道理，库存多了（跟目标比较），我们也可以说是我们的流程可能有问题。
我个人认为库存是需求与供应链管理流程的粘结剂。
所谓物流就是指物料的流动，而这个物料实际上就是库存。
也就是说物流实际上就是库存的流动。
这从SCOR（Supply Chain Operation Reference Model－供应链管理操作参考模型）可以看得很清楚。
见图1：SCOR流程。
图1：SCOR流程由以上SCOR流程，我们可以看出，供应链上的所有企业都存在一个计划、采购、制造、交付、退货的过程；而计划是计划什么呢
无非就是计划要销售、生产、采购什么，销售、生产、采购多少什么的问题，也就是在计划原材料、成品的库存问题；采购的东西是库存，生产的东西也是库存；销售或者交付实际是在供需链上转移库存；退货，无论是你的客户给你退货还是你给你的供应商退货，都是一个库存转移的过程。
由此，我们不难看出： 第一：库存贯穿于整个需求与供应链的整个管理过程； 第二：整个需求与供应链的管理过程实际上就是一个物流的过程，也就是一个库存的管理过程； 所以，我们说，当库存过高的时候，譬如说原材料库存高了，那么一定是与原材料库存管理相关的流程出了问题。
原材料库存为什么过高
可能是采购买多了，也可能是采购计划下多了，还可能是生产消耗太少了。
总之一定是与原材料库存相关的采购流程、采购计划流程或者是生产流程出了问题；再譬如说，你的成品库存多了，什么原因呢
一般情况下，我们会认为可能是销售出了问题，但我们还可能认为是生产出了问题呢
生产的多了，或者销售少了，都有可能导致成品库存的增加。
如果再往前追溯，销售为什么少了呢
很有可能是该生产的东西生产不出来，不该生产的呢生产了很多，故而导致成品的增加；那么生产为什么生产了不该生产的东西而该销售需要的东西没有及时生产出来呢
可能是销售本身预测不准确，也有可能是由于物料的短缺导致生产无法及时完成，也有可能是生产计划或者是产能出了问题，这些都有可能导致成品库存的挤压。
所以，由以上分析，我们不难发现，库存的形成本身是一个很复杂的问题。
要想加强库存的控制水平，合理的业务控制流程以及对流程的有效控制就成了一个关键所在。
而一旦有了合理的需求与供应链管理流程，与之相配套的组织结构问题就会摆到了桌面上。
这也就是库存控制的第四个方面：组织结构的设置与控制。
我们经常发现这样的问题：同样是做电子加工行业（EMS-Electronics Manufacturing service）的，流程基本差不多，为什么表现在业绩上，譬如库存周转率、及时交货率，差别会是很大呢
这里面往往就体现在组织结构的差异上。
举个例子来讲，物料计划员这个职位在很多公司是不专门设置的，往往由采购员兼任，也就是说一个人既做采购又做计划。
这看起来没什么区别，但实际上差别很大。
为什么呢
采购员的职责是谈判，而计划员是玩数字的，一个人既做谈判又玩数字，怎么可能玩得好呢
这种人往往是很少见的，有的话，也是当经理的料。
与组织结构有关的第二个问题就是，在整个需求与供应链管理组织中，你必须得有那么一两个真正得的行家里手。
我们说红花需要绿叶的衬托，反过来，如果一个组织中没红花（专家）只有绿叶（一般的流程操作人员），那么这个组织的绩效也是可想而知的。
很多企业，没有人真正地懂库存问题，可能是因为舍不得钱雇佣所谓的高手，也没有舍得花钱请外部的顾问，自己有所谓懂的人也就是一知半解，最终吃亏的也就是企业自己了。
加强库存控制的第五个方面可能就是我们不得不谈的管理信息系统，如ERP的问题了。
我曾经在很多文章里面谈到以下两个问题：第一：上了ERP就一定能够帮助你降低库存吗
我的回答是“一定是不一定的
”。
为什么这么讲呢
很简单，我们见的这种事太多了。
很多企业花了很多钱上了ERP，结果是上，上不去，下，下不来，最终就是库存不但没有降下来，反而不断上升，而客户满意度也在不断下降。
第二：不上ERP怎么办
我的答复是，你最好还是上ERP。
尽管说上了ERP不一定能够帮助你降低库存，但不上ERP，你的库存往往是更难控制。
道理很简单，物流的过程既是一个物料流动的过程，也是一个信息流动的过程。
上了ERP，至少可以帮您做到信息的集成，从而有可能帮助你降低库存。
谈到这里我一直没有谈关于“如何做到零库存“的问题，为什么呢
很多人说，戴尔能做到“零库存”，我们应该怎样去实现零库存呢
我只能告诉你，天底下根本就没有“真正的零库存”这一说，所谓零库存只不过是库存不是在你手中就是在他手中而已 － 总之物质是不灭的。
当然，所谓零库存、VMI、JIT等，作为一种理念，有很多东西还是值得探讨的，不管你有没有像戴尔、丰田等那种市场地位以及谈判能力。
论文写存货管理会答辩会问什么问题
1、论文题目:要求准确、简练、醒目、新颖。
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5、论文正文: (1)引言:引言又称前言、序言和导言，用在论文的开头。
引言一般要概括地写出作者意图，说明选题的目的和意义, 并指出论文写作的范围。
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〈2)论文正文:正文文的主体，正文应包括论点、论据、 论证过程和结论。
主体部分包括以下内容: a.提出-论点; b.分析问题-论据和论证; c.解决问题-论证与步骤; d.结论。
6、一篇论文的参考文献是将论文在和写作中可参考或引证的主要文献资料，列于论文的末尾。
参考文献应另起一页，标注方式按《GB7714-87文后参考文献著录规则》进行。
中文:标题--作者--出版物信息(版地、版者、版期):作者--标题--出版物信息 所列参考文献的要求是: (1)所列参考文献应是正式出版物，以便读者考证。
(2)所列举的参考文献要标明序号、著作或文章的标题、作者、出版物信息。
关于企业存货的答辩会问些什么问题
【摘 要】存货管理不善是我国中小企业面临的一个重要问题，针对该问题，本文以浙江省平湖市中小企业存货管理现状为研究对象，就存货管理的现状、问题进行分析，提出了一系列加强存货管理的措施。
【关键词】中小企业；存货管理；问题；对策 对企业存货管理的研究是企业发展的一个热点话题。
存货利用程度的好坏，对企业财务状况的影响极大，良好的存货管理不仅有助于防止存货业务的错误记录和舞弊行为的发生，还能使企业加强成本控制，实施低成本战略，提高企业的经济效益。
本文以浙江省平湖市的中小企业为调研对象，探讨了目前中小企业在存货管理方面存在的诸多问题。
目前， 中小企业对销售、生产等方面极为重视，但是存货管理的问题却往往被公司管理层所忽视。
存货成本过大、账实不符在这些中小企业中普遍存在，企业无一套完整、健全的管理制度，由此可看出，对中小企业存货管理的研究仍具有重大的现实意义。
一、调研情况分析 （一）选择对象的基本情况与数量分析 本次调查总计向平湖市不同企业的工作人员发放及回收问卷102份，涉及到的行业有服装、光机电、箱包、童车等。
其中服装、纺织、光机电、箱包所占的比例比较高，这是因为这几个产业是平湖市的特色产业，本身数量比较多，另外也比较有代表性。
接受问卷调查的企业人员主要是普通员工和部门主管，并且大多数是财务部门的人员，希望通过他们填写问卷的情况，获取第一手的资料，真实反映平湖市中小企业存货管理的情况，为进一步发展提出对策和思路。
（二）中小企业存货管理的现况 经过前述的问卷调查、访谈、实地走访等方式我们深入了解了平湖市中小企业存货管理的现状，并对调查结果进行了以下几个方面的总结。
1．企业存货管理部门基本情况不容乐观。
在调查中发现大多数企业直接参与存货管理的人数在1～2人，3～4人，占了六成以上，并且这些人也大多兼职着其他方面的工作。
因此，供产销关键环节缺乏市场的预测和有效的监控，往往都是一人说了算，甚至由一人负责完成采购销售、付款收款和办理出入库手续等全过程。
不相容职权没能相互分离，而存货的收入、发出、结存又缺乏真实记录，所以容易导致营私舞弊等腐败行为。
其次，中小企业存货管理工作大多停留在货物出库表单处理、货物盘点、货物入库表单处理这些基本的工作，但是像库存管理考核、库存水平控制、采购量预测这些控制方面的工作是非常缺乏的。
2．中小企业普遍缺乏完善的存货管理制度，账实不符问题严重。
对于企业存货管理制度，根据调查结果来看，67%的人选择了“有存货管理制度，但不够完善”，8%没有相关的制度。
所以中小企业在存货的采购，储存，发出等环节会存在很多问题。
（1）采购环节，很多中小企业没有规范的采购计划，而是根据订单量的大小，临时发出采购需求的，或者是由需求单位申请，然后去采购，像这样分批采购，大大增加了运输成本，而且企业生产部门急需存货的情况下进行交易，可能导致企业买到次品，从而带来经济损失。
如果没有周密科学的存货采购计划，导致的结果不是存货积压就是产能不足。
（2）存货的储存盘点环节，中小企业在进行存货盘点时往往不按照相应的盘点流程进行。
有的企业管理人员在进行存货盘点后发现存货丢失，直接把损失存货直接归属于非正常损失，给内部人员暗箱操作提供空间。
此外，一些中小企业并没有认真的进行存货的实地盘存，使得存货账实不符，账面库存失去实际意义，部分企业对于盘存的组织实施、盘存差异的处理也不符合要求，使得盘查失去了应有的监督作用。
从问卷调查的情况来看，43%的企业对于盘盈盘亏是报批后入账的。
另外的57%处理得并不规范。
（3）存货的计量，很多中小企业只顾眼前利益，处理账务不规范，忽视了企业长远发展，中小企业往往在材料领用的记录，生产成本及费用的归集、结转的记录上不太真实规范，人为因素较多，对于发出的存货，中小企业的存货计价存在随意性的特点。
不规范的计量方法影响企业财务报表的真实性，让报表使用者没有办法正确的了解企业实现的利润与发生的亏损情况。
3．中小企业较少采用存货规划与控制方法。
从调查情况来看，中小企业对于诸如经济订货批量（EOQ）模式、存货归口分级控制、ABC分类管理、适时制（JIT）模式这些存货管理模式的运用是非常有限的，这主要是由于中小企业相关人才以及自身资源的缺乏。
而没有存货的规划与控制，就难有存货最优水平的保持。
（三）中小企业存货数据指标分析 存货周转率是衡量企业营运能力的主要指标之一，可以反映企业的存货变现速度，衡量企业的销售能力以及存货是否过量。
在正常经营情况下，存货周转率越高，说明存货周转速度越快，企业的销售能力越强，营运资金占用在存货上的金额较少，反之，存货周转率过低，常常是库存管理不力，销售状况不好，造成存货积压。
但也不能通过该指标绝对地分析企业的存货管理情况，应当具体情况具体分析。
下表是对平湖市13家服装企业2011年存货方面的数据指标统计。
表1 平湖市13家服装企业2011年存货指标统计 从表中可以看出，虽然同样是服装企业，但是存货周转率的差别非常的大，最大的一家达到70.39，存货周转的速度极快，而最小的一家只有0.97，平均372.99天存货才周转一次。
由以往的统计来看，服装企业的存货周转率往往是在2至3这样一个水平，而这次样本企业中好几个是在6～10这样一个水平，仿佛是在一个不错的水平，并且大多数企业的存货占流动资产的比例也是在一个非常正常的水平。
但是从前面的调查来看，这些企业的存货管理现实状况并不是很好，这一方面可能是报表数据的真实性存在一定的问题，但是经过后来进一步调查发现，更实际的原因是平湖市的服装企业很多都是从事代加工业务，所以每年末的存货数量会比较的少，从而我们会得到一个不错的存货周转率指标。
另外也可以看到表格中前几个企业的存货周转率相对于行业平均水平还是太低了，亟需加强管理来提高存货周转速度。
二、解决方法和对策 从调研结果来看，目前，大多数中小企业在存货管理方面存在诸多问题，要想降低企业的存货成本，提升核心竞争力，中小企业需要改善存货管理。
通过科学的管理方法，对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，通过对中小企业存货管理存在的问题研究，可主要从以下几个方面完善中小企业的存货管理。
（一）完善存货内部控制制度 建立科学、严密的企业存货内部控制制度，是安全、有效的存货管理工作的基础。
中小企业应当结合企业的生产经营特点，建立完善的存货内部控制制度。
规范存货采购、消耗、销售环节，建立供应、销售方的信息档案，加强对信誉、资质等级管理。
划分存货的采购权、验收权和保管权，严格执行不相容岗位分离的原则。
定期不定期地进行实物盘点，使账实相符、账账相符、账表相符，切实维护中小企业自身的利益。
（二）运用经济批量模型进行合理的存货规划 存货规划所要解决的主要问题是企业怎样采购存货
进行有效的存货规划对于维持正常生产经营、合理控制资金占用水平、降低营运资本具有重要意义。
经济订货批量（EOQ），是指一定时期储存成本和订货成本总和最低的采购批量。
由于订货成本和存货持有成本二者之间存在此消彼长的关系，其目标是确定使订货成本和存货持有成本之和最低的订货批量即EOQ，来控制采购的存货数量。
图1 令A表示全年需求量；Q表示每批订货量；F表示每批订货成本；C表示每件存货的年储存成本。
则总成本最低情况下：经济批量（Q）=■ 经济批数■=■ 总成本（T）=■ EOQ模式具有简便易用性，对现行存货管理系统也不需要做大的改动。
EOQ模式还具有灵活性，即便根据不太可靠的成本数据来计算，也能令存货管理者进入大致正确的范围。
（三）实现存货管理网络信息化，提高存货管理水平 调查中发现，中小企业普遍采用电算化软件进行会计核算，但在库房管理软件及信息化方面的投入和配置相对滞后。
企业要加快存货周转速度、降低库存水平、增强整个供应链上存货等信息共享，就必须依赖信息技术，它是完成这些目标的重要资源，也是企业内外交流的主要方式。
中小企业应当结合自身业务流程特点，使用合适的库存管理软件，建立适合公司自身发展的存货管理信息系统，使公司内部各部门之间，以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，实现企业内外部资源的高效整合及保证存货的核算及时、准确和完整，从而提高公司的存货管理效率。
（四）制定合理的存货管理目标，建立库存管理绩效评价体系 制定合理的存货管理目标应从战略出发，中小企业可根据生产经营规模确定库存政策与库存水平，根据营销战略确定赊销政策与赊销水平。
将存货管理业绩纳入对相关岗位的绩效考核，通过业绩考核对相应的行为提供激励与约束政策，从而提高存货管理水平。
考核的指标可以包括：销售目标完成率、完工产品合格率、存货周转率、库存水平等。
定期深入到存货管理部门检查各项制度的落实情况，开展考核，并将考评结果作为薪酬水平、职务升降的重要参考。
参 考 文 献 [1]荆新．财务管理学[M]．中国人民大学出版社，2011：307～313 [2]李泊．浅析企业存货管理[J]．企业经济．2008（10）：77～79 [3]中国注册会计师协会编.财务成本管理[M]．中国财政经济出版社，2012：363～370 [4]吴敏红．浅谈企业存货管理[J]．现代企业教育．2010（12）：71～72
论文答辩：为何选择格力电器来分析存货管理的内容?有什么代表性?
打算多少字符
首先要知网论文的基本内容，包括：提出问题、分析问题、解决问题、得出结论这四步。
然后确定文章题目，紧接着列框架，最后填充内容。
