苏州太仓中集集团怎么样
中集就是人口贩子，人事部和中介到处洗脑 忽悠 求职人，当真就上当了，拿高薪作诱饵270\\\/265一天，操蛋的广告，笑尿了吧
中集垃圾厂的代名词，滚出江苏 上海。
。
。
。
南通中集集团怎么样
这厂太坑爹了，工作累不说，还经常让你背什么安全主题，安全口号。
万一安全员问到不会就要下岗停工学习，这意味着你两个月都要比其他员工少一千多，区区一点小事都会罚的你怀疑人生，这里的领导说罚钱你就是有理也别去找，找了会加倍罚你，所有事领导说你违章就得罚钱，具体什么是违章都由他们说了算，罚钱没有什么标准，口口声声以安全为准，产量高的让你没有喘气的空，何来安全
这厂冤死的人多了
营口支柱型大企业名单
1、冶金：鞍钢鲅鱼圈钢铁分公司、五矿（营口）中板、中冶京诚、营口广大实业、东林集团、辽河铝材、辽宁永壮铝塑、营口瑞达铝业等较大型企业（集团）。
2、石化：向阳科化集团、风光化工、福斯油品、华锦集团、中海油等较大型企业集团。
3、装备制造：已经集聚规模以上企业372户，骨干龙头企业有中冶京诚（营口）装备技术有限公司、辽宁船舶工业园有限责任公司、辽宁大族冠华印刷、马勒发动机（营口）公司、中集车辆（辽宁）公司、营口冠华机床、营口锻压机床、营口绿源锅炉、营口庆营石化设备等。
4、镁：营口青花集团、营口金龙集团、辽宁金鼎集团、辽宁新型耐火材料集团、辽宁群益集团、大石桥荣源镁矿公司等企业集团。
5、轻纺：辽宁时代集团熊岳印染、辽宁银珠集团、营口棉纺公司、辽宁华福印染公司、营口三纺、盖州暖泉绢纺厂等。
6、建材：营口天瑞水泥有限公司、金地球水泥集团、盼盼安居有限公司、沃飞斯节能科技有限公司、辽宁永壮铝塑集团、辽宁瑞纳斯有限公司、营口瑞达（昌泰）铝业等。
如何使企业文化深入人心
我幸能够代表公司参个盛会，能够和诸多兄弟同事们以竞方式演绎中集光辉的历程。
短短的时间里，不管是在台上还是台下，都让我深切地感受到了天南地北的中集人共同的“尽心尽力、尽善尽美”的企业文化精神的深刻内涵。
回想起知识竞赛开展以来的一幕幕，真是既感慨又兴奋
因为公司已被确定为集团决赛的承办单位之一，为了不影响后期的承办工作，公司企业文化人员早早地就将“中集入门ABC”学习培训与竞赛方案确立并下发至全体员工。
时值生产异常繁忙之际，如何确保员工尤其是一线员工的学习时间与学习效果，真正达到本次竞赛的目的
在人事行政部的策划组织下，一场“学习中集知识，做中集优秀员工”的学习热潮在公司内部悄然兴起。
根据计划，每天，我们利用上班前、午休、下班后的时间，对《中集入门ABC》进行强化培训，半个月下来，小册子上的知识人人熟知，大家在一起互相鼓励或玩笑的话用的也是中集特有的文化理念或语言。
那一刻，我才真正体会到什么叫“中集化”
面对公司里浓浓的“ABC”学习氛围与越来越浓烈的人人争第一的硝烟味道，作为部门选手之一的我，深恐有负部门所托，不敢有丝毫懈怠。
早上坐上公司班车上班时，再也顾不上闭目养神或与同事玩笑，拿着“ABC”，和车上的同事一起相互提问回答。
下班回家后草草吃过饭，将洗碗拖地的活儿连同不到一岁的儿子统统丢给老公，将自己反锁在书房里默记或大声诵读。
生活，因为学习中集知识而变得更加忙碌和充实。
来中集已经4年了，在青岛中集冷箱也算是最老的员工之一。
知道她在碧海蓝天下有着骄人的业绩，也以在她的旗下随着她稳重的脚步向前而骄傲。
以往，与同学朋友们聚在一起谈论自己的工作和公司时，我都会昂起头、拍拍胸脯告诉他们：中集是世界集装箱业界老大
也总会唤起唏唏嘘嘘的赞叹，可当他们想进一步了解中集的时候，我只有以“中集已经连续7年蝉连集装箱制造第一”、“我们冷箱的世界市场份额已经超过了50%以上”等等大而概之的话作为开场白和结束语。
对这个家，我还是缺少一个系统而又全面的认知。
这次知识竞赛的培训与学习，给了我一个全面认知她的机会，也让我有了更强的底气。
我甚至期待着等下次再聚会时，一定会将这个“家”的真正“家底”向朋友一一道来，因为有这个家真的有太多的东西需要我们认真学习，细细体会，方能真正明白它今天的辉煌得之不易，激励我们为了她更美好的明天“自强不息，挑战极限”。
一半努力一半幸运，公司内部竞赛后，我被选作了公司代表之一参加集团的决赛，真是又激动又忐忑不安。
距决赛还有一个多星期时，有一天领导安排我跟随GL验箱师验箱，当得知我要代表公司参加知识竞赛的时候，他拿起了我们打印的复习材料，提问那些极尽刁钻的问题，因为当时复习只求面广，对于竞赛新增加的知识还没有达到精的地步，所以被问得结结巴巴，落花流水。
接下来便挨了他一顿“无情”打击，“作为中集人，这本中集知识应该连标点符号都能倒背如流，我看你们连决赛都进不了了。
” 原本心情还挺放松，听他这么一说，立即紧张了起来。
被人看扁了的感觉毕竟有些难受。
心痛不如行动，幸亏有“伊妹儿”帮忙，两分钟之后，我已经把这种紧张的情绪带给了我们的领队与其他两位参赛选手。
领队也急了，赶紧召集我们开会，对新增加的内容进行了分析归纳，分派了重点复习内容。
第二天，人力资源的同事还为我们买来了考研用的政治新闻时事复习资料
接下来的时间，只要一有空，我便让验箱代表为我提问，进行实战演练，这种复习方式还挺奏效。
算起来，这次能够进入决赛并且取得良好的成绩，不仅得益于公司的领导与各位同事的同心协力与大力支持，还真得好好感谢GL的验箱师呢。
比赛期间，领队、选手们集合是在一个准备间里。
在这一方小小的天地里，来自各个公司的中集员工相互介绍着、谈论着、微笑着，大家你一言我一语，讲着各自公司内知识竞赛的小故事，小花絮，有的还在利用上台前的几分钟时间互相提问着。
我身边的一个小姑娘，因为他们队里的一个选手没有将所提问的题目背熟，此时还在传授着如何使用联想记忆方法的秘笈。
这一方小小的天地，不仅能够感受到选手们参赛的紧张心情和勇夺第一的决心，更能体会到各参赛公司学习中集知识各具色彩的特点和气氛。
任何比赛都需要有一个结果，结果是过程的升华。
但是，最重要也最精彩的应该是参与的过程。
在“知我中集，爱我中集，兴我中集”的口号下，中集20000多名员工共同学习中集跌宕起伏的历史，蓬勃发展的现在与海阔天高的发展前景，以共同的认知共同的语言，谱唱同一首中集之歌。
深圳市讯华科技有限公司怎么样
简介：深圳市讯华科技有限公司成立于2004年，公司下设总经办、经营拓展部、设计中心、工程部、生产研发部、财务部、行政部等机构，现有下属员工一百多人，公司按照现代企业管理制度，现在公司形成了“事事有标准，人人有专责，件件工作都要受控”的.严格的质量管理体系要求。
讯华在创办企业之始就本着“创新是企业的命脉，诚信是企业立足之本。
”的口号紧跟社会发展的步伐，努力进取，以饱满的朝气和热情发挥着自己的智慧
讯华科技有限公司经营项目包括研发网络视频服务器，视频采集卡，等安防产品；承接工程项目如网络工程，监控系统，智能小区，对讲系统，组网建设。
实体零售代理各品牌对讲机；光端机、门禁及考勤系统。
讯华公司与著名企业以及政府机关单位有过合作，其中具有影响力的项目包括：深圳中集集团部分监控安防项目，深圳欢乐海岸建设施工队对讲系统以及部分监控安防项目，深圳比克大厦部分监控安防项目，深圳三湘海尚小区对讲系统等公司小区商户的监控项目法定代表人：林伟文成立时间：2004-04-21注册资本：50万人民币工商注册号：440301107217868企业类型：有限责任公司公司地址：深圳市南山区南油东滨路新一代大厦1单元2616室
数据泄密事件屡发生 大中企业如何防范
随着企业化进程的推关于网络内容的安全，即数据的安全益成为企业信息化建设最重要的目标。
当前中国大中型企业的数据安全防护还相当薄弱，各种泄密事件屡屡发生，给企业造成沉重打击。
为了避免数据泄露，企业在加强企业信息安全管理，提高安全意识的同时，必须进一步加强企业网络信息安全基础建设。
用技术手段来确保信息安全，是必不可少的。
然而，大中型企业要做到信息防泄露是比较困难的。
大中型企业往往有数千台电脑，几台甚至几十台大型服务器，还有数目不详的移动硬盘、U盘，以及各个分公司、外埠出差人员的电脑接入内网。
信息分布存放在各个物理位置，不论是终端电脑、服务器、笔记本电脑、移动硬盘、U盘，还是数据库，都各自保存着各种文档和数据。
任何一个环节出现纰漏，都会导致数据泄露事件的发生。
根据当前主流的数据安全分域防护理论，专家建议，把整个企业网络及其存储设备，分为五大安全域，分别控制，统一防护，实现整体一致的数据泄露防护，是科学有效的数据安全管理办法。
所谓数据防泄露分域安全理论，就是把连接到企业网络的各种物理设备，划分为：终端、端口、磁盘、服务器(包括数据库)和移动存储设备五大安全区域，针对不同的安全域采用对应的产品进行保护。
可以侧重于对终端进行防护，也可以针对服务器和数据库进行重点防护。
根据企业自身的信息安全现状，可以有针对性地选择防护重点。
一、 终端数据防泄露 提到终端安全，大家一定会想到赛门铁克。
这家总部位于美国的世界级信息安全公司的广告口号就是：赛门铁克就是终端安全。
针对终端数据防泄露，赛门铁克以收购Vontu而来的数据丢失防护(DLP，Data Loss Prevention)产品，在全球范围包括美国、欧洲、南亚等多数国家取得了极大的商业成功。
其DLP产品几乎是毫无阻碍地获得各个国家的认同，并得到实施。
然而，赛门铁克在日本和中国这两个对信息安全把控最严密的国家，却迟迟得不到进展。
赛门铁克DLP的硬伤主要在于三个方面：1、高昂的价格使其成为贵族用品;2、本地化比较差。
由于英语系国家在语言和技术交流方面的通畅，所以接受DLP比较容易，但在中国，赛门铁克还有更多本地化工作要做。
3、中国政府对信息安全产品的政策，使得国外信息安全产品只能局限于外企进行销售。
不仅是赛门铁克，还有趋势科技、Websense、麦咖啡等厂家的DLP产品在中国也有同样的状况。
其实，在终端数据防泄露方面，中国人是值得自豪的。
以北京亿赛通为首的中国DLP厂商，从2001年就开始研发的加密软件，足以确保终端数据防泄露。
国内信息安全厂商在政府的保护下，获得发展机遇，这是一个基本事实。
中国人以独有的技术敏感和产品领悟力，推出的文件透明加密、权限管理、外发控制等软件，以文档透明加密为核心，辅以权限控制，外发管理、日志审计等功能，能从源头上确保数据安全。
不论是数千点的宇龙通信、正泰科技，数万点甚至十万点的比亚迪集团、中集集团、中国移动集团，还是数十万点的全球性跨国公司，都已经采用亿赛通终端数据防泄露系统。
针对终端信息安全，可以采用文档透明加密系统SmartSec、文档权限管理系统DRM文档安全管理系统CDG和文档外发控制系统ODM。
除此之外，国内也有其他加密软件可采用，但从产品性能来看，稍逊一筹。
二、 磁盘数据防泄露 磁盘是存储数据的物理设备。
针对磁盘进行管控，就可以防止数据泄露。
当前，防止磁盘数据泄露，全球最领先的技术是全磁盘加密(Full Disk Encryption)。
关于全磁盘加密(FDE)软件，可参阅《全磁盘加密(FDE)软件性能大揭秘》和《全磁盘加密(FDE)软件概述》。
通过对磁盘全盘加密来保护数据安全，是国际上主流信息安全厂商推出的技术。
国外企业级用户通常会采用最著名的Pointsec和Safeboot。
Checkpoint公司花费5.8亿美元收购Protect Data公司所获得了终端和移动设备数据安全产品Pointsec，其实在此之前已在全球得到应用。
Safeboot被麦咖啡公司收购，集成到麦咖啡的数据泄露防护(DLP)系统中。
由于中国政府对企业信息安全的保护，中国企业不能使用国外加密软件产品。
国家法律规定，凡涉及到商用密码的软件产品，都必须由具备国家商用密码生产定点单位资格和国家商用密码销售许可单位资格的企业生产和销售。
而且，还必须具备国家保密局、军队和公安部的相关销售资质才可以在国内销售。
因此，国外FDE软件在中国不能得到广泛应用。
可喜的是，中国软件企业在FDE软件方面并不落后于国外软件厂商。
北京亿赛通于2008年推出的DiskSec软件具备强大的功能，有单机版和企业版可以选用。
从性能上看，比国外同类型的企业级FDE软件要高。
DiskSec不仅是一款能保护PC、笔记本电脑、移动存储设备的多功能FDE软件，可以用于企业级的终端保护，还可与电脑生产厂家联合推出全加密硬盘电脑，具备强大的适用性。
目前DiskSec在中国空军全军得到应用，部署规模为10万台笔记本终端。
除此之外，在金融、电信、电力、制造业等多个行业都已经有大量PC和笔记本电脑部署DiskSec。
三、 端口数据泄露防护 通过端口管控，来防止数据泄露，似乎中软公司的防水墙已经为公众所熟知。
从技术上讲，防水墙本身的门槛比较低，开发难度不大。
已经有多种品牌的端口防护软件面世，也得到了比较广泛的应用。
不论是物理端口，还是网络端口，基本上都能得到保护。
但是，从理论上说，只要数据进行了加密，就不再需要外围的端口防护。
既已进行了加密，又对端口进行防护，貌似有重复建设之疑。
但是企业可以采用多重防护来保护数据，这是可以采用的办法。
当前在市面上主流的端口防护软件比较多，其中以中软防水墙和北京亿赛通设备安全管理系统DeviceSec为主流。
后者之所以能跻身为主流，是因为DeviceSec能结合加密软件形成整体防护体系。
相比较而言，DeviceSec结合加密功能，安全程度要高于单一的端口防护软件防水墙， 四、 服务器(数据库)数据防泄露 大中型企业的数据安全最重要的地方，应该是保护服务器和数据库。
针对文件服务器数据，目前主要还是通过身份认证和权限控制这两种访问控制手段来确保安全。
而针对应用服务器数据安全，相应的技术手段是相当孱弱的。
数据库的数据安全保护则更为复杂，有三种主要的手段： 1、基于文件的数据库加密技术;2、基于记录的数据库加密技术;3、子密钥数据库加密。
但是这三种手段都会给数据库的性能带来极大的影响。
针对数据库防泄露，必须采用更为先进的技术手段。
针对服务器和数据库，全球最为领先的技术和产品已经诞生。
北京亿赛通于2008年底推出的文档安全网关系统FileNetSec，已经在国内诸多大型企业部署实施。
广发证券、宇龙通信、中信证券等企业纷纷采用FileNetSec来对核心数据进行加密保护。
五、 移动存储设备防泄密 移动存储设备主要指移动硬盘、U盘、PC储存卡、MP3、MP4、数码照相机、数码摄像机、手机、光盘和软盘等。
随着移动存储设备的广泛使用，移动存储设备导致泄密的现象越来越普遍。
目前针对移动设备泄密的解决办法主要有两方面：一是对计算机及内部网络各种端口进行管控，对接入端口的移动设备进行统一认证，硬件绑定等方式，限制移动存储设备的使用;二是对移动存储设备本身设置口令\\\/密码进行身份识别，并且对移动存储设备内的数据进行加密。
通常所谓的介质管理，就是指移动存储设备管理。
目前在市场上关于移动存储设备管理的软件系统有很多，比如北京亿赛通、国迈、北信源、博瑞勤等。
在军工、政府等部门，关于介质管理是有严格规定的，往往都是由各省级主管部门下文，强制各下属单位部署介质管理系统。
但是，一般的介质管理系统有一个致命的缺陷，就是只能对移动设备进行管理。
只对移动存储设备这一个安全域进行管控，是远远不够的。
根据企业的信息安全需求，需要对各个不同的安全域都进行管控，才能实现整体一致的防护体系，实现全面的数据防泄露。
因此，选择介质管理系统，要考虑与企业其他安全域兼容一体。
在这方面，北京亿赛通走在了前面，介质管理是亿赛通数据泄露防护(DLP)体系中不可缺少的一环。
不仅能完全保护移动设备安全，还能与其他安全系统形成一套完整的防护体系。
总结：孙子兵法云：不谋全局者，不足谋一域。
虽然对内网系统划分为五大安全域，但是，要做到分域安全和全面防护相统一，必须统一考虑，统一架构，统一部署。
大中型企业要实现数据防泄露，对各个安全域的特点和具体需求，都要充分考虑，周密部署，以实现整体数据泄露防护(DLP)。
现代企业的最核心竞争力有哪些
行行业业各不同 纵观企业究竟是什么
竞争力，已经是个媒体最常使用、人们耳熟能详的词了。
说到企业竞争力，人们可能会列出市场占有率、盈利率、技术领先性、自主产权产品、客户稳定性，等等。
可是，企业的是什么
也许人们会众说纷纭。
而且，在不同行业里，可能是不同的。
那么，就让我们看看——企业的核心竞争力是什么
中海油：标杆管理 【评述】 “标杆管理”起源于20世纪70年代末80年代初美国学习的活动中，首开先河的施乐公司。
1976年，一直在世界复印机市场上独占鳌头的施乐公司遇到了来自企业的挑战，市场份额从82％直线下降到35％。
面对威胁，施乐公司开始了针对公司的对标研究，其结果是重新夺回了市场。
摩托罗拉的发展过程是标杆管理的又一正反教材。
1974年摩托罗拉在日本企业的巨大压力下，被迫退出电视机市场，它抱残守缺了好几年，直到80年代中期开始详细研究日本企业的运作模式，尤其是研究日本最好的企业是如何在全球范围内确立竞争优势的。
其不仅与日本企业对标，为了缩短供货时间，他们专门研究比萨饼外卖店和，从而制定了自己新的送货标准，大大缩短了供货时间。
可以说，没有那个时期的对标，就没有摩托罗拉今天的成功。
对标是一门艺术，其结果不应仅仅是一堆数据，还应包括建立在数据之上的分析，以帮助企业找出差距获得核心竞争力。
中国海洋石油总公司的办公厅是个繁忙的机构。
现在，他们又多了一项工作，就是编制一组分析报告。
在这组报告中，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和5家国际石油公司进行比较。
在管理学上，这种做法被称为对标，也叫“标杆管理”或者“基准管理”，是指企业把自己的产品及经营管理方式与先进企业进行比较，从而提升企业的竞争力。
这是中国国有企业第一次和海外企业进行如此大规模的对标。
作为参照系的5家海外公司中，挪威国家石油公司是最主要的一家，因为中海油与其他4家公司的比较只在核心业务的层面上，而与挪威国家石油公司的比较是全方位的。
挪威国家石油公司成立于1972年，2001年在纽约和两地整体上市，《财富》杂志把它排在全球500强的第189位，在世界石油公司中排名第14位。
中国海洋石油总公司成立于1982年，2002年在纽约和同时上市，是中国三大石油公司之一，在世界石油公司中排名在50位左右。
可是，中海油为什么没有把壳牌或埃克森等作为“对标”的对象而是选择了挪威国家石油公司呢
中海油总裁傅成玉解释说：“这就像赛跑，现在我是第20名，那么我追赶的对象首先不是第一名、第二名，而必须是19、18、17名这样往上赶。
而且，挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处，而我们跟它的差距又很大，有可比性和可学性。
” 对标对的主要是竞争力。
中海油把与竞争力有关的内容分解成6个方面：公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。
在这6大项和18个小项的一一对照中，中海油知道自己除了销售净利润这一项占优外，其他各项指标全处于下风。
其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度1：11，研发费用之比为1：3.5。
通过对标，中海油的员工们感到了差距，感受到压力。
总裁傅成玉最坐不住的是规模太小，最为强调的是持续发展能力。
“持续发展能力反映了一个公司能不能不断地追赶前面的国际大公司。
而且，不是说我们如果赶上了挪威国家石油公司就停止了步伐，我们必须有后劲。
这种后劲就体现在持续发展能力上。
” 华为：技术为王 在业界，深圳华为公司可谓大名鼎鼎，其产品涵盖了交换、接入、传输、移动通信等主要通信领域。
人们打电话时，用的是、中国移动等公司的网络，但很可能其背后的技术支持就来自华为公司，目前每两个上网的网民中，就有一个使用华为的接入设备。
2000年华为的销售额是220亿元，在国内IT行业排名第十，然而，它的利润却超过了联想排名全国第一
去年其销售额再增16％，达到255亿元。
要知道，这是一家成立仅13年的民营企业
它成功的秘诀来自何方
2001年的销售额255亿元，而公司投入科研的资金却高达30亿元，达到11.7％。
这在世界的高科技行业仅次于微软。
持续的高投入使华为在同行业中逐渐占领了技术的先机，仅2001年一年，华为就有500多项专利技术，而且智能网还获得了国家科技进步一等奖。
在华为的展览室，整齐地摆放着一台台闪烁着的机器，每天来这里参观的都是世界各国的通信运营商。
华为的许多产品都处于供不应求的局面，国内外运营商垂青的是华为产品的稳定性和超前性。
因为这里展示的都是目前世界上最先进的通信产品，一些刚刚发明的超前技术，在这里已成了定型产品。
目前CDMA在国内刚刚流行，而华为的第二代CDMA产品已经展示了。
以前国内的先进通信设备都是进口的，这几年由于华为的崛起，通信设备大步伐实现了国产化；加上华为拥有自己的知识产权，设备的价格也大幅度下调。
通信干线传输网以前被国际大公司，如北电、阿尔卡特等所垄断，华为从1995年开始进入这个领域，现在已经占有40％的市场份额。
据专家介绍说，这光网络的群体突破，就如同交换机在中国群体突破一样，强化了民族产业的核心竞争力。
据悉，去年华为255亿元的销售额，全部都是靠最新技术取得的。
像、中国联通、中国铁通等通信公司的技术改造使用的产品，50％以上都是华为提供的。
今年在光网络研发的费用预计将投入6个亿。
华为技术有限公司知识产权部部长宋柳平说：华为专利申请量总共近1000件。
核心技术对于高科技企业是至关重要的，核心技术的法律体现形式实际上就是知识产权。
在华为，你去问任何一个员工，他都会告诉你，华为要把自己建设成一个哑铃形的企业。
也就是说，研发和市场很丰满，而在生产方面只要求掌握核心技术。
而在研发和市场之间，华为对前者投入了更多的关注。
用华为总裁任正非的话，就是“对核心技术的掌握能力就是华为的生命”。
这话华为说了10年，也做了10年
这使华为始终保持了令同行业羡慕的高利润率，也使华为拥有近1000项自主知识产权，使得华为的产品被德国、意大利、法国、印度等100多个国家所采用，并使自己从思科、朗迅等国际大公司的客户变成了它们的竞争对手。
【评述】 技术创新的论述始于战前美籍奥地利经济学家熊彼特提出的创新理论。
技术创新是指与新技术的研究开发、生产及其商业化应用有关的经济技术活动。
创新是一个企业发展的动力，可以增强企业的竞争力。
20世纪70年代以来，国际上已经把技术创新作为评价一个国家经济增长和参与国际市场竞争力的主要标志。
自1985年实施起至2001年11月底，我国专利申请受理总量为130多万项；其中，2001年中国专利申请总量约为20多万项。
而1998年美国专利申请为220万项、日本为79万项、德国为60万项。
IBM公司连续8年在美国专利申请数量方面名列第一，2000年获得2800项，其中1／3已经应用到生产中去；这个公司靠知识产权在2000年至少创造了10亿美元的使用权收入。
IBM公司在全世界拥有34000项专利，其中在美国拥有约20000项，它还是拥有欧洲专利和日本专利最多的非本国企业。
对一个企业来说，研究和开发的投资也反映了技术创新的一个侧面。
微软公司在2001年的研发费用高达50亿美元，占其销售额的18％。
朗迅公司每年拿出营业额的11％，就是40多亿美元，为其下属的贝尔研究室做研发的基金。
2000年用于研发的费用为27亿美元，占全年销售额的9％。
东芝公司2001年研发费用约为26亿美元，占全年销售额的5.5％。
中集：物美价廉 【评述】 与国内众多企业不同，中集集团一直下的是“国际象棋”，是在按国际市场的游戏规则参与竞争。
这就迫使他们寻找企业制胜的利器，生产模式的转变就是他们的“撒手锏”。
在国内市场也好，国际市场也好，要吸引客户，要占有市场，一要靠你的质量，你的质量始终是第一流的；二要靠你的价格，因为你生产成本低，你就可以以比别人低的价格参与竞争，你就可以在市场上生存，就可以同任何企业抗衡。
中国加入了，许多企业欲走出国门，比如家电企业，国内市场的蛋糕越切份越小，利润越来越薄，到海外开拓不失为明智的选择。
但是，你能按国际市场规则办事吗
你有像中集集团那样物美价廉的“撒手锏”吗
中国国际海运集装箱集团股份有限公司可能并不为一般人所知，但它在业界却非同小可：集装箱产销量连续6年居世界第一，年销售额达90亿元，占全球38％的市场份额；2001年中报每股盈利0.996元，为当时全国股市之最。
就是这样一个大公司，却没有高档写字楼，更不必说宽敞明亮的办公室了。
它的办公面积还不到2000平方米；总部的工作人员连打字员都算上，也不超过120人
10多年来，他们就是在这种环境中工作的。
但总裁麦伯良却认为：公司空间虽小，但市场压力却很大；中集集团就靠市场压力的刺激，才成为世界第一。
“从1996年起就是世界第一。
我认为物美价廉是最根本的原因。
在质量上能够达到世界级水平；而且这个水平得到你的客户、得到市场的广泛认可；并且这个水平的价格比别人便宜相当的幅度。
” 集装箱制造业主要依赖于国际海运市场，国际化程度相当高，大型国际海运公司办事情都有一套国际通行规则。
中集集团从成立那天起，下的就是“国际象棋”。
年销售额为90亿元的大公司，市场部只有10名工作人员。
他们上班的第一件事，就是回复国际客户发来的电子邮件。
国际海运行业集中度比较高，中集公司在全球也就100多名客户，销售中出现任何问题，市场部人员必须在24小时之内为客户解决好。
因此，公司在任何一个国家或地区都没有设立销售公司或代办处，而是通过电子商务手段和亲临现场的办法，流动在国家大型海运公司之间。
这既保证了与客户的密切接触，也节省了巨额销售费用。
在中集集团，无论是总裁，还是销售经理，或是普通员工，都认为产品质量和产品价格是公司开拓国际市场的两大法宝。
深圳南方中集集装箱制造有限公司总经理刘学斌说：“我们觉得要减少7种浪费，就是过多的生产、库存、动作、等待、返工、运输等，有许多诸如此类的浪费在企业膨胀。
比如我们产生有增值劳动的动作，在一个工厂里有多少
在一个人身上有多少
他的工作可能大量在做等待、准备的过程，在这种过程中你如果能提高效率的话，生产成本就会大大降低。
” 一个集装箱的生产要经过200个流程，工人需要几千个动作；每个动作公司都经过精确计算，给予最具效率的安排。
如在机床上焊接一块钢板，公司规定工人必须先焊接钢板的左边，然后再焊接其他部位。
精密的生产设计流程，使集装箱的质量在上升，成本在下降。
深圳这样的一家集装箱企业以前一年只能生产1000多个集装箱，现在这样的产量一天就能完成。
尽管国际集装箱价格从80年代的3000美元一个下降到现在的1300美元左右，但中集集团仍有相当的利润空间，每个工人每年所创造的产值都超过80万元，从而有效地弥补了价格下降所造成的损失。
过去一度是世界集装箱制造第一的韩国，在中集集团的巨大压力下，正在淡出这个行业。
格兰仕：比较优势 中国入世了，一些人惊呼“狼来了”，大度的人喊出“与狼共舞”；而格兰仕并没有大惊小怪，因为它自己就是国际市场的一匹“狼”
在格兰仕新建的空调生产车间，同时开工两条生产线，一条是格兰仕自己的品牌，一条是为家乐福生产的洋品牌。
仅今年1月，格兰仕就出口法国空调10万多台
广东格兰仕企业（集团）公司副总经理俞尧昌说：“我们是八国联军搞空调，就是把它们生产线整合过来，利用我们整合的过程站在巨人肩上去发展。
” 这老总所说的“整合”，就是沿袭格兰仕生产微波炉的模式，按国际惯例称为OEM。
OEM一般是指将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国际的品牌糅和到一起，再将成品卖给商标的提供者，也就是通常所说的贴牌生产。
格兰仕的前身是一家生产羽绒制品的企业。
1993年起生产微波炉1万台，1996年利用OEM形式把许多海外知名厂商的先进生产线搬到了国内，生产规模迅速扩大。
目前的年销售量达到1200万台。
压缩成本是他们争夺市场的利器。
俞总算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24到30小时，而在格兰仕工人三班倒，每周开工时间可以达到156小时。
这样，单位产品的生产成本就下降了5～8倍。
最初，微波炉核心部件从法国进口需要38美元，俞总对法国人讲：“你把技术和设备都搬到格兰仕生产，我们5美元一个卖给你。
”法国人毫不犹豫地签了字。
精明的格兰仕在比较中找到了自己的优势。
副总经理赵静说：“看准自己的长处，能够做自己的品牌的时候，我们要竭尽全力；当看到别人比我们强的时候，我们也退一步，海阔天空。
”她统帅的海外销售部有80多个精兵强将，把销售的触角伸到了200多家跨国公司，其中80多家是享誉世界的知名品牌，如美国的通用电气、日本的松下等。
根据最新统计，2001年格兰仕居国内家电企业出口的第二位，其微波炉的全球市场占有率从1998年的12％上升到35％，出口创汇从1996年的420万美元上升到2亿美元，产量的50％出口到海外市场。
格兰仕在发展过程中追求的核心竞争力究竟是什么
俞尧昌说：“要么不做，要做就是专业化、规模化、集约化。
在这个领域做到绝对的比较优势。
” 【评述】 近年来，国际化成为世界经济发展的大趋势。
而跨国公司则成为世界经济发展的排头兵。
许多跨国公司收入的一半以上来自本国以外的地方。
美国通用电气公司已经在全球100多个国家和地区开展了业务，其中在26个国家建立了生产厂家。
2000年在美国以外的销售额为530亿美元，占其全球收入的41％。
可口可乐公司的海外业务也很大，在全球200多个国家和地区开展业务，其中70％的产量在海外，80％的利润来自海外。
在全球碳酸饮料市场上的占有率为43％。
它在中国的业务中，98％的原材料和包装都实现了国产化。
美国通用电气公司前总裁韦尔奇说：国际化只能是企业业务的国际化，而不是公司组织结构的国际化。
研究市场，要研究竞争者，搞清自己的定位。
是自己去构建一个产业链，还是把自己作为全球产业链中的一个环节加入这个产业链
关键是要发挥自己的比较优势。
最重要的是明白自己应干什么，需要干什么。
就是说，先走好路，再去想怎么跑。
中铝业：垄断竞争 【评述】 有人说，西方100多年来的现代经济发展史，就是一部企业兼并史。
从世界级大企业的发展轨迹看，几乎都经历了一个收购兼并，先以大吃小、后强强联合的过程。
收购和兼并的根本目的在于扩大生产规模，提升自己在市场的竞争力。
购并可以缩短建设周期，加快投资周转速度。
据资料显示，创建一个新企业从考察谈判到办成开业一般需要1.5～2年，要形成一定规模需要3～5年。
相比之下，购并企业只需要3～5个月，即使加以改造形成规模，也最多需要1～2年。
购并可以利用现有的生产设备、技术和人员，节省建厂时间，从而缩短投资回报年限。
目前，中国企业界、尤其是上市公司，也开始了新一轮购并战略重组。
弱弱联合，强弱联合、强强联合，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，企业就是在这种收购与兼并中发展、壮大，改换门庭，甚至死亡。
这是好事。
“9·11”事件之后，世界经济一片萧条，纽约股市更是受到重创。
可是，中国铝业股份有限公司却决意破釜沉舟，12月要在这里挂牌。
可就在几年前，亚洲金融危机之后，美国、加拿大、瑞士等国际业界大亨都瞄准国内铝业企业，准备各个击破，低价收购。
而中国铝业却是各自为战，大小厂矿并立。
不过，由于关税等的保护，日子还算过得去。
“入世”就是挑战，就是压力，铝业的人们在未雨绸缪。
形成合力，做大做强，组成联合舰队，可能是唯一的出路。
2000年6月，在国务院的指导下，中国铝业总公司成立了，整合了12家企业，成为中国最大的电解铝和唯一的氧化铝生产商。
由于原来雄踞一方的大企业一夜之间失去了法人资格，“在搞新垄断”的议论不绝于耳。
但是，中国铝业董事长郭声琨坚定不移：“垄断竞争已经成为国际经济的大趋势，跨国公司是国际经济活动的主角。
中国铝业如果不能形成统一的团队，这些小舢板将会被汪洋大海所吞没。
组建铝业总公司，不管是保护民族产业还是国际惯例，都是行得通的。
” 2001年1月，中国铝业总公司又按照现代企业制度的要求，进行了资产重组，成立中国铝业股份有限公司，决意在海外上市。
谈何容易
海外的股东们提出要求：氧化铝每吨生产成本要低于130美元的国际标准，回报率要保持10％以上。
可此时中国铝业的成本是156美元，而市场价格飘忽不定。
这似乎是不可能实现的。
市场总体恶化，不仅要降低成本，还要确保利润，人们真正感受到市场经济的冲击了。
要实现这些指标，没有现代企业制度，恐怕是不可能完成的。
在中国铝业，不要说领导的决策了，就是每个普通工人所节约的一桶油、一方水都与海外股市对企业的要求连在了一起。
在山西铝厂的氧化铝二分厂，15台油隔泵每次停泵检修的周期是3～5天，每次需要消耗1.5桶油，耗资约1000元。
通过加强在操作上、检修质量上、配件质量上的管理后，平均检修周期延长到10天，有时在15天，一年下来节约费用就是40万元。
在不到1年的时间里，中国铝业的产量提高了8.8％，生产成本降低到国际平均标准之下了。
逆风上市的自信也正来源各项指标的过硬。
他们真的成功了。
在香港每股达到1.71港币，在纽约每ADS达到20.10美元，超出发行价的24％和14％；于是，承销商行使了超额配售权，再发售1.62亿股。
中国铝业共筹资4.87亿美元。
上市成功显示了中国铝业的竞争力。
1998年美国铝业曾计划用1.6亿美元买断平果铝厂，现在却要以5亿美元的价格购买平果铝厂的50％的股份
通过资产重组，中国铝业规模大了，通过建立现代企业制度，中国铝业海外上市成功了。
在加入国际竞争的同时，又进一步促进中国铝业企业制度的完善。
这是一个良性循环。
联想：刷新理念 联想创始人柳传志对企业核心竞争力有一些独特的理解： “对于核心竞争力，我们的理解可能一开始就与别人不同。
比如有些新闻媒体或者投资者，经常谈论核心竞争力就是研发能力和市场开拓能力，认为联想就是市场做得好。
后来我们研究了半天，这东西是我们的核心竞争力吗
好像不是。
我们的核心竞争力就是我们有办法制定能不断产生新的东西的战略。
“我们认为联想的核心竞争力是有一个非常好的管理基础。
我们把这管理理念定成我们的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。
别看这都是理念性的东西、方法论的东西，它确实指导我们克服了一个又一个难关；能在不断变化的情况下，不断产生新的竞争能力。
所以我们自己以为这就是我们的核心竞争力。
“说到企业领导人这种人力资源，我觉得我自己的一个重要长处，就是在我管联想的时候，把自己放在一个主人的位置上，把联想当作命来看。
跟着后面我们有杨元庆、郭为这些人，他们又是把联想当成命来看，而且他们下边又产生出一批人来。
所以，我觉得这套东西本身就是我们的核心竞争力。
“我觉得我的主要能力在于知道哪能产生杨元庆、郭为，他们做得比我还优秀。
真心真意地讲，他们确实做得比我好，这才是我的功劳或者说贡献之处。
我曾接待过美国花旗银行的董事长，他要退休了；到中国来时跟我说，对他的评价不是现在。
这个故事我到处讲，当时给我触动真是很大。
所以，今天我觉得元庆他们做得更好、确实能力强。
这时候我感到那真是一个我的核心竞争力的体现。
“应该如实地讲，品牌也是一种竞争力。
很早时我们也想有自己的品牌，但正是因为想清楚后根据当时的情况，我们没本事那么做，我们没有那么多的资金，也没有那样的技术实力，所以我们走了一条贸工技的路。
我们先给人家去卖东西，通过这个积累资金、学习方法，然后一步步往这儿走，这说明什么呢
实际当时我们懂得去制定战略，像中关村好多企业在当时跟我们一起的时候，不少企业都是很辉煌或是做得差不太多。
当时的两通两海要比我们响多了，但是后来因为环境变了，情况变了，它们的战略跟不上。
因此我觉得不是别的，制定战略本身它是个能力，另外，还有战略制定以后到底怎么去执行的问题。
” 【评述】 所谓企业的核心竞争力，人们的说法可能各不相同；而且，在不同行业、不同企业里，核心竞争力的内容也会不尽相同；并且，就是一个企业，在其不同的发展阶段，核心竞争力也可能是在不断变化的。
那么，能不能分析个性，抽出共性呢
有专家的总结非常好：核心竞争力就是表现为你这个企业所独有的。
第一，偷不走的，别人不可能轻易模仿；第二，买不来的，就像两只鞋一样是拆不开的；第三，带不走的，这个能力是属于企业的，不是个人的。
