什么是任务结构型领导
组织中的领导是一个重要的角色。
然而，在管理科学化的条件下，组织活动的程序化程度越来越高，特别是管理理论的发展，往往试图把组织活动的一切内容都纳入到程序化的组织运行中来。
这样一来，领导职能被一般性的管理职能所替代，领导的角色也转化成了管理者的角色。
所以，现代管理是领导者角色及其活动的式微。
但是，在一类组织中，领导角色一直被置于非常重要的地位上，这种组织就是任务型组织。
任务型组织往往是为了承担某一（些）特殊的、具体性的、重大的、紧迫的任务而建立起来的，是一种任务导向的组织，是一种不同于现代组织理论所极力建构的常规组织的一种临时性的组织。
近代社会是组织正规化的历史，特别是在20世纪管理理论、组织理论科学探讨的基础上建构起的组织已经成为一种常规性的社会现象。
因此，我们把它称作为常规组织。
在这同时，也还有一种组织现象因其临时性和灵活性的特征而没有引起组织理论家们的重视，因而研究和探讨的也是不足的，它就是一种任务导向的组织，我们称其为任务型组织。
到了20世纪后期，随着社会运行速度的加快，随着社会复杂性和不确定性因素的迅速增长，特别是频发的突发性事件，使任务型组织的社会功能迅速地凸显出来，以至于成为人们不得不加以关注的组织现象。
其中，任务型组织中的领导角色是怎样的，领导者如何创造性地开展工作，如何以一种灵活的方式去处理组织中的各种事务，都是需要加以研究和探讨的问题。
一、任务型组织的功能日益彰显在工业化、城市化的过程中，由于社会大生产以及社会分工的原因，产生了现代组织形式，也就是我们今天所看到的官僚制组织。
这种组织以分工、专业化、层级制、非人格化等为基本特征。
在整个近代以来的社会发展中，这种组织都是最基本的组织形式，是一种普遍的、惯常化了的组织形式，它具有清晰的边界、稳定的组织结构和较为固定的工作流程。
因而，是可以看作为一种常规性的组织形式。
常规组织的运营理论是建立在组织外部环境具有确定性和可预测性的基础之上，它所要承担的是一些具有普遍性、常规性的任务。
在近代以来的社会中，由于整个社会处于低速运行的状态下，环境的变动也较为缓慢，组织只要承担起这些常规性和预见性的任务，就已经能够较好地实现社会功能，就能够满足社会运行的基本要求了。
也正是这个原因，常规组织在近代以来稳定的社会环境面前体现出了系列的优势，如“强调遵守规则和标准程序，这样保证结果可以被预测和依赖”。
但是，当环境起了变化，这些将不再成为优势的来源，而可能变成劣势。
当组织必须对复杂而不确定的外界环境作出反应时，常规组织的“程序和可预测性可能变成阻碍”。
[1]20世纪后期以来，“技术和经济发展的加速，各社会之间、人类及其环境之间的相互依赖程度变化猛烈。
”[2] 变化带来的是组织任务的高度不确定性，组织环境变得越来越复杂，突发性事件频频发生，常规组织所面临的环境比以往更加难以预测和把握。
所有这些都动摇了常规组织的运营基础。
常规组织庞大的层级制结构、细化的分工，使它显得没有足够的弹性去适应社会的发展，其原有的运营模式已经无法应对突发性的重大任务。
这一方面是由于常规组织的功能结构常常会防碍组织正常的沟通协调，同时过度细化的分工原则也会忽视组织的整体效益。
在突发事件频繁发生的年代，如果为了解决这些偶发事项而设立专门的正式部门，又会增加组织的长期运营成本。
在私人领域中，企业自身可能会因这些超额运营成本而不堪负重；对公共组织而言，也可能会使整个社会因其超额运营成本而产生政治、经济等各个方面的问题。
在这种情况下，通过设立任务型组织的方式，处理那些紧迫性、临时性的任务，一旦任务完成，就让组织归于解散，无疑是最佳选择。
这样的话，常规组织在规模上可以大大地缩减，而任务型组织作为一种得以普遍使用的组织工具而走上的历史的前台以后，又会与常规组织形成一种功能互补和行为合作的关系，进而把我们带入一个组织形式多样化、功能实现完整化的和谐社会境界。
沃伦•本尼斯曾经说过，“每个时代都会发展出与它相适应的组织形式。
”[3] 尽管在整个近代以来的历史阶段中，任务型组织一直存在并发挥着作用。
但是，长期以来，它被常规组织的巨大成功所遮掩了，以至于理论探讨和研究往往忽视了对它的关注。
今天，在社会复杂性和不确定性迅速增长的时代，任务型组织的社会功能越来越强劲，已经到了不得不对它加以研究和探讨的时候。
就此而言，也可以说我们的时代呼唤出了任务型组织。
本尼斯认为官僚制所固有的缺陷使它无法很好地进行综合协调。
他在1966年的一篇文章《组织发展与官僚体系的命运》中，曾详细论证了官僚组织结构的必然灭亡和新组织的出现。
本尼斯总结出官僚体系的十项缺陷，并认为这些缺陷使官僚体制无法很好地协调组织目标和个人需要。
本尼斯认为未来的组织结构应该是一种“有机—适应性”结构，它主要具有以下特征：（1）临时性：组织将变成适应性极强的，迅速变化的临时机构。
（2）围绕着有待解决的各种问题设置机构。
（3）解决各种问题要依靠由各个方面专业人员所组成的集体。
（4）组织内部的工作协调有赖于处在这个工作集体间交叉重叠部分的人员，他们身兼数职，同时属于两个以上的集体。
（5）工作集体的构成是有机的，而不是机械的，谁能解决工作问题谁就发挥领导作用，无论他预定的正式角色是什么。
[4] 托夫勒在《第三次浪潮》和《未来的冲击》两本书中都提到了一种新的未来组织形式。
他认为这些不同于官僚结构的具有暂时性的组织具有以下特征：结构彼此平等，上级机关的压力较小，它由很多单位组成，机构比较容易改变，每个小单位有自己的对外政策。
他同时兼备多种或多种不同的结构形式，根据不同的条件进行改变——颇像未来的塑料，随着温度的冷热而改变形状。
[5]罗斯•韦柏（Ross. A. Webber）在《组织理论与管理》（1992）一书中则认为有一种“暂时性的结构”，它同时也是促使和维持组织弹性的一种方法。
在他看来，当一个特定的问题或专案发生后，专家们必须聚集在一起共同完成任务。
这个组织存在的久暂将视事实的需要，但它必然不会是永久的。
在这种组织结构中，组织参与者彼此的地位是相互平等的，这和正式的组织层级有所不同，领导的职位主要来自于集体的任务，并不见得有较高的职位。
当一个专案问题得到解决，此暂时小组便随之解散，小组中的参与者也被赋予其他的工作。
霍奇和安东尼（Billy J. Hodge & William P. Anthony）在《组织理论》（1988）中也谈到了一种“特设型组织（ad-hocracy）”，认为该组织是建立起来解决特定问题，一旦报告完成也就付诸解散。
因而，实际上是一个建立起来解决特定问题的临时性组织。
加里斯•摩根（Gareth Morgan）在《组织》（1997）中也提到了一种“暂时性的组织”，认为“这种组织形式非常适用于在动荡环境中执行复杂和不确定的任务，它通常是为执行一项任务而组成，当任务完成组织即解散其团队参与者会参加别的团队执行其他项目。
”[6]理查德•L•达夫特（Richard L. Daft）在《组织理论与设计》（2002）中认为，社会环境的变化将迫使组织发展成为更灵活和更分散的组织结构，内部和外部的界限都很模糊。
他认为在这类组织当中，领导者将成为促进者，通过非正式的口号和符号渠道进行沟通，通过自我规范实施控制，计划和决策制定将包括一切，并且人人平等的原则将居于主导地位。
同时，他还提到一种“任务小组”，即“与某一问题相关的各部门的代表共同组成的一个临时性的委员会。
对于临时性任务来说，任务小组是一种有效的横向联系手段。
它是通过直接的横向协调解决问题的，因而可以减少纵向层级链的信息载荷。
在任务完成之后，任务小组也就解散了。
”[7]上述可见，一些学者已经开始关注到一种不同于常规组织的组织现象，一些学者将其看作是一种未来组织形式，另一些学者把它看作是临时性组织，甚至像达夫特这样的组织理论家还把它称作为“任务小组”。
基于这些研究成果，我们主张把这一类组织现象称作为“任务型组织”。
也就是说，这类组织是以任务为导向的，其成立的目的是为了某个专项任务的解决，组织的所有活动都围绕着任务而展开。
任务型组织的基本特征在于，它是一种有机的、灵活的组织形态，它所承担的任务属于临时性的，组织成员大都临时从其他组织中调用，任务结束后，组织即归于解散。
就目前而言，任务型组织已经大量存在，如非典型性肺炎防治领导小组、“9.11事件”后美国国防部成立的危机处理特别小组、奥组委等。
这些任务型组织在社会生活的各个方面都发挥着巨大的作用。
在“非典”肆虐的时期，非典型性肺炎防治领导小组在较短的时间内以最快的效率控制住疾病的蔓延，为保护人民的生命安全做出了突出的贡献。
再如，中国奥组委自成立以来，汇集了社会各界很多优秀人才，致力于奥运会的筹备与组办工作，让更多的人关注了中国，了解了中国体育。
……如此种种，不胜枚举。
任务型组织目前已经在世界的各个角落彰显出它不可替代的重要性。
二、任务型组织领导者的行为原则既然任务型组织是一种不同于常规组织的组织形式，那么它的管理关系也就不同于常规组织，如果说常规组织倾向于强化管理而淡化领导的话，那么任务型组织则会有着相反的倾向。
即使就领导角色、行为方式而言，也会与常规组织有着很大的不同。
我们知道，领导环境与领导角色的关系是辩证的，领导环境决定了领导角色，领导角色又会反作用于领导环境。
一般说来，领导环境要求领导角色与之相适应，适应领导环境发展要求的领导角色，可以推动和促进领导环境的发展，不适应领导环境发展要求的领导角色，就会阻碍领导环境的发展。
特定的领导环境，需要特定的领导角色，特定的领导角色，也只能在特定的领导环境中发生作用。
正是任务型组织的领导环境与常规组织的不同，决定了领导角色的不同。
在现代社会，即使是常规组织也陷入复杂的和不确定的环境之中，不仅组织的外部环境表现出高度不确定的特征，而且组织的内部环境也日趋复杂化，组织成员的行为以及行为动机都表现出多样化的特征，从而使组织管理需要更多地求助组织领导的职能。
在这种情况下，任务型组织中的领导职能就更显重要。
首先，任务型组织跨组织的本性，把各种各样的个性化团体聚集到一起，使组织呈现多样性和复杂性。
任务型组织的成员来自于不同的背景，拥有不同的体验。
当他们来到任务型组织以后，新的结构和工作安排改变了他们与他人的联系方式，也改变了他们原来的地位和人际关系。
但是，他们并没有完全脱离原来的组织，原有的工作方式和体验又不可避免地会带到任务型组织中来，这种复杂性与差异性所带来的矛盾使任务型组织的领导面临着新的困难。
其次，任务型组织是一个人才济济的地方，很多成员都在各自的领域内取得了一定的成就，随着组织内知识型成员的增加，他们的独立意识和自我意识增强，因而对领导者也提出了更高的要求。
组织领导者如果稍微不注重领导的方式及方法，都极有可能导致抵触情绪的产生。
最后，由于任务型组织临时性和短暂性的特点，不可避免地会产生一些人心涣散及机会主义的现象，这也造成了领导上的一系列困难。
在任务型组织中，领导者必须学会快速应对外界环境的迅速变化，灵活处理不断出现的新问题，同时还要尽量避免减少组织内部的各种矛盾，善于激发组织成员的创新精神和创新能力，最大限度地挖掘和发挥他们的智慧、知识、技能和自身价值，充分地调动每个人的积极性，以求圆满地完成组织的目标与任务。
由于任务型组织所处的是一个比以往更加富有变动性、复杂性和矛盾性的环境中，因而最有效的领导应该表现出一定程度的灵活性，从而使自己的行为适应不断变化、充满矛盾的需求。
成功的领导者应该善于调整自己的思想及行为，表现出应付未来挑战的灵活性。
领导者的能力将不再以过去的控制、指挥等原则为基础，而是以新呈现的充分激发他人潜力、倡导合作、为他人提供机会等原则为基础，这些原则使任务型组织的领导框架发生了一系列的变化。
第一，任务型组织是领导权共享的组织。
随着社会分工的不断专业化，组织的工作内容越来越复杂，完成一项任务所包含的各项技术、知识和经验已经不是组织领导者一个人能够完全掌握的，这时就需要运用集体的智慧取得成功。
由于任务型组织所承担的任务是紧迫的、重大的和复杂的，没有任何个人能独自领导组织或给予组织动力。
因而，任务型组织中的领导者必须学会创新、用新的方式来理解事情以及通过改变做事的方式去适应社会和环境的要求，要想实现组织的目标，就必须充分调动成员的积极性和自主性。
当一个组织成员的特殊知识能够提供解决问题的正确答案时，就应该给他创造足够的领导空间，这就需要首先把传统等级观念完全抛开。
领导者必须想方设法用间接的领导方式来代替等级制度，这种间接的方式允许成员有更多空间去进行自主安排。
“当任务进行到不同的阶段和不同的技能显得更加重要时，领导的角色就会从一个人到另一个人来回变动，所以要求成员能适应每一种需要，同时伴随着每一次人员变动，个人的职责也会精确地重新配置。
”“只有当越来越多的成员都成为领导者时，组织将能够成长，响应和移动地越来越快，因而创造了更多的动力。
”[8]第二，任务型组织中的领导应学会宽松授权。
在常规组织中，领导者一般都会明确规定组织成员在各个部门和流程中所担任的角色，我们将这种模式称为严格授权。
而任务型组织是一种非常灵活的“有机－适应”型组织，在这里，原有的等级观念在很大程度上被消除了，由于领导环境的复杂性，相应地就建立起一种宽松授权的模式。
因为“有效的组织形式应该超越职能、权力和组织结构，超越规范和程序”。
[9] 也就是说，任务型组织“不应当是笨重、稳定的金字塔式组织，而应当是高度弹性、高度流动性、高度分权的扁平结构。
在这种结构里，专业知识型的职工实行自我管理，人员随时进出、聚散。
”[10] 如果它能够拥有“一个能动的机制，则能很好地度过危险关，因此发挥成员能动性是组织应对不确定性的一种不可缺少的能力。
”在任务型组织中，有效的领导方式应该是“成员推动并管理着组织的活动，他们在组织的每一个领域和每一个层面上都相互合作。
传统的命令——控制管理模式已经失去了活力，一种能够激励成员自发合作、做出决策、承担风险、创新和学习的新文化悄然兴起。
”[11] 任务型组织的领导者为成员设置无束缚的新规章，这些新规章为成员规定大致的方向，而不明确规定成员的具体角色。
在不偏离方向的前提下，成员可以自主决定活动范围、承担的角色以及应对事件的具体措施。
这种宽松授权的方式有利于任务型组织在不确定的环境面前能够独当一面，充分发挥自己的能动性和潜力。
第三，任务型组织的领导者职责在于创造自由的环境。
任务型组织领导者的职责实质上是提供并传递组织在完成任务时所需要的资源，并创造成员自由发展的环境。
以前我们过多地强调了领导者在发号施令方面的角色和技巧，却忽视了领导者在创建那种支持并指导自由系统方面的作用，任务型组织领导者的任务“将是提供组织完成任务所需要的各种资源，并努力创建一种自由发展的空间，让组织其他成员在这个空间里自由成长。
组织领导者的注意力主要集中在创造一种自由的环境，就像亚当•斯密所说的‘看不见的手’，靠这种自由的环境来自动地引导员工为公共利益服务。
”[12] 当上述所说的间接领导处于最佳状态时，成员的主动性就会大大增强，他们会把组织的任务当成自己的任务，从而以一种非常自主的状态投入到工作当中去。
关键的是，在任务型组织中，为了提高组织活动的灵活性，并对组织进行更好地管理，领导者不能寄希望于自身权力的无限扩张，而应该把更多的机会让给组织其他有能力的成员，让他们共同参与组织的领导。
同时，为了激发成员的能动性，领导者应该采取一种宽松授权的方式，赋予成员较大的自主空间。
领导者应该善于创造一种自由的环境，以一种更加间接的方式进行管理。
任务型组织领导者的主要作用不再是只限于发号施令，而是更多地倾向于为他人提供机会和激发成员的潜能和自我管理的才能。
三、任务型组织领导者的职能及品质任务型组织的领导者不应该是事无巨细的独裁者，而应该是为组织其他成员提供资源和机会的供给人，特别是应当善于发现组织成员的潜力，理解成员的需要和价值，以一种灵活的领导方式来获取组织行动的动力。
具体地说，任务型组织的领导者应当从以下几个方面着手去实现领导职能。
第一，任务型组织的领导者应把组织任务明确化为组织目标。
虽然任务型组织是围绕着特定任务而设立的，但是，组织任务还需经历一个转化为组织目标的过程。
一般说来，无论领导者以哪种方式使组织内部人尽其职、人尽其用，领导者的功能都应该是能调动各方面的积极性为组织服务，如制定明确的目标、资源共享、实现核心价值观等。
其中制定明确的目标是领导者的重要责任，这个目标将引导组织圆满的完成任务。
一个成功的领导者要知道组织是靠共同的价值观、信仰和承诺结合在一起的。
组织要想成功地实现目标，必须将各个成员聚合为一个团结的整体，确保组织在困难面前都保持其完整性。
此外，明确共同的价值观也非常重要，它能够为组织提供行动的基调，使组织上下一心。
在成员拥护并理解组织的核心价值观之后，组织能团结成一个整体并创造动力。
第二，任务型组织的领导者应提高实时决策的能力。
“在致力于机动性和作出有的放矢的快速反应组织里，领导者不能举棋不定，耽误时间，否则会导致整个目标失败。
”[13] 由于任务型组织所处环境的急剧变化和不确定因素的增加，对领导者实时决策的能力提出了更高的要求。
他们不能磨磨蹭蹭，而是应该对正在发生的情况了如指掌，并根据具体情况实时作出有效决策，一旦察觉决策有问题，则应立即停止执行。
第三，任务型组织的领导者应为其他成员提供发展和参与的机会。
领导者要想在复杂的环境中获得成功，单靠个人的力量是不行的。
因此任务型组织领导者的主要责任并不在于最大限度贡献自己的才能，他必须善于发现和培养组织里有潜力的领导，为他们提供发展和参与的机会，使他们真正加入到组织的决策行列。
这即可以为组织解决所面临的问题提供更多的智慧，也能其他的成员一个有吸引力的提高自身的机会。
另外，也能够把有能力的人才留在组织中。
第四，任务型组织的领导者应学会在复杂环境和差异性巨大的成员之间作好协调工作。
虽然任务型组织自主程度较高，但这并没有降低对领导者协调方面的要求。
由于成员构成的复杂性，领导者必须善于发现组织成员身上细微的变化，善于与成员沟通和交流，努力协调各成员的思想和行为，使之达成一致。
跨越不同的知识领域及背景来达到对问题的一致看法是协调的一个重要环节，领导者应该对成员间的同一性和差异性给予足够的重视，以求在完成任务的过程中，尽量协调成员的行动，及时解决问题，尽快达成目标。
协调活动可以保证组织结构，体系和运作过程都有利于完成组织的目标和任务。
身为领导，必须学会协调组织各个方面的矛盾，不仅重视成员间的协调，而且重视外部环境，组织关系等各方面的协调，为任务型组织创造良好的活动氛围，使不同成员，能在愉快的环境下，倾其所能，使组织的方方面面协调一致，最终达成任务的圆满完成。
不管任务型组织的领导者在哪一方面发挥重要作用，都需要领导具有强烈的自信心和充足的动力。
要在一个具有多样性和复杂性的组织里，要想灵活应对外界环境的挑战，同时将不同背景成员的力量聚合在一起，激发成员各方面的潜能。
这就是任务型组织领导者必须具备的品质。
善于观察是任务型组织领导者最重要的品质之一，这种品质可以帮助他们敏锐的察觉外界环境的变化，同时发现组织内部的各种矛盾及问题。
这种品质有利于他们对组织内外环境时刻保持警惕，当情况发生变化时，领导者可以迅速采取对策并快速解决问题。
适时放权不仅是任务型组织领导者的领导艺术，而且也是一种优秀的品质。
对于任务型组织的领导者来说，由于组织任务以及组织环境的特殊性，决定了他必须自觉地动员组织里的所有成员，依靠他们的集体智慧和密切合作去解决问题。
任务型组织不是一个可以强化权力的组织，而是一个多样化领导的组织，领导者必须根据成员的能力和知识适时授权给他们，与他们共享领导和控制权。
任务型组织需要各种各样的人才，如果不实行真正的授权，不给组织成员以充分的自主权和独立判断的权限，就无法发挥他们的聪明才智。
因此，任务型组织的领导者应根据任务的需要选择合适的成员，给予他们以独立判断问题的权限，灌输他们以组织为核心的价值观，清除他们工作中的障碍。
只有给他们充分的回旋余地，才能激发起他们的积极性，从而最大限度地发挥其工作潜力。
任务型组织的领导者应当拥有善于学习的品质。
一般说来，任务型组织被设立而去承担的任务都是非常规性的任务，对于这些任务的解决，既有的知识和经验都难以满足要求，作为任务型组织的领导者，只有不断地学习才能获得创造性解决问题的能力，才能适应完成其特殊任务的要求。
学习能够产生创造力，也能让领导者尝试新的观点及行为，并从新的视角看待和处理问题，而这种视角的转变，有利于领导者改变过去陈旧的观点，从极度矛盾的场景中找到新的解决问题的方法。
因此，任务型组织的领导者必须善于学习，不断学习，并相应地调整自己的行为。
总之，任务型组织的特殊性使得任务型组织的领导模式也在很大程度上不同于常规组织，常规组织原有的等级观念在很大程度上被消除了，取而代之的是一种自由而灵活的领导方式，有关预先确定的工作、角色和等级差别的观念都不应存在，只要成员某一方面的独特能力让他在完成任务的过程中发挥重要作用，他就有可能被赋予领导权。
因此，任务型组织的领导权并不是固定在某个人身上，而是被全体成员所共享，当任务进行到不同的阶段而使不同的技能显得更加重要时，领导的角色就会从一个人转到另一个人身上。
随着成员的水平和自主意识不断增强，为了充分调动他们的积极性，任务型组织将抛弃常规组织严格授权的做法，代之以采取宽松授权的方式，让成员有很大的自主空间。
因此，任务型组织领导者将以一种间接领导的方式存在，他们的主要职责是提供组织完成任务所需要的各种资源，并努力创建一种自由发展的空间，让组织其他成员在这个空间里自由成长。
在这种宽松而间接的领导模式下，对领导者的功能及品质也提出了新的要求，领导者在制定总体决策，为他人提供发展空间的同时，也应该具备敏锐的观察力，并适时放权。
北京市朝阳区看守所真实生活
看守所里面的每一天都是痛苦的折磨。
完全没有人格尊严也没有任何自由。
刚进去要脱光了全身检查包括扒开肛门检查有没有违禁品，体检，留指纹，登记等等等等一系列程序完了之后，剃光头，穿上犯人囚服，看守所有规定，所有的衣服和裤子上面都不允许有金属，皮鞋也是不允许穿的，因此，在体检之后，裤子的拉锁被剪了，皮鞋被扔进了垃圾桶，然后冲冷水，剃光头，盘腿坐板背监规，强制劳动，做不到的挨打，晚上犯人还要轮流站着值班2小时不能睡觉。
天天吃不饱。
看守所完全就是牲口圈，犯人都是睡大通铺，一般都是30多人挤在一个十几平米的监舍，拉屎放屁汗臭气味难闻。
前7天每天盘腿坐着8个小时不准动，否则挨打，坐板时要背几十条监规和行为规范，背不出来也要挨打受罚。
每天犯人大声地读“领导好
所长好
管教好
服管服教，积极改造，坦白从宽，抗拒从严，靠拢政府，靠拢人民，改恶从善，重新做人，悬崖勒马，回头是岸”等等的口号，和“要认真学习国家法律......”等等的一系列监规。
犯人说话之前要喊“报告”，管教喊你，你要喊“到”，不准跟其他犯人说话。
出监舍就要抱头蹲下，戴上手铐。
看守所每次大检查还要集体趴在墙上脱光衣裤仔细搜身，如果搜到违禁物品就要倒霉了。
每天还要强制劳动，还要抹地，洗厕所。
吃饭只能蹲在地上吃，时间只有5分钟，见到管教要抱头蹲下，低人一等。
有的人在看守所出来都是慢性病，甲肝，丙肝，肺炎，胃病，湿疹等。
因为在看守所拥挤的环境健康是无法保证的。
坐板时间长了屁股会非常痛，很多人出来以后屁股上和脚踝上会留下黑茧子，嫌犯必须绝对老老实实，不敢随便动一下。
看守所完全没有任何自由，大小便也有严格限制。
要喊报告，不批准就不能上厕所，每天大便只能在下午4点前后，其他时间禁止，每个犯人大便只有几分钟。
保尔·柯察金是哪部名著的人物，简述一则以这个人为主角的故事
出自 钢铁是怎样炼成的 保尔·柯察金，出生于贫困的乌克兰铁路工人家庭，早年丧父，全凭母亲替人洗衣做饭维持生计。
12岁时，母亲把他送到车站食堂当杂役，在那儿他受尽了凌辱。
他憎恨那些欺压穷人的店老板，厌恶那些花天酒地的有钱人。
“十月革命”爆发后，帝国主义和反动派妄图扼杀新生的苏维埃政权。
保尔的家乡乌克兰谢别托卡镇也经历了外国武装干涉和内战的岁月。
红军解放了谢别托夫卡镇，但很快就撤走了，只留下老布什维克朱赫来在镇上做地下工作。
他在保尔家住了几天，给保尔讲了关于革命、工人阶级和阶级斗争的许多道理，朱赫来是保尔走上革命道路的最初领导人。
在一次钓鱼的时候，保尔结识了林务官的女儿冬妮娅。
一天，朱赫来被白匪军抓走了。
保尔到处打听他的下落,在匪兵押送朱赫来的途中，保尔猛扑过去，把匪兵打倒在壕沟里，与朱赫来一起逃走了。
由于波兰贵族李斯真斯基的儿子维克多的告密，保尔被抓进了监狱。
在狱中，保尔经受住了拷打，坚强不屈，为迎接白匪头子彼得留拉来小城视察，一个二级军官错把保尔当作普通犯人放了出来。
他怕重新落入魔掌，不敢回家，遂不由自主地来到了冬妮娅的花园门前，纵身跳进了花园。
由于上次钓鱼时，保尔解救过冬妮娅，加上她又喜欢他“热情和倔强”的性格，他的到来让她很高兴。
保尔也觉得冬妮娅跟别的富家女孩不一样，他们都感受到了朦胧的爱情。
为了避难，他答应了冬妮娅的请求，住了下来。
几天后，冬妮娅找到了保尔的哥哥阿尔焦姆，他把弟弟送到喀察丁参加了红军。
保尔参军后当过侦察兵，后来又当了骑兵。
他在战场上是个敢于冲锋陷阵的干将而且还是一名优秀的政治宣传员。
他特别喜欢读《牛虻》、《斯巴达克思》等作品，经常给战友们朗读或讲故事。
在一次激战中，他的头部受了重伤，但他用顽强的毅力战胜了死神。
他的身体状况使他不能再回前线，于是他立即投入了恢复和建设国家的工作。
他做团的工作、肃反工作，并忘我地投入到艰苦的体力劳动中去。
特别是修建铁路的工作尤为艰苦；秋雨、泥泞、大雪、冻土，大家缺吃少穿，风餐露宿，而且还有武装匪徒的袭拢和疾病的威胁。
在这一段时间里，他和冬妮娅的爱情产生了危机，冬妮娅那庸俗的个人主义令他反感。
等到在修筑铁路时又见到她的时候，她已和一个有钱的工程师结了婚。
保尔在铁路工厂任团委书记时，与团委委员丽达在工作上经常接触，俩人逐渐产生了感情。
但他又错把丽达的哥哥当成了她的恋人，因而失去了与她相爱的机会。
在筑路工作要结束时，保尔得了伤寒并引发了肺炎，组织上不得不把保尔送回家乡去休养。
半路上误传出保尔已经死去的消息，但保尔是第四次战胜死亡回到了人间。
病愈后，他又回到了工作岗位，并且入了党。
由于种种伤病及忘我的工作和劳动，保尔的体质越来越坏，丧失了工作能力，党组织不得不解除他的工作，让他长期住院治疗。
在海滨疗养时，他认识了达雅并相爱。
保尔一边不断地帮助达雅进步，一边开始顽强地学习，增强写作的本领。
1927年，保尔已全身瘫痪，接着又双目失明，肆虐的病魔终于把这个充满战斗激情的战士束缚在床榻上了。
保尔也曾一度产生过自杀的念头，但他很快从低谷中走了出来。
这个全身瘫痪、双目失明并且没有丝毫写作经验的人，开始了他充满英雄主义的事业——文学创作。
保尔忍受着肉体和精神上的巨大痛苦，先是用硬纸板做成框子写，后来是自己口述，请人代录。
在母亲和妻子的帮助下，他用生命写成的小说《暴风雨所诞生的》终于出版了
保尔拿起新的武器，开始了新的生活。
保尔·柯察金是乌克兰某镇一个贫苦工人家的小儿子，父亲死得早，母亲则替人洗衣以养家煳口，哥哥阿尔焦姆是个铁路工人；小学时的保尔就嫉恶如仇，敢想敢做.有一次，他往那个愚蠢而又凶恶的神父的面团里撒烟灰被学校开除了。
十月革命爆发后，红色政权遭到了外国势力干涉和本国反动派的联合围攻：乌克兰的政治形势也空前地激烈动荡、借住在保尔家的朱赫来是个老布尔什维克，红军撤退时将他留在了镇上。
朱赫来教保尔拳击，培养了保尔朴素的革命热情。
一次，因为解救朱赫来，保尔自己被关进了监狱。
而后愚蠢的敌人却又把他很快错放了：出狱后的保尔慌不择路，跳进了冬妮亚(林务官的女儿)家的花园。
冬妮亚很喜欢热情、倔强、个性刚强的保尔，保尔也被清纯、漂亮、整洁、文雅的冬妮亚所深深吸引。
后来，哥哥阿尔青把保尔送到喀查丁参加了红军。
在部队里，保尔当了骑兵，作战异常勇猛。
战斗之余，他还喜欢读《牛虻》《斯巴达克思》等小说，一有空就讲给战友们听。
一次激战中，他头部受重伤，被送进了医院：出院后，保尔住进了冬妮亚的亲戚家。
他的一只眼睛有问题，不能再回前线了，但他立即投入了地方上的各种艰巨的工作。
一次参加工友同志的聚会，保尔因带着穿着漂亮整洁的冬妮亚同去，遭到了工友们的讥讽和嘲笑?保尔意识到冬妮亚和自己不是—个阶级，遂下决心断绝了他们的感情。
为了供应城市木材，保尔参加了铁路筑建。
秋雨、泥泞、大雪，冻土，工作条件越来越恶劣，武装土匪的骚扰和疾病、饥饿也都威胁着保尔和同志们。
但铁路还是如期修通了，已升为省委委员的朱赫末为他们的革命热情深深感动，说“钢铁就是这样炼成的”。
由于成绩突出，保尔詖任命为某铁路工厂的团委书记，女政委丽达经常帮助保尔，帮助他提高认识，搞好工作。
保尔渐渐爱上了丽达，但又以革命为由牺牲了自己第二次萌动的爱情。
保尔因肺炎再次住进了医院，肺炎好了，但医生又在他脊柱上发现了弹片的伤痕。
在家乡养病期间，保尔到烈土墓前凭吊战友，感慨万千，发出了感人至深、振聋发瞆的豪言壮语：“人最可宝贵的是生命……人的一生应该这样度过……”病愈后，保尔又忘我地投入到了革命工作中：在工作中，他坚决地和各种非主流思想和“歪风邪气”作斗争，对战友杜巴瓦的”变质”，他十分痛心，坚决地给予了批评…… 保尔的体质越来越坏。
1924年，党组织不得不卸掉他身上的全部重担，让他长期疗养。
他的视力越来越差。
在海滨疗养时，保尔认识了达雅——一个工人家庭的小女儿：在达雅家中，保尔鼓动了达雅对老顽固父亲的造反，并引导她加入了苏维埃，达雅和保尔结婚了。
1927年，保尔完全瘫痪，继而双目失明。
他也曾一度灰心丧气，想自杀，但坚强的革命信念又使他走出了低谷。
在极端困难的条件下，保尔开始了文学创作。
1934年，在母亲，妻子以及同志们的帮助下，他的自传体长篇小说《暴风雨所诞生的》终于出版了!保尔高兴极了，他又有了新的革命武器——写作。
保尔·柯察金的性格特点: 他勇于献身,拼命工作;他酷爱学习,如饥似渴;他嫉恶如仇,爱憎分明;他不畏艰难,挑战病魔.他永不言败,顽强生活……这一切都可歌可泣. 他有自知之明,他的深刻自我反省、严于解剖自己的精神是难能可贵的. 在他身上集中体现了精神风貌和特征:为共产主义理想献身的精神;崇高的道德品质;钢铁般的意志和毅力;不畏艰难困苦一往无前的革命气概. 保尔·柯察金的爱情故事： 他与冬妮亚(林业官的女儿)、丽达(女政委)、达雅（工人）的三段恋情，暗含了一个红色的俄罗斯男人逐渐远离肉体、远离奢华，而向精神、原则、理念皈依靠拢的心灵历程。
对冬妮亚的爱出自一个懵懂少年的本心，那是任何一个人都会自然产生的对美好、对舒适生活的向往；和丽达女政委的爱情产生在共同革命生活中，“革命高于一切”的口号窒息了保尔心中残留的对丽达的爱恋；与工人女儿达雅的结婚与其说出自爱情，不如说出自拯救，这时的保尔已肉体残缺而精神凸现，保尔靠着“精神”、“意志”自救，也拿着它照亮达雅的眼睛。
他的精神已被视为“共产主义事业燎亮的明灯”。
综合内科都包括什么
、外科是医院一级分科，内科中的管内科、消化内科为二级分科，肾病、糠尿病科是三级分小医院只有一级分科，大、中型医院则有二、三级分科。
内科是以药物治疗为主要手段的科室，主要包括： 1、 心血管内科 该科专门收治心脏和大血管系统的疾病，如各种心脏病、高血压等。
目前，大中型医院都已设立了心血管专科，条件稍差的医院也在内科分设了心血管专业组。
不同医院分别在心血管科设有心电图室、心功能检查室、心导管检查室，进行各种心脏疾病及功能的检查诊断。
很多医院设置有心脏监护室，配合对严重心血管病的抢救和监护。
2、消化内科 专门收治胃、肠、肝、胆、胰、脾等消化器官的疾病。
消化系统疾病是常见的多发病，消化内科是病人较为集中的大专科，收治的病种范围广、病人多。
随着医学的发展，对消化道疾病发病原因与机制的研究已发展到分子生物水平。
内窥镜检查已很普遍，如内窥镜下超声检查、定位活检、激光疗法、溃疡、肿瘤局部药物喷洒或注射疗法。
新的检诊仪器及新药物等诊疗技术，促进了消化内科专业的发展。
3、呼吸内科 专门收治胸部、气管、肺等呼吸系统疾病，其收治的病种繁多，病因复杂，包括免疫、感染、变态反应、肿瘤、环境因素及许多原因不明的疾病，是一个较大的专业内科。
许多 医院的呼吸科都设有肺功能室、支气管纤维镜室。
4、泌尿内科(肾病内科) 该科收治泌尿系统疾病即肾脏、膀胱、输尿管、尿道的疾病。
肾病内科是独立出来不久的年轻学科，虽然起步较晚，但发展迅速，许多综合医院已设有肾病科。
目前，诊断方面，开展了不少新的检测项目。
在治疗上，普遍开展了透析疗法治疗肾功能衰竭，并积累了丰富的治疗经验，有效地提高了急性肾功能衰竭的治愈率和延长了慢性肾衰病人的生存时间。
收治的常见疾病有原发性肾小球肾病、急慢性肾小球肾炎、急进性肾炎、肾盂肾炎、急慢性肾功能衰竭和肾小管酸中毒等。
5、神经内科 收治神经系统疾病及部份肌肉疾患，也是一个病种多而复杂的专科。
每年因脑血管病死亡的病人，占疾病死亡原因的第二位。
临床诊断除原有手段外，还新增了脑扫描、诱发电位、多普勒超声检查、放射影像高精尖诊断技术、放射性核素等先进检查方法，大大提高了神经系统疾病的诊断准确率，在治疗上也有了新的发展。
6、血液科 主要收治各类贫血、红细胞和血红蛋白异常，各型白血病，各类出血性疾病和凝血机制的缺陷等。
不少大型综合医院已建立了血液病科，国外有将血液病和肿瘤合并为一个科的作法。
我国部分医院已开展了骨髓移植治疗白血病的业务。
7、内分泌科 它是一个基础理论较强的专科，收治甲状腺、甲状旁腺、脑垂体、肾上腺、性腺、胰岛等内分泌腺体的疾病，如促肾上腺皮质腺瘤、甲状旁腺机能亢进、 糖尿病、胃泌素瘤等。
这是一个诊治复杂、难度较大的专科，不少医院尚未独立设科，有些大型医院也只设有内分泌专业组。
