机务官兵强军梦的口号标语有哪些
组织中的领导是一个重要的角色。
然而，在管理科学化的条件下，组织活动的程序化程度越来越高，特别是管理理论的发展，往往试图把组织活动的一切内容都纳入到程序化的组织运行中来。
这样一来，领导职能被一般性的管理职能所替代，领导的角色也转化成了管理者的角色。
所以，现代管理是领导者角色及其活动的式微。
但是，在一类组织中，领导角色一直被置于非常重要的地位上，这种组织就是任务型组织。
任务型组织往往是为了承担某一（些）特殊的、具体性的、重大的、紧迫的任务而建立起来的，是一种任务导向的组织，是一种不同于现代组织理论所极力建构的常规组织的一种临时性的组织。
近代社会是组织正规化的历史，特别是在20世纪管理理论、组织理论科学探讨的基础上建构起的组织已经成为一种常规性的社会现象。
因此，我们把它称作为常规组织。
在这同时，也还有一种组织现象因其临时性和灵活性的特征而没有引起组织理论家们的重视，因而研究和探讨的也是不足的，它就是一种任务导向的组织，我们称其为任务型组织。
到了20世纪后期，随着社会运行速度的加快，随着社会复杂性和不确定性因素的迅速增长，特别是频发的突发性事件，使任务型组织的社会功能迅速地凸显出来，以至于成为人们不得不加以关注的组织现象。
其中，任务型组织中的领导角色是怎样的，领导者如何创造性地开展工作，如何以一种灵活的方式去处理组织中的各种事务，都是需要加以研究和探讨的问题。
一、任务型组织的功能日益彰显在工业化、城市化的过程中，由于社会大生产以及社会分工的原因，产生了现代组织形式，也就是我们今天所看到的官僚制组织。
这种组织以分工、专业化、层级制、非人格化等为基本特征。
在整个近代以来的社会发展中，这种组织都是最基本的组织形式，是一种普遍的、惯常化了的组织形式，它具有清晰的边界、稳定的组织结构和较为固定的工作流程。
因而，是可以看作为一种常规性的组织形式。
常规组织的运营理论是建立在组织外部环境具有确定性和可预测性的基础之上，它所要承担的是一些具有普遍性、常规性的任务。
在近代以来的社会中，由于整个社会处于低速运行的状态下，环境的变动也较为缓慢，组织只要承担起这些常规性和预见性的任务，就已经能够较好地实现社会功能，就能够满足社会运行的基本要求了。
也正是这个原因，常规组织在近代以来稳定的社会环境面前体现出了系列的优势，如“强调遵守规则和标准程序，这样保证结果可以被预测和依赖”。
但是，当环境起了变化，这些将不再成为优势的来源，而可能变成劣势。
当组织必须对复杂而不确定的外界环境作出反应时，常规组织的“程序和可预测性可能变成阻碍”。
[1]20世纪后期以来，“技术和经济发展的加速，各社会之间、人类及其环境之间的相互依赖程度变化猛烈。
”[2] 变化带来的是组织任务的高度不确定性，组织环境变得越来越复杂，突发性事件频频发生，常规组织所面临的环境比以往更加难以预测和把握。
所有这些都动摇了常规组织的运营基础。
常规组织庞大的层级制结构、细化的分工，使它显得没有足够的弹性去适应社会的发展，其原有的运营模式已经无法应对突发性的重大任务。
这一方面是由于常规组织的功能结构常常会防碍组织正常的沟通协调，同时过度细化的分工原则也会忽视组织的整体效益。
在突发事件频繁发生的年代，如果为了解决这些偶发事项而设立专门的正式部门，又会增加组织的长期运营成本。
在私人领域中，企业自身可能会因这些超额运营成本而不堪负重；对公共组织而言，也可能会使整个社会因其超额运营成本而产生政治、经济等各个方面的问题。
在这种情况下，通过设立任务型组织的方式，处理那些紧迫性、临时性的任务，一旦任务完成，就让组织归于解散，无疑是最佳选择。
这样的话，常规组织在规模上可以大大地缩减，而任务型组织作为一种得以普遍使用的组织工具而走上的历史的前台以后，又会与常规组织形成一种功能互补和行为合作的关系，进而把我们带入一个组织形式多样化、功能实现完整化的和谐社会境界。
沃伦•本尼斯曾经说过，“每个时代都会发展出与它相适应的组织形式。
”[3] 尽管在整个近代以来的历史阶段中，任务型组织一直存在并发挥着作用。
但是，长期以来，它被常规组织的巨大成功所遮掩了，以至于理论探讨和研究往往忽视了对它的关注。
今天，在社会复杂性和不确定性迅速增长的时代，任务型组织的社会功能越来越强劲，已经到了不得不对它加以研究和探讨的时候。
就此而言，也可以说我们的时代呼唤出了任务型组织。
本尼斯认为官僚制所固有的缺陷使它无法很好地进行综合协调。
他在1966年的一篇文章《组织发展与官僚体系的命运》中，曾详细论证了官僚组织结构的必然灭亡和新组织的出现。
本尼斯总结出官僚体系的十项缺陷，并认为这些缺陷使官僚体制无法很好地协调组织目标和个人需要。
本尼斯认为未来的组织结构应该是一种“有机—适应性”结构，它主要具有以下特征：（1）临时性：组织将变成适应性极强的，迅速变化的临时机构。
（2）围绕着有待解决的各种问题设置机构。
（3）解决各种问题要依靠由各个方面专业人员所组成的集体。
（4）组织内部的工作协调有赖于处在这个工作集体间交叉重叠部分的人员，他们身兼数职，同时属于两个以上的集体。
（5）工作集体的构成是有机的，而不是机械的，谁能解决工作问题谁就发挥领导作用，无论他预定的正式角色是什么。
[4] 托夫勒在《第三次浪潮》和《未来的冲击》两本书中都提到了一种新的未来组织形式。
他认为这些不同于官僚结构的具有暂时性的组织具有以下特征：结构彼此平等，上级机关的压力较小，它由很多单位组成，机构比较容易改变，每个小单位有自己的对外政策。
他同时兼备多种或多种不同的结构形式，根据不同的条件进行改变——颇像未来的塑料，随着温度的冷热而改变形状。
[5]罗斯•韦柏（Ross. A. Webber）在《组织理论与管理》（1992）一书中则认为有一种“暂时性的结构”，它同时也是促使和维持组织弹性的一种方法。
在他看来，当一个特定的问题或专案发生后，专家们必须聚集在一起共同完成任务。
这个组织存在的久暂将视事实的需要，但它必然不会是永久的。
在这种组织结构中，组织参与者彼此的地位是相互平等的，这和正式的组织层级有所不同，领导的职位主要来自于集体的任务，并不见得有较高的职位。
当一个专案问题得到解决，此暂时小组便随之解散，小组中的参与者也被赋予其他的工作。
霍奇和安东尼（Billy J. Hodge & William P. Anthony）在《组织理论》（1988）中也谈到了一种“特设型组织（ad-hocracy）”，认为该组织是建立起来解决特定问题，一旦报告完成也就付诸解散。
因而，实际上是一个建立起来解决特定问题的临时性组织。
加里斯•摩根（Gareth Morgan）在《组织》（1997）中也提到了一种“暂时性的组织”，认为“这种组织形式非常适用于在动荡环境中执行复杂和不确定的任务，它通常是为执行一项任务而组成，当任务完成组织即解散其团队参与者会参加别的团队执行其他项目。
”[6]理查德•L•达夫特（Richard L. Daft）在《组织理论与设计》（2002）中认为，社会环境的变化将迫使组织发展成为更灵活和更分散的组织结构，内部和外部的界限都很模糊。
他认为在这类组织当中，领导者将成为促进者，通过非正式的口号和符号渠道进行沟通，通过自我规范实施控制，计划和决策制定将包括一切，并且人人平等的原则将居于主导地位。
同时，他还提到一种“任务小组”，即“与某一问题相关的各部门的代表共同组成的一个临时性的委员会。
对于临时性任务来说，任务小组是一种有效的横向联系手段。
它是通过直接的横向协调解决问题的，因而可以减少纵向层级链的信息载荷。
在任务完成之后，任务小组也就解散了。
”[7]上述可见，一些学者已经开始关注到一种不同于常规组织的组织现象，一些学者将其看作是一种未来组织形式，另一些学者把它看作是临时性组织，甚至像达夫特这样的组织理论家还把它称作为“任务小组”。
基于这些研究成果，我们主张把这一类组织现象称作为“任务型组织”。
也就是说，这类组织是以任务为导向的，其成立的目的是为了某个专项任务的解决，组织的所有活动都围绕着任务而展开。
任务型组织的基本特征在于，它是一种有机的、灵活的组织形态，它所承担的任务属于临时性的，组织成员大都临时从其他组织中调用，任务结束后，组织即归于解散。
就目前而言，任务型组织已经大量存在，如非典型性肺炎防治领导小组、“9.11事件”后美国国防部成立的危机处理特别小组、奥组委等。
这些任务型组织在社会生活的各个方面都发挥着巨大的作用。
在“非典”肆虐的时期，非典型性肺炎防治领导小组在较短的时间内以最快的效率控制住疾病的蔓延，为保护人民的生命安全做出了突出的贡献。
再如，中国奥组委自成立以来，汇集了社会各界很多优秀人才，致力于奥运会的筹备与组办工作，让更多的人关注了中国，了解了中国体育。
……如此种种，不胜枚举。
任务型组织目前已经在世界的各个角落彰显出它不可替代的重要性。
二、任务型组织领导者的行为原则既然任务型组织是一种不同于常规组织的组织形式，那么它的管理关系也就不同于常规组织，如果说常规组织倾向于强化管理而淡化领导的话，那么任务型组织则会有着相反的倾向。
即使就领导角色、行为方式而言，也会与常规组织有着很大的不同。
我们知道，领导环境与领导角色的关系是辩证的，领导环境决定了领导角色，领导角色又会反作用于领导环境。
一般说来，领导环境要求领导角色与之相适应，适应领导环境发展要求的领导角色，可以推动和促进领导环境的发展，不适应领导环境发展要求的领导角色，就会阻碍领导环境的发展。
特定的领导环境，需要特定的领导角色，特定的领导角色，也只能在特定的领导环境中发生作用。
正是任务型组织的领导环境与常规组织的不同，决定了领导角色的不同。
在现代社会，即使是常规组织也陷入复杂的和不确定的环境之中，不仅组织的外部环境表现出高度不确定的特征，而且组织的内部环境也日趋复杂化，组织成员的行为以及行为动机都表现出多样化的特征，从而使组织管理需要更多地求助组织领导的职能。
在这种情况下，任务型组织中的领导职能就更显重要。
首先，任务型组织跨组织的本性，把各种各样的个性化团体聚集到一起，使组织呈现多样性和复杂性。
任务型组织的成员来自于不同的背景，拥有不同的体验。
当他们来到任务型组织以后，新的结构和工作安排改变了他们与他人的联系方式，也改变了他们原来的地位和人际关系。
但是，他们并没有完全脱离原来的组织，原有的工作方式和体验又不可避免地会带到任务型组织中来，这种复杂性与差异性所带来的矛盾使任务型组织的领导面临着新的困难。
其次，任务型组织是一个人才济济的地方，很多成员都在各自的领域内取得了一定的成就，随着组织内知识型成员的增加，他们的独立意识和自我意识增强，因而对领导者也提出了更高的要求。
组织领导者如果稍微不注重领导的方式及方法，都极有可能导致抵触情绪的产生。
最后，由于任务型组织临时性和短暂性的特点，不可避免地会产生一些人心涣散及机会主义的现象，这也造成了领导上的一系列困难。
在任务型组织中，领导者必须学会快速应对外界环境的迅速变化，灵活处理不断出现的新问题，同时还要尽量避免减少组织内部的各种矛盾，善于激发组织成员的创新精神和创新能力，最大限度地挖掘和发挥他们的智慧、知识、技能和自身价值，充分地调动每个人的积极性，以求圆满地完成组织的目标与任务。
由于任务型组织所处的是一个比以往更加富有变动性、复杂性和矛盾性的环境中，因而最有效的领导应该表现出一定程度的灵活性，从而使自己的行为适应不断变化、充满矛盾的需求。
成功的领导者应该善于调整自己的思想及行为，表现出应付未来挑战的灵活性。
领导者的能力将不再以过去的控制、指挥等原则为基础，而是以新呈现的充分激发他人潜力、倡导合作、为他人提供机会等原则为基础，这些原则使任务型组织的领导框架发生了一系列的变化。
第一，任务型组织是领导权共享的组织。
随着社会分工的不断专业化，组织的工作内容越来越复杂，完成一项任务所包含的各项技术、知识和经验已经不是组织领导者一个人能够完全掌握的，这时就需要运用集体的智慧取得成功。
由于任务型组织所承担的任务是紧迫的、重大的和复杂的，没有任何个人能独自领导组织或给予组织动力。
因而，任务型组织中的领导者必须学会创新、用新的方式来理解事情以及通过改变做事的方式去适应社会和环境的要求，要想实现组织的目标，就必须充分调动成员的积极性和自主性。
当一个组织成员的特殊知识能够提供解决问题的正确答案时，就应该给他创造足够的领导空间，这就需要首先把传统等级观念完全抛开。
领导者必须想方设法用间接的领导方式来代替等级制度，这种间接的方式允许成员有更多空间去进行自主安排。
“当任务进行到不同的阶段和不同的技能显得更加重要时，领导的角色就会从一个人到另一个人来回变动，所以要求成员能适应每一种需要，同时伴随着每一次人员变动，个人的职责也会精确地重新配置。
”“只有当越来越多的成员都成为领导者时，组织将能够成长，响应和移动地越来越快，因而创造了更多的动力。
”[8]第二，任务型组织中的领导应学会宽松授权。
在常规组织中，领导者一般都会明确规定组织成员在各个部门和流程中所担任的角色，我们将这种模式称为严格授权。
而任务型组织是一种非常灵活的“有机－适应”型组织，在这里，原有的等级观念在很大程度上被消除了，由于领导环境的复杂性，相应地就建立起一种宽松授权的模式。
因为“有效的组织形式应该超越职能、权力和组织结构，超越规范和程序”。
[9] 也就是说，任务型组织“不应当是笨重、稳定的金字塔式组织，而应当是高度弹性、高度流动性、高度分权的扁平结构。
在这种结构里，专业知识型的职工实行自我管理，人员随时进出、聚散。
”[10] 如果它能够拥有“一个能动的机制，则能很好地度过危险关，因此发挥成员能动性是组织应对不确定性的一种不可缺少的能力。
”在任务型组织中，有效的领导方式应该是“成员推动并管理着组织的活动，他们在组织的每一个领域和每一个层面上都相互合作。
传统的命令——控制管理模式已经失去了活力，一种能够激励成员自发合作、做出决策、承担风险、创新和学习的新文化悄然兴起。
”[11] 任务型组织的领导者为成员设置无束缚的新规章，这些新规章为成员规定大致的方向，而不明确规定成员的具体角色。
在不偏离方向的前提下，成员可以自主决定活动范围、承担的角色以及应对事件的具体措施。
这种宽松授权的方式有利于任务型组织在不确定的环境面前能够独当一面，充分发挥自己的能动性和潜力。
第三，任务型组织的领导者职责在于创造自由的环境。
任务型组织领导者的职责实质上是提供并传递组织在完成任务时所需要的资源，并创造成员自由发展的环境。
以前我们过多地强调了领导者在发号施令方面的角色和技巧，却忽视了领导者在创建那种支持并指导自由系统方面的作用，任务型组织领导者的任务“将是提供组织完成任务所需要的各种资源，并努力创建一种自由发展的空间，让组织其他成员在这个空间里自由成长。
组织领导者的注意力主要集中在创造一种自由的环境，就像亚当•斯密所说的‘看不见的手’，靠这种自由的环境来自动地引导员工为公共利益服务。
”[12] 当上述所说的间接领导处于最佳状态时，成员的主动性就会大大增强，他们会把组织的任务当成自己的任务，从而以一种非常自主的状态投入到工作当中去。
关键的是，在任务型组织中，为了提高组织活动的灵活性，并对组织进行更好地管理，领导者不能寄希望于自身权力的无限扩张，而应该把更多的机会让给组织其他有能力的成员，让他们共同参与组织的领导。
同时，为了激发成员的能动性，领导者应该采取一种宽松授权的方式，赋予成员较大的自主空间。
领导者应该善于创造一种自由的环境，以一种更加间接的方式进行管理。
任务型组织领导者的主要作用不再是只限于发号施令，而是更多地倾向于为他人提供机会和激发成员的潜能和自我管理的才能。
三、任务型组织领导者的职能及品质任务型组织的领导者不应该是事无巨细的独裁者，而应该是为组织其他成员提供资源和机会的供给人，特别是应当善于发现组织成员的潜力，理解成员的需要和价值，以一种灵活的领导方式来获取组织行动的动力。
具体地说，任务型组织的领导者应当从以下几个方面着手去实现领导职能。
第一，任务型组织的领导者应把组织任务明确化为组织目标。
虽然任务型组织是围绕着特定任务而设立的，但是，组织任务还需经历一个转化为组织目标的过程。
一般说来，无论领导者以哪种方式使组织内部人尽其职、人尽其用，领导者的功能都应该是能调动各方面的积极性为组织服务，如制定明确的目标、资源共享、实现核心价值观等。
其中制定明确的目标是领导者的重要责任，这个目标将引导组织圆满的完成任务。
一个成功的领导者要知道组织是靠共同的价值观、信仰和承诺结合在一起的。
组织要想成功地实现目标，必须将各个成员聚合为一个团结的整体，确保组织在困难面前都保持其完整性。
此外，明确共同的价值观也非常重要，它能够为组织提供行动的基调，使组织上下一心。
在成员拥护并理解组织的核心价值观之后，组织能团结成一个整体并创造动力。
第二，任务型组织的领导者应提高实时决策的能力。
“在致力于机动性和作出有的放矢的快速反应组织里，领导者不能举棋不定，耽误时间，否则会导致整个目标失败。
”[13] 由于任务型组织所处环境的急剧变化和不确定因素的增加，对领导者实时决策的能力提出了更高的要求。
他们不能磨磨蹭蹭，而是应该对正在发生的情况了如指掌，并根据具体情况实时作出有效决策，一旦察觉决策有问题，则应立即停止执行。
第三，任务型组织的领导者应为其他成员提供发展和参与的机会。
领导者要想在复杂的环境中获得成功，单靠个人的力量是不行的。
因此任务型组织领导者的主要责任并不在于最大限度贡献自己的才能，他必须善于发现和培养组织里有潜力的领导，为他们提供发展和参与的机会，使他们真正加入到组织的决策行列。
这即可以为组织解决所面临的问题提供更多的智慧，也能其他的成员一个有吸引力的提高自身的机会。
另外，也能够把有能力的人才留在组织中。
第四，任务型组织的领导者应学会在复杂环境和差异性巨大的成员之间作好协调工作。
虽然任务型组织自主程度较高，但这并没有降低对领导者协调方面的要求。
由于成员构成的复杂性，领导者必须善于发现组织成员身上细微的变化，善于与成员沟通和交流，努力协调各成员的思想和行为，使之达成一致。
跨越不同的知识领域及背景来达到对问题的一致看法是协调的一个重要环节，领导者应该对成员间的同一性和差异性给予足够的重视，以求在完成任务的过程中，尽量协调成员的行动，及时解决问题，尽快达成目标。
协调活动可以保证组织结构，体系和运作过程都有利于完成组织的目标和任务。
身为领导，必须学会协调组织各个方面的矛盾，不仅重视成员间的协调，而且重视外部环境，组织关系等各方面的协调，为任务型组织创造良好的活动氛围，使不同成员，能在愉快的环境下，倾其所能，使组织的方方面面协调一致，最终达成任务的圆满完成。
不管任务型组织的领导者在哪一方面发挥重要作用，都需要领导具有强烈的自信心和充足的动力。
要在一个具有多样性和复杂性的组织里，要想灵活应对外界环境的挑战，同时将不同背景成员的力量聚合在一起，激发成员各方面的潜能。
这就是任务型组织领导者必须具备的品质。
善于观察是任务型组织领导者最重要的品质之一，这种品质可以帮助他们敏锐的察觉外界环境的变化，同时发现组织内部的各种矛盾及问题。
这种品质有利于他们对组织内外环境时刻保持警惕，当情况发生变化时，领导者可以迅速采取对策并快速解决问题。
适时放权不仅是任务型组织领导者的领导艺术，而且也是一种优秀的品质。
对于任务型组织的领导者来说，由于组织任务以及组织环境的特殊性，决定了他必须自觉地动员组织里的所有成员，依靠他们的集体智慧和密切合作去解决问题。
任务型组织不是一个可以强化权力的组织，而是一个多样化领导的组织，领导者必须根据成员的能力和知识适时授权给他们，与他们共享领导和控制权。
任务型组织需要各种各样的人才，如果不实行真正的授权，不给组织成员以充分的自主权和独立判断的权限，就无法发挥他们的聪明才智。
因此，任务型组织的领导者应根据任务的需要选择合适的成员，给予他们以独立判断问题的权限，灌输他们以组织为核心的价值观，清除他们工作中的障碍。
只有给他们充分的回旋余地，才能激发起他们的积极性，从而最大限度地发挥其工作潜力。
任务型组织的领导者应当拥有善于学习的品质。
一般说来，任务型组织被设立而去承担的任务都是非常规性的任务，对于这些任务的解决，既有的知识和经验都难以满足要求，作为任务型组织的领导者，只有不断地学习才能获得创造性解决问题的能力，才能适应完成其特殊任务的要求。
学习能够产生创造力，也能让领导者尝试新的观点及行为，并从新的视角看待和处理问题，而这种视角的转变，有利于领导者改变过去陈旧的观点，从极度矛盾的场景中找到新的解决问题的方法。
因此，任务型组织的领导者必须善于学习，不断学习，并相应地调整自己的行为。
总之，任务型组织的特殊性使得任务型组织的领导模式也在很大程度上不同于常规组织，常规组织原有的等级观念在很大程度上被消除了，取而代之的是一种自由而灵活的领导方式，有关预先确定的工作、角色和等级差别的观念都不应存在，只要成员某一方面的独特能力让他在完成任务的过程中发挥重要作用，他就有可能被赋予领导权。
因此，任务型组织的领导权并不是固定在某个人身上，而是被全体成员所共享，当任务进行到不同的阶段而使不同的技能显得更加重要时，领导的角色就会从一个人转到另一个人身上。
随着成员的水平和自主意识不断增强，为了充分调动他们的积极性，任务型组织将抛弃常规组织严格授权的做法，代之以采取宽松授权的方式，让成员有很大的自主空间。
因此，任务型组织领导者将以一种间接领导的方式存在，他们的主要职责是提供组织完成任务所需要的各种资源，并努力创建一种自由发展的空间，让组织其他成员在这个空间里自由成长。
在这种宽松而间接的领导模式下，对领导者的功能及品质也提出了新的要求，领导者在制定总体决策，为他人提供发展空间的同时，也应该具备敏锐的观察力，并适时放权。
在列宁领导时期的苏联 是不是 多党制
列宁发动十月革命表示立即召开立宪会议，实现社会民主选举。
同时限制新闻，打压宪政民主党。
然而选举的结果却是社会革命党以明显的优势击败布尔什维克胜出。
列宁又表示“依靠民意，但也不能忘记步枪”，于1918年1月5日解散了在彼得格勒塔夫利达宫的立宪会议并逮捕了反对布尔什维克党派的议员，重新建立由布尔什维克和左派社会革命党组成的联合政府，并用军队镇压了反对解散立宪会议的示威者，随后称“一切权力归立宪会议”是反革命的口号，引起了社会革命党、孟什维克、宪政民主党等党派的激烈反对。
为维护布尔什维克政权打击反对阵营势力，1917年12月20日，列宁决议组建了一个社会主义国家安全机关全俄肃清反革命和怠工特设委员会（简称契卡）。
任命捷尔任斯基为契卡主席。
1918年2月，中央委员会发表了《人民委员会告会俄国劳动人民书》，列宁在《社会主义祖国在危急中》法令中，亲手加入资产阶级中有劳动能力的男女，均应编入挖壕营，受赤卫队负监视，反抗者枪毙。
……所有敌方奸细、投机商人，暴徒，流氓，反革命煽动者，德国间谍，一律就地枪决。
”等内容，赋予契卡机关拥有不经审判便可执行枪决的权力。
1918年9月，列宁公开声称要制造一场针对资产阶级反革命的“红色恐怖”，给社会制造了极大的恐慌。
不同学者的研究表明，从1917到1922年间，契卡的绞死和枪决的人数可能达到数十万至数百万人。
受害者不仅仅是反对派的成员，还包括了社会各个阶层的平民，前沙皇尼古拉二世的全家也被杀害。
一些马克思主义者及社会民主党人纷纷谴责列宁，孟什维克领袖马尔托夫和德国马克思主义先驱考茨基称其统治为“恐怖统治”，俄国马克思主义之父普列汉诺夫也称列宁“成为新的罗伯斯庇尔”。
空军机务属于什么兵种
空军机务属于地勤 机务的任务就是保障飞机 养护飞机 技术含量高 属于技术兵种 空军地勤属于空军系统，分为机场机务保障和后勤保障两大类。
机务保障是直接维护飞机的，机务兵退役后各航空公司很需要；机场后勤保障，包括军械、航材、油料、军需、四站、场务、消防、航管、通信、导航、气象、汽车、卫生、警卫等专业，都是很辛苦的。
望采纳
如何防止人为差错
一为差错造成的主素和客观因素： 主观因素：粗心大意、理解、判断能力、记忆能力、急躁情绪、侥幸心理、虚荣心理、不良作风、安全意识、技术水平、操作能力、身体素质及心理素质等。
客观因素：无章可循、资料不全、资料错误、工具设备、器材供应、管理不善、培训不足、思想教育、习惯努力、工作交接、信息交流、工作环境、工作时间、疲劳作业、企业安全文化等等。
二、应对措施 1、 工作者是人而不是神，人就有犯错的可能，但不能使错误发展成为灾难性错误。
人为差错是可以减少的、避免和消除的，但是单靠一个人是不行的。
需要群体力量，依靠系统管理。
在优化人与人的关系中，要特别强调团队精神，建立员工之间相互联系和合作的关系。
人人齐心协力就能减少人为差错的发生，并将差错的影响减到最低程度。
强调飞行机组的协调配合，改变人的行为方式，减少飞行中人为因素所造成的失误。
批量令复诵。
标准喊话、交叉检查等等是行之有效的措施。
2、 要建立健全规章制度和标准操作程序，充分利用工作程序和检查工作等控制手段，防止人为差错的发生，并在实践中狠抓落实，使每一个员工有所遵循，在一个规范有序的安全环境下工作。
3、 强化人员培训，提高章法意识，提高操作技能，提高预测风险的能力，是防止人为差错的有效措施。
培训的重点是上岗资格（取得各种上岗证和执照）和“应知、应会”，围绕安全秤和经营活动而获取“上岗证书”和“实实在在的应知、应会”。
管理者要充分应用典型安全分析、典型安全教学，开展抗击人为差错风险的能力。
4、 在规章允许的范围内采取必要的防差错措施。
根据墨菲定理，凡是容易发生差错的地方就一定会出差错。
统计表明，在运行实践中确有一些程序、部位、场地、设备、管路、线路、操纵电门等是容易诱发人为差错的地方，在日常工作中可以采取以下措施：程序设计尽量避免交叉作业内容 生产流程尽量考虑执行时间的先后 标准喊话、复诵以及交叉检查等；工作中强调“自检、互检、专职检验”等控制手段；设备、管路、线路、电门、手柄、操纵按钮等有形物资的安装位置、存放位置应从空间上加以隔离，或从外开、着色、标识加以区分。
5、 对任何人为差错都应重视。
依据“海恩法则”事件差错事故征候，按宝塔形分布，事故往往是由许多差错累积形成。
千万不要忽略小的差错。
这会对以后的工作留下无穷的隐患。
有两种货币必须注意，一是发生了差错但未酿成后果或后果小而不以为然。
热衷于“摆平”、“搞定”。
而不认真吸取教训，这是十分有害的两种倾向。
当发生了重大事故再来重视，为时已晚，且其代价也实在太昂贵了。
6、 提倡无惩罚主动报告制度。
如果当事人报告所面临的是处罚时，就很难从当事人那里得到真实的情况，因而也就很难发现差错的苗头。
我们了解和调查的根本目的是防止类似事件的再次发生。
为此，必须学会掌握人的心理动态，善于识别人为差错的根源、苗头及表现形式提倡无惩罚报告制度，就是从人为差错苗头查找问题根源，查找人心灵深处的想法，从而采取针对措施，就能有效地防止人为差错。
英国的政治体制是什么，最好能详细点
英国实行君主立宪制，君主为国家元首，行政机关由首相领导 国家元首 女王伊丽莎白二世，1926年4月21日出生，1952年2月6日即位，1953年6月2日加冕。
议会 最高司法和立法机构，由国王、上院和下院组成。
目前，上院共有议员699名，议长欧文勋爵，主要由王室成员、新封终身贵族、少量世袭贵族、司法贵族及教会领袖组成，不经选举产生。
下院由普选产生，任期5年。
本届下院于2001年5月选出，截至目前，在659个议席中，工党占413席、保守党166席、自民党52席、其他小党28席。
下议院议长为迈克尔。
马丁。
政府 现政府为工党政府，于1997年5月1日执政。
2001年6月7日，工党再次获得大选胜利，并继续执政。
主要成员为：首相、首席财政大臣兼文官部大臣托尼。
布莱尔，副首相普雷斯科特，内政大臣布兰科特，环境、交通及地区事务大臣斯蒂文。
拜尔斯，财政大臣戈登。
布朗，外交大臣杰克。
斯特劳，上院议长兼大法官欧文勋爵，贸工大臣帕特丽夏。
休伊特，国防大臣杰弗里。
胡恩等。
政治制度 英国有着悠久的议会民主传统，实行君主立宪制，君主为国家元首，目前是伊莉莎白二世。
英国的立法机关，也就是议会，目前拥有两个议院。
下议院地位较重要，上议院主要是修订法律的机构。
行政机关由首相领导，英国现任首相为工党的托尼·布莱尔。
通常，首相是在下议院拥有最多席位的政党领袖。
该政党其他主要成员与首相一起组成内阁，即主要的行政机构。
从严格意义上讲，英国并非是一个联邦制的国家，但现任政府最近在苏格兰及威尔士成立了地方分权机构，如设在爱丁堡的苏格兰议会及设在卡地夫的威尔士议会。
英国还试图成立北爱地方分权政府，但是由于各政党之间存在纷争，以至于被暂时搁置下来。
英格兰和威尔士的立法、司法制度与苏格兰、北爱尔兰大不相同。
同样，苏格兰的法律与英格兰的法律也有不少的差异。
虽然北爱尔兰有不少议会法令，但大部分都遵从英格兰的惯例。
它们的共同特点是拥有全国统一的最高法院（上议院），目前英国许多立法适用于英国全境。
英国司法独立于政府行政机构。
您好 能把关于5S管理等方面的材料也发份给我吗?谢谢 QQ 454967265
5S -5S 的要点与推行手册序 言 人,都是想的. 企业内员工的理想,莫过于有的工作环境,和谐融洽的管理气氛.5S 籍造就安全,舒适,明亮的工作环境,提升员工真,善,美的品质,从而塑造企 业良好的形象,实现共同的梦想. 为配合工厂广泛开展 5S 运动,特编写了《员工 5S 活动手册》,手册中较为详实地介绍了 5S 的定义,目的,效用,推行要领及其意义,具有一定指导性. 为此,热忱希望广大员工对该手册要勤学习,要领会,常行为,并循序渐进,持 之以恒,不断规范自己的日常工作,促使 5S 活动向形式化---行事化---习惯化 演变,为工厂的稳步发展打下坚实的基础. 一,何谓 5S 5S 就是整理(SEIRI),整顿(SEITON),清扫(SEISO),清洁(SETKETSU), 素养(SHITSUKE)五个项目,因日语的罗马拼音均以 S 开头,简称为 5S.没有 实施 5S 的工厂,触目可及地就可感受到职场的脏乱,例如地板粘着垃圾,油渍 或切屑等,日久就形成污黑的一层,零件与箱子乱摆放,起重机或台车在狭窄的 空间里游走.再如,好不容易导进的最新式设备也末加维护,经过数个月之后, 也变成了不良的机械,要使用的工夹具,计测器也不知道放在何处等等,显现了 脏污与零乱的景象.员工在作业中显得松松跨跨,规定的事项,也只有起初两三 天遵守而已.改变这样工厂的面貌,实施 5S 活动最为适合. 二,5S 的定义与目的 1S-整理 定义:区分要与不要的东西,职场除了要用的东西以外,一切都不放置 目的:将空间腾出来活用 2S-整顿 定义:要的东西依规定定位,定方法摆放整齐,明确数量,明确标示 目的:不浪费时间找东西 3S-清扫 定义:清除职场内的脏污,并防止污染的发生 目的:消除脏污,保持职场干干净净,明明亮亮 4S-清洁 定义:将上面 3S 实施的做法制度化,规范化,维持其成果 目的:通过制度化来维持成果 5S-素养 定义:培养文明礼貌习惯,按规定行事,养成良好的工作习惯 目的:提升人的品质,成为对任何工作都讲究认真的人 三,5S 的效用 5S 的五大效用可归纳为: 5 个 S,即: Sales,saving,safety,standardization,satisfaetion 1, 5S 是最佳推销员(Sales) 被顾客称赞为干净整洁的工厂,对这样 的工厂有信心,乐于下订单于口碑相传,会有很多人来工厂参观学习 .整洁明 朗的环境,会使大家希望到这样的厂工作 2,5S 是节约家(Saving ) 降低很多不必要的材料以及工具的浪费减少 寻找的浪费,节省很多宝贵的时间 能降低工时,提高效率 3,5S 对安全有保障(Safety) 宽广明亮,视野开阔的职场,流物一目 了然 遵守堆积限制,危险处一目了然 走道明确,不会造成杂乱情形而影响 工作的顺畅 4,5S 是标准化的推动者(Standardization) 3 定,3 要素原则规范现 场作业 大家都正确的按照规定执行任务 程序稳定,带来品质稳定,成本也 安定 5,5S形成令人满意的职场 (Satisfaction) 明亮, 清洁的工作场所 员 工动手做改善,有成就感 能造就现场全体人员进行改善的气氛 四,推行要领 (一)整理的推行要领: 1. 对工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的 2,制定[要]和[不要]的判别基准 3,不要物品的清除 4,要的物品调查使用频度,决定日常用量 5,每日自我检查 因为不整理而发生的浪费 1,空间的浪费 2,使用棚架或柜橱的浪费 3,零件或产品变旧而不能使用的浪费 4,放置处变得窄小 5,连不要的东西也要管理的浪费 6,库存管理或盘点花时间的浪费 (二)整顿的推行要领 1,前一步骤整理的工作要落实 2,需要的物品明确放置场所 3,摆放整齐,有条不紊 4,地板划线定位 5,场所,物品标示 6,制订废弃物处理办法 重点: ● 整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态 ● 要站在新人,其他职场的人的立场来看,使得什么东西该放在什么地方 更为明确 ● 要想办法使物品能立即取出使用 ● 另外,使用后要能容易恢复到原位, 没有回复或误放时能马上知道 (三)清扫的推行要领: 1,建立清扫责任区(室内,外) 2,开始一次全公司的大清扫 3,每个地方清洗干净 4,调查污染源,予以杜绝或隔离 建立清扫基准,作为规范 ● 清扫就是使职场成为没有垃圾,没有污脏的状态,虽然已经整理,整顿过, 要的东西马上就能取得, 但是被取出的东西要成为能被正常的使用状态才行. 而达成这样状态就是清扫的第一目的,尤其目前强调高品质,高附加价值产品的 制造,更不容许有垃圾或灰尘的污染,造成产品的不良. (四),清洁的推行要领: 1,落实前 3S 工作 2,制订目视管理的基准 3,制订 5S 实施办法 4,制订稽核方法 5,制订奖惩制度,加强执行 6,高阶主管经常带头巡查,带动全员重视 5S 活动. ● 5S 活动一旦开始,不可在中途变得含糊不清.如果不能贯彻到底,又会 形成另外一个污点,而这个污点也会造成公司内保守而僵化的气氛. [我们公司 做什么事都是半途而废] [反正不会成功],[应付应付算了] ●要打破这种保守,僵化的现象,唯有花费更长时间来改正. (五),素养的推行要领 1,制订服装,臂章,工作帽等识别标准 2,制订公司有关规则,规定 3,制订礼仪守则 4,教育训练 5,推动各种激励活动 6,遵守规章制度 7,例行打招呼,礼貌运动 五,检查要点: 1,有没有用途不明之物 2,有没有内容不明之物 3,有没有闲置的容器,纸箱 4,有没有不要之物 5,输送带之下,物料架之下有否置放物品 6,有没有乱放个人的东西 7,有没有把东西放在通路上 8,物品有没有和通路平行或直角地放 9,是否有变型的包装箱等捆包材料 10,包装箱等有否破损(容器破损) 11,工夹具,计测器等是否放在所定位置上 12,移动是否容易 13,架子的后面或上面是否置放东西 14,架子及保管箱内之物,是否有按照所标示物品置放 15,危险品有否明确标示,灭火器是否有定期点检 16,作业员的脚边是否有零乱的零件 17,同一的零件是否散置在几个不同的地方 18,作业员的周围是否放有必要以上之物(工具,零件等) 19,是否有在工场到处保管着零件 六,整理之要与不要分类标准范例 (一)要 1,正常的设备,机器或电气装置 2,附属设备(滑台,工作台,料架) 3,台车,推车,堆高机 4,正常使用中的工具 5,正常的工作椅,板凳 6,尚有使用价值的消耗用品 7,原材料,半成品,成品 8,尚有利用价值的边料 9,垫板,塑胶框,防尘用品 10,使用中的垃圾桶,垃圾袋 11,使用中的样品 12,办公用品,文具 13,使用中的清洁用品 14,美化用的海报,看板 15,推行中的活动海报,看板 16,有用的书稿,杂志,报表 17,其他(私人用品) (二)不要 1,地板上的 A,废纸,灰尘,杂物,烟蒂 B,油污 C,不再使用的设备治,工夹具,模具 D,不再使用的办公用品,垃圾筒 E,破垫板,纸箱,抹布,破篮框 F,呆料或过期样品 2,桌子或橱柜 A,破旧的书籍,报纸 B,破椅垫 C,老旧无用的报表,帐本 D,损耗的工具,余料,样品 3,墙壁上的 A,蜘蛛网 B,过期海报,看报 C,无用的提案箱,卡片箱,挂架 D,过时的月历,标语 E,损坏的时钟 4,吊着的 A,工作台上过期的作业指示书 B,不再使用的配线配管 C,不再使用的老吊扇 D,不堪使用的手工夹具 E,更改前的部门牌 七,员工的 5S 活动中之责任: 1,自己的工作环境须不断的整理,整顿,物品,材料及资料不可乱放 2,不用的东西要立即处理,不可使其占用作业空间 3,通路必须经常维持清洁和畅通 4,物品,工具及文件等要放置于规定场所 5,灭火器,配电盘,开关箱,电动机,冷气机等周围要时刻保持清洁 6,物品,设备要仔细的放,正确的放,安全的放,较大较重的堆在下层 7,保管的工具,设备及所负责的责任区要整理 8,纸屑,布屑,材料屑等要集中于规定场所 9,不断清扫,保持清洁 10,注意上级的指示,并加以配合. 八,干部在 5S 活动中之责任: 1,配合公司政策,全力支持与推行 5S 2,参加外界有关 5S 教育训练,吸收 5S 技巧 3,研读 5S 活动相关书籍,搜集广泛资料 4,部门内 5S 之宣导及参与公司 5S 文宣活动 5,规划部门内工作区域之整理,定位工作 6,依公司之 5S 进度表,全面做好整理,定位,划线标示之作业 7,协助部属克服 5S 之障碍与困难点 8,熟读公司[5S 运动竞赛实施方法]并向部属解释 9,必要时,参与公司评分工作 10,5S 评分缺点之改善和申述 11,督促所属执行定期之清扫点检 12,上班后之点名与服装仪容清查,下班前之安全巡查与确保. 九,5S 检核表(办公区) 1, 是否将不要的东西丢弃(抽屉,橱,柜,架子,书籍,文件,档案, 图表,文具用品,墙上标语,海报,看板) 2,地面,桌子是否会显得零乱 3,垃圾筒是否装得太满 4,办公设备不会沾上污浊及灰尘 5,桌子,文件架,通路是否以划线来隔开6,下班时桌面整理清洁 7,有无归档规则 8,是否按归档规则加以归类 9,文件等有无实施定位化(颜色,标记) 10,需要之文件容易取出,归位文件柜是否明确管理责任者 11,办公室墙角没有蜘蛛网 12,桌面,柜子上没有灰尘 13,公告栏没有过期的公告物品 14,饮水机是否干净 15,管路配线是否杂乱,电话线,电源线固定得当 16,抽屉内是否杂乱 17,下班垃圾均能清理 18,私有品是否整齐地放置于一处 19,报架上报纸整齐排放 20,是否遵照规定著装 21,中午及下班后,设备电源关好 22,办公设备,随时保持正常状态,无故障物 23,盆景摆放,没有枯死或干黄 24,是否有人员动向登记栏 25,有无文件传阅的规则 26,当事人不在,接到电话时,是否以留话备忘来联络 27,会议室物品的定位摆设 28,工作态度是否良好(有无谈天,说笑,看小说,打磕睡,吃东西) 29,接待宾客的礼仪以上仅供参考
