我们是移动公司渠道管理的，要班组名称和口号，有哪位高手有好的名称和口号，我们想起非一班，口号不知道
◆ 生产现场宣传标语(K类)： K01 严谨思考，严密操作；严格检查，严肃验证。
K02 人人有改善的能力，事事有改善的余地。
K03 时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。
K04 上下沟通达共识，左右协调求进步。
K05 一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅。
K06 预防保养按时做，生产顺畅不会错。
K07 仪器设备勤保养，生产自然更顺畅 K08 眼到、手到、心到，不良自然跑不掉 K09 一线工人请注意，品质效率在于你 K10 留意多一点，问题少一点 K11 生产没有质量的产品，等于制造无用的垃圾 K12 做好产品包装工作，确保产品最终质量 K13 强化班组建设，提高工作效率。
K14 人人提案创新，成本自然降低。
K15 宁愿事前检查，不可事后返工。
K16 老毛病，要根治；小问题，要重视。
K17 力求一次做好，争取最大效益。
K18 做无差错能手，向零缺陷迈进。
K19 今天不努力工作，明天努力找工作。
K20 安全用电，节约用水；消防设施，定期维护。
K21 仓储原则要遵守，先进先出是基础。
K22 化学物品很危险，存储使用要小心。
K23 进料出料要记清，数帐管理更分明。
K24 爱惜物料，重视品质；合理规划，标识清晰。
◆ 生产过程控制宣传标语(P类)： P01 控制每一道工序，做好每一件产品。
P02 加强现场工序管理，严谨过程因素控制。
P03 首件检验不马虎，制程稳定无错误。
P04 发现问题马上报，及时处理要做好。
P05 思一思 研究改善措施，试一试 坚持不懈努力。
P06 零缺点的生产过程，一百分的优质产品。
P07 投入多一点，方法好一点，绩效自然高一点。
P08 作业标准记得牢，驾轻就熟不烦恼。
P09 借脑用脑没烦恼，借力用力不费力。
P10 你思考，我动脑，产量提升难不到。
P11 教育训练坚持做，上线操作不会错。
P12 说一百句空话，不如马上行动。
P13 分析原因要认真，解决问题要彻底。
P14 老问题、小地方，常是品种致命伤。
P15 工作质量人人把关，产品质量层层把关。
P16 努力推行QCC，工作不会苦兮兮。
P17 工序质量控制点，产品质量生命线。
P18 下一道工序，就是我们的顾客。
企业口号： 编号: TL01 管理的第一个功课，就是先管好自己 编号: TL02 管理就是行动，管理就是树立榜样 编号: TL03 管事先管人，管人带作风 编号: TL04 坚持一流管理，生产一流产品，提供一流服务 编号: TL05 正确指导+强制执行=管理 编号: TL06 抓住不落实的事+追究不落实的人=落实 编号: TL07 好领导：工作前指导，工作时督导，工作后辅导 编号: TL08 好员工：想公事，做实事，不出事 编号: TL09 不会做小事的人，永远做不出大事 编号: TL10 用心做事，方能成就大事 编号: TL11 观念决定思路，思路决定出路 编号: TL12 要为解决问题找方法，不要为逃避问题找理由 编号: TL13 工作要简化，不要简单化 编号: TL14 工作三要素：责任人、时限、结果 编号: TL15 看不出问题是最大的问题 编号: TL16 认为没有问题，进步就要停止，退步就要开始 编号: TL17 开会是为了解决问题，而不是重复问题 编号: TL18 会而必议，议而必决，决而必行，行而必果 编号: TL19 加强沟通与交流，促进支持与合作 编号: TL20 成功与失败同在，竞争与超越并存 编号: TL21 成功=艰苦的劳动+正确的方法+少说空话 编号: TL22 零库存，零浪费，零不良，零故障 编号: TL23 砸企业的饭碗 就是在砸的饭碗 编号: TL24 一个木桶能装多少水，是由最短的木板决定的 编号: TL25 只有想不到的事，没有做不到的事 编号: TL26 第一次就做对，第一次都做对 编号: TL27 想到了+做到了+做好了=100分 生产口号： 编号: TG01 老问题、小地方，常是品质致命伤 编号: TG02 分析原因要认真，解决问题要彻底 编号: TG03 你思考，我动脑，产量提升难不倒 编号: TG04 借脑用脑没烦恼，借力用力不费力 编号: TG05 投入多一点，方法好一点，绩效自然高一点 编号: TG06 控制每一道工序，做好每一件产品 编号: TG07 严格控制生产过程，确保所有产品合格 编号: TG08 零缺点的生产过程，一百分的优质产品 编号: TG09 工序质量控制点，产品质量生命线 编号: TG10 工作质量人人把关，产品质量层层把关 编号: TG11 追求卓越的过程，享受完美的结果 编号: TG12 永无止境地追求七个零的终极目标 编号: TG13 消除一切浪费，追求精益求精和不断改善 编号: TT01 排除不必要的动作，动作距离要最短 编号: TT02 向动作分析要效益，将有限的资源做最佳的调配 编号: TT03 IE的三化原则：简单化、专业化和标准化 编号: TT04 优化生产运作过程，实现最大效率和效益 编号: TT05 以工程的方法改善管理，以管理的概念策划工程 编号: TT06 以技术为基础，配合科学管理来发现问题、解决问题、预防问题 编号: TT07 IE是改善效率、成本、品质的科学方法 编号: TT08 降低成本，提高生产质量和生产效率 编号: TT09 最大的限度减少企业生产所占用的资源 编号: TT10 最大限度降低企业管理和运营成本
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企业经营理念2利益共享，分工协作，实现共赢，共同发展
3诚信、创新、服务、共赢 4务实经营、追求卓越5诚信守约，共同发展6服务精细全，获益你我他7诚实、诚信、做大、做强7坚持以市场为导向，以经济效益为中心9强化竞争意识，营造团队精神10信守于胸，惠至于人11细心于我们的服务，专心于我们的专业12广开渠道，三方共赢的经营理念13以人为本，加强硬件和软件建设是公司经营宗旨，创造品牌效应，多元化发展14多样化经营商用重卡、乘用车、设备等，创造一流品牌是公司发展方向15不求急进，只求踏实16杰出表现，如您所愿17追求双方最大化的共赢18融资租赁找同岳，坚定信心共双赢19诚心为本，内外兼修。
抓住机遇，挑战未来20望闻问控，互助互利。
学习提升，团结共赢21效益与规模并重，质量与速度并重，风控与发展并重22心有方向，肩有担当，同心协力，共创未来 23高效运作，卓越管理，精英团队，活力无限 24同心协力 共同飞越 同岳租赁 福至心灵诚信互利，止于至善客户至上，诚信服务25争做一流员工，打造一流服务，同创一流企业26控制风险，谋求利润27规模产生效益28视野所向，永无止境29市场导向、开拓创新、合作共赢、稳健持续、科学管理、与员工共同成长30商道酬诚31科学管理、勇于创新、追求共同信念32诚信为本，追求卓越，互利共赢33诚信、团体、创新、服务34诚信为本，贴心服务35与租赁携手,和同岳双赢36居安思危控风险引领行业树新风37为前端提供保
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1、依法行政设法治政府 2、弘扬宪法精神，和谐 3、依法行使权利，自觉履行义 4、开展社会治安综合治理，维护社会稳定 5、依法规范市场行为，维护市场经济秩序 6、依法行政，公正司法 7、加强青少年法制教育，促进青少年健康成长 8、推进依法治区，打造平安双清 9、深入开展“12.4”法制宣传日活动 10、增强宪法意识，推进依法治区 11、依法治国，执政为民 12、发展社会主义民主政治，建设社会主义政治文明 13、扩大社会主义民主，健全社会主义法制 14、依法治国是党领导人民治理国家的基本方略 15、加强法制宣传教育，提高全民法律素质 16、学法用法，依法维权 1、热烈庆祝《中华人民共和国农产品质量安全法》颁布实施两周年； 2、认真学习贯彻《中华人民共和国农产品质量法》，进一步提高农产品质量安全水平； 3、建立质量安全保障机制，构建健康和谐生活家园； 4、坚持以质取胜，推动科学发展； 5、民以食为天，食以安为先； 6、质量是安全基础，安全是健康前提； 7、眼睛容不得一粒沙土，农产品安全来不得半点马虎； 8、农产品质量安全，责任重于泰山； 9、严把农产品质量关； 10、强化安全责任，落实安全措施； 11、营造农产品安全氛围，创造农产品安全环境； 12、加强质量安全教育，提高质量安全意识； 13、质量安全警钟长鸣一，健康生活和谐馨； 14、生产优质农产品为荣，销售劣质农产品为耻； 15、坚持以质取胜，推动科学发展； 16、重视质量安全，促进社会和谐； 17、树立质量法制观念，提高全民质量意识； 18、提高农产品质量安全水平，确保人民群众身心健康； 19、宣传安全法规，普及安全知识； 20、建立市场诚信体系，保障农产品质量安全。
为加强第七个“12
请问农夫山泉的企业渠道设计、运行与管理模式
并指出其不足之处
先天不足 1997年，农夫山泉以“有点甜”一炮走红。
但是成名之际，农夫落后一着，埋下隐患，演变到今天，已经成为农夫“先天不足”的内在缺陷。
农夫出道之时，一边是本土大鳄，另一边是可乐、百事这些外资巨头。
同样是进军水市场，显然是农夫山泉最直接的对手。
当时已经和法国达能合资的不仅有国内最大的纯净水生产厂，而且拥有果奶、AD钙奶、碳酸饮料、茶饮料、等几十种同一品牌产品，规模优势明显，使得娃哈哈能够牢牢控制着已经建设了近10年的渠道。
资料显示，娃哈哈在全国各地拥有3000多个经销商，另有成千上万的二级、三级分销商，娃哈哈掌门被称为“织网大师”，通过这张网，娃哈哈产品可抵达最偏远的农村。
农夫采用的是与娃哈哈相同的经销商制度，但是无论在规模、知名度和信誉度上，农夫都无法和娃哈哈相比。
据一位农夫山泉内部人士透露，当时农夫急于在全国铺设一级经销商，无暇顾及更深入、细分的市场，为后来农夫渠道广而不深留下后患。
娃哈哈经销商拿货必须提前付款，娃哈哈先付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商返利。
而当时农夫山泉“先拿到货款几乎是不可能的事情”，这位内部人士说。
农夫各地经销商的进货数量和娃哈哈经销商的进货数量无法同日而语。
据农夫一销售人员回忆，当时农夫山泉水的销量和当时的“水王”娃哈哈相比，始终没有超越1:10。
但是，农夫也有其销售强势的地区。
“上海、北京、深圳，这三个城市是农夫做得最好的地方。
”一位长期观察农夫山泉的资深人士这样对记者说，“因为农夫的产品比市场上同类产品高端，以天然为卖点，更符合大城市消费者的需求。
” 而另一个不能忽视的事实是，农夫山泉出道的1997年，正是这样的大卖场在中国的时段，农夫抓住了这个机会。
至今在上海等主要城市的超市里，农夫依然是其他水产品的劲敌。
天然水的代价 2000年农夫山泉发起“天然水和纯净水”争论，农夫山泉名气扶摇直上。
农夫成了高品质和健康水的代名词，也让其宿敌——同城的娃哈哈讨不着半点便宜。
但是农夫没有想到，这个“天然”也成了日后农夫全国扩展的一个限制。
因为天然，农夫在选择水源和瓶装厂的时候限制很多：瓶装厂要接近水源，水源必须符合农夫的宣传口号“无污染、源自天然”。
时至今日，农夫在全国也只有4个生产厂，“这4个生产厂靠近农夫山泉的4个水源，吉林、河源、丹江口，还有千岛湖。
”农夫内部人士向记者透露。
生产能力的局限不仅影响农夫系列饮料产品的产量，更导致农夫物流成本居高不下。
由于只有4个生产厂，农夫大多数产品的运输都是远距离运输。
农夫所有生产厂都选择在有铁路终端的地区，然而成本高，而且不能直达很多销售网点。
农夫山泉前品牌经理胡滨曾说，这种物流方式提高了农夫经销商的运营成本，是娃哈哈汽车物流方式所需成本的三倍或三倍以上。
各地的经销商还要承担一定运输费用。
“现代化生产”的娃哈哈在拥有覆盖全国的15个生产厂，它可以选择汽车运输的方式，直接将产品送到终端货架和二批商的仓库，效率高，大大节约经销商的资金。
汽车运输的另一个好处就是能够更快地对市场作出反应，订单的处理时间和货款的确认时间短。
这表现在客户销售终端就是“终端代理商和消费者都能够更便捷、快速地接触产品”。
一位长期观察农夫的资深人士说：“因为在中国的大多数市场，消费者不会预先设定购买的产品，而是在可选择范围内选择产品。
” “这也是为什么采用高价的产品策略的原因，一方面是走差异化路线的需要，一方面也是用高价产品给自己和渠道客户弥补利润的不足，用产品和策划优势来弥补渠道劣势”胡滨曾这样说道。
高价策略不够坚挺 的每一款产品都以高品质为卖点，不管是更健康的天然水，还是领先市场的，以及今年新推的气茶。
可是这种高价策略往往并不坚挺。
2003年，推出，将零售价格制定在3.5元到4.0元之间，为销售商留下了充裕的利润空间。
但是就在2005年，价格体系失去了对终端的指导意义。
据公开资料显示，今年3月份到5、6月份，农夫果园送抵终端价格一降再降，从最初的70元\\\/箱降到了62元\\\/箱，远远低于了指导价格65~66元\\\/箱。
这种情况导致不少终端小店对农夫业务员失去信任，有的业务员甚至被当作骗子。
而农夫山泉在超市的售价，也经历了每瓶1.5元，到1.2元，再到目前1元的滑坡。
另一方面，养生堂的产品还存在渠道压货现象。
另外记者在超市发现，正处于促销期的农夫果园没有明显的促销标志或者配合活动。
“根本原因是农夫在管理上有问题。
”一位农夫山泉内部人士向记者透露，“企业的销售总监更换频繁，上一任到下一任只有2到3年的时间，每一个人知道自己做不长，没有系统的发展思路。
”而且“每一位销售总监上台，我们的大区经理都会更换”。
而公司内部所有的高层，“几乎都是钟总的亲戚或者是其妻子的家人。
” 如此频繁更替销售总监，经销商的忠诚度首先大打折扣，由于缺乏稳定性，经销商都不愿意主动去拓展市场。
“管理体制不透明，几乎每位上任的经理都可以在终端价格和销售商价格中先捞一笔。
”这位人士说。
钟晱晱当然也对此十分了解，但是管不过来。
于是愈发“任用家里人”来防止“肥水外流”，可越是如此，企业就越缺乏有效的管理体系，越“留不住人”，愈发需要依靠他个人本身的力量和能力。
资金考验 “一个头脑清醒的企业掌舵人，要把一半时间花在资金的运用上。
”前不久，钟晱晱接受央视《对话》栏目采访时如是说。
2004年初，他花了6000万元上ERP管理系统，对渠道流程实行再造。
业内评价这是钟晱晱向企业内部管理问题开刀的预兆。
“其实我们的企业家都知道怎么做，问题是资金是一大制约。
”上述资深人士这样对记者说，“农夫和娃哈哈的一个最大的区别就是，娃哈哈10多年的发展，又有达能撑腰，资金充裕，即使有一些系列产品开发失败了，都不会对它有多大冲击。
” 可是农夫山泉远没有这样财大气粗。
“2003年，钟晱晱开发农夫果园的时候，几乎把所有的资金都投入了。
当时就是赌一把，要是输了就全没了。
”农夫的内部人士这样对记者说。
而定位更高的农夫系列产品，其成本比竞争对手高。
据农夫采购部门的人员介绍，仅农夫山泉使用的宽口瓶瓶盖的成本就是娃哈哈的5倍。
而农夫果园采用的原料不是大多数企业采用的甜味剂，而是成本更高的白砂糖。
饮料业竞争激烈，农夫产品的利润非常微薄，“我们都是靠跑量来维持。
”农夫的内部员工这样对记者说。
薄利需要扩大销量，势必又需要对水源、生产厂以及物流和渠道加大投入，资金是首要的问题。
2004年，农夫山泉在水厂建设上的投入已超过人民币12亿元，除千岛湖的水厂是靠自己的资金以外，其余大部分来自银行贷款。
2004年广东河源的新基地建设所需的10亿元投资，无疑又等于再次掏空公司的荷包。
上市成了钟晱晱最迫切的一个任务。
2002年，农夫山泉就着手准备上市，上市主体为由浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司改制而成的农夫山泉股份有限公司，养生堂持有其中六成股份。
农夫山泉股份公司一成立就积极筹备上市融资，并于是年8月结束上市辅导期。
但是IPO并没有按预期进行，时至今日，农夫的上市还在运作阶段。
分销渠道、渠道设计和管理的误区
我们列出我国企业普遍存在的十大营销管理误区，并给出相应的“药方”，但愿更多的企业能够从中警醒并采取积极措施自救，早日将这些浸入肌肤的“毒瘤”连根拔除，还企业一个健康、茁壮的躯体。
误区一：营销观念 [症状]：陷入这种误区的企业不重视营销观念，不善于开发营销观念，不努力培育营销观念，不积极导人营销观念，不懂得更新营销观念，依然抱着陈旧的产品观念、推销观念、销售观念不放。
目前，中国市场营销竞争分为三个层次：第—个层次是营销技巧角逐；第二个层次是营销战略筹划；第三个层次是营销观念开发。
21世纪，营销观念的竞争是企业营销活动最深层、最高级的竞争形式，是企业营销管理活动的实质与核心，也是我国企业参与市场竞争的利器，它在一定程度上决定了企业的兴衰成败。
[药方]：中国企业与跨国企业营销管理上的巨大落差集中表现在营销观念上的落差，中国企业首要任务是补上这一块“短板”，一是要实施对企业员工的观念管理，通过培训、沟通树立以顾客为中心、以竞争为导向、整体营销、以人为本的现代营销观念，把企业所确立的营销理念灌输到员工的头脑中，将企业的营销理念内化为员工的行为和具体行动上；其次是实施对客户的观念管理，认真研究客户的观念和需要，并科学地进行营销观念的定位，努力通过一体化的形象设计和品牌宣传，向客户传递营销诉求，从而完成复杂的沟通目标。
误区二：盲信经验 [症状]：陷入这种误区的企业大致分为三类：一是经营者未站在市场整体发展的角度，审慎思考“我们从事的是哪一种行业”，以致于把公司的任务界定得太狭窄，使公司发展受到限制；二是企业经营者在经营指导思想上目光短浅，缺乏远见，只考虑到当前的短期利益而看不到企业的长远发展；三是一些特别成功的公司，曾经的成功使他们忘却了即将来临的失败，只看到自己而对外边的情况一无所知或视而不见，盲目相信过去成功的经验现在仍然也会成功。
曾一度占据全国VCD市场第二位置、被誉为中国家电最成功品牌的爱多，其主打产品VCD被认为是一种行将淘汰、处于过渡期的技术和产业，当消费者需求发生改变后，爱多还停留在如何策划新点子、如何打败对手的高谈阔论中，更可悲的是，爱多从来没有制订过任何形式的战略规划，而只是凭借决策者的激情在打杀，结果是其成也忽、其亡也勃
[药方]：不断满足消费者的需求是当今企业生存与发展的唯一出路。
这就要求企业必须在经营实践中坚持市场营销观念，才能从根本上克服营销近视，避免经营失误，使企业获得长期的生存与发展。
目前，仍有许多企业，特别是那些拥有名牌或“拳头”产品的企业，对自己历尽千辛万苦创造的优质名牌产品依恋不舍，抱着陈旧的经营方式，死守旧的观念；也有一部分企业从形式上看似乎是引入了新的经营观念，标语口号随处可见，但在其经营实践中却不能很好地贯彻新的观念，仍然由传统观念支配其行为，结果造成企业营销近视，使企业经营陷入困境，甚至导致企业经营的失败，这些均应引起我们的高度重视，避免市场营销近视症的出现。
误区三：战略管理 [症状]：陷入这种误区的企业患上了一种“短视症”和“躁动症”：重战术，轻战略；重机巧，轻权谋；重眼前，轻长远。
这些企业或者认为战略是空洞的、长远的、无用的，只有战术和短期效益对企业才是实际的、有效的、直接的；或者以高层管理人员、营销经理工作忙得焦头烂额、没有时间进行营销战略规划为由进行推托。
在营销管理上，战略是“选择正确的事情去做”，而战术是“把事情做对”。
曾闻名全国的“巨人”、“飞龙”、“春都”、“亚细亚”等企业后来都失败了，它们的失败并不是战术上的失败，而是战略上的失误造成的。
[药方]：目前，我国市场营销已进入营销战略竞争阶段，任何营销战术的运用必须以营销战略为基础。
营销战略包括市场研究、细分市场、选择目标市场、市场定位和竞争战略的选择等项内容。
营销战术是指产品、价格、分销、促销等项内容。
企业要正确处理营销战略与营销分战略及营销人员具体行为之间的关系，离开营销分部的战略规划，营销总部的战略管理将难以实现预期的目标。
其次，对于营销人员来说，虽然其营销行为往往具有短期的利益导向，但如果企业不能促使更多的营销人员树立长远观念和全局意识，将会大大损伤企业的战略价值。
误区四：品牌管理 [症状]：陷入这种误区的企业有两类：一是把品牌神圣化、复杂化，认为做品牌是大企业才考虑的事情，做品牌就必须有非常大的费用投入，小企业根本没有实力也不需要做品牌；二是一味强调销售量的提升，把产品销量作为企业追求的最大目标，认为做销量就是做品牌，只要销量上来了，品牌自然会得到提升。
[药方]：中国企业需要克服的另一个错误观念是：做品牌就是做销量。
实际上建立一个强势品牌一是需要保持销量、市场份额健康成长，二是要注重品牌形象提升和品牌资产积累。
纵观一些强势品牌，无一不是既注重销量和市场份额增长，更注重品牌基础建设——品牌形象的提升和品牌资产的积累，可口可乐、海尔等从来都是既要眼前利益，更要长远利益；既要销量，更要品牌积累。
也只有这样的品牌才可以驰骋市场、长盛不衰。
相反，片面追求销量往往导致业务人员对市场的过度开发、“竭泽而渔”，给品牌美誉度、品牌忠诚度带来极大的损伤。
误区五：组织建设 [证状]：陷入这种误区的企业错误地认为：一是原来单一销售部(科)的销售组织也可以很好地承担企业营销管理职能和完成销售任务，根本没有必要另外再单独设立市场部；二是销售部比市场部更重要，市场部是花钱的，而销售部是创造效益的，因此市场部的作用和地位都要排在销售部之下。
[药方]：建立一个功能齐全、高效率的营销组织，是确保企业营销管理工作高效运转的前提和基础。
而加快企业市场部建设，建立起以市场为导向科学合理规范的运行机制，重新架构全新的企业技术、文化和组织结构，对加快企业市场化进程具有重要而现实的意义。
这就要求企业要充分认识市场部建设的重要性和紧迫性。
企业必须加快从传统的销售模式中解脱出来，在高层次上进行市场化运作，使市场营销工作从被动变为主动、从分散变为系统、从人为变为科学，必须建立与市场经济相适应的运行机构——市场部。
误区六：渠道建设 [症状]：陷入这种误区的企业认为，在中国目前分散的渠道、落后的分销体系这一特殊市场环境下，“渠道为王”，企业拥有一个庞大的渠道就拥有了一切。
这些企业过分夸大中国市场分销体系落后和不健全的事实和经销商的目光短浅和短期行为，尤其是在超市、大卖场等新的零售业态迅速崛起的情况下，认为对数目众多、良莠不齐、目光短浅的经销商进行整合，不如跳过经销商，自己建设庞大的驻外销售机构和销售队伍以缩短渠道、直接操作终端更为有效。
三九药业成立“三九医药连锁公司”，计划用3年时间花费13亿元建设8000家三九药店；TCL计划在5年时间内把分销网络打造成一张全国性的零售网络；中国石化投资251亿元收购1万多家社会上的加油站；康师傅在全国成立200多个营业所，大力推行针对零售商和零售网点开展业务的“三批直营”计划。
这样的做法直接导致了网络运营费用和营销成本的大幅攀升，营销人员增加、分支机构管理难度的加大，分销效率的降低甚至滋生分公司腐败。
海尔营销队伍20000人，乐百氏营销人员8000多人，TCL有7000人，创维有4000多人，庞大的销售队伍转化为企业的沉重包袱。
以每人每年3万元计算，创维集团仅渠道费用每年就高达12亿元。
乐华彩电在全国设30个分公司，近百个地区级办事处，数千名销售人员，每年渠道营运费用达2个多亿，一个中等规模的分公司每月的营运费用也在8万元左右，这种人海战术的营销模式成了企业之累，根本没有利润可图。
[药方]：不堪自建渠道重负的中国家电业已经启动了“渠道瘦身”变革计划，万家乐已全面取消分公司，所有的经销商直接面对工厂总部，货款直接打到总部；TCL营销系统裁掉销售人员4000多人；康佳则正在缩编营销分支机构，对分公司进行大量的合并。
中国家电业的渠道变革给我们这样个启示：一个高效率的分销系统是企业的关键性资产，企业需要从战略高度重视分销渠道建设，不能不顾企业实际和能力一味贪大，一定要量力而行，根据企业自身实力、规模和市场特点，整合自身优势资源和社会分销体系、经销商分销体系，建立一个适合自身的高效分销渠道。
误区七：促销管理 [症状]：陷入这种误区的企业片面理解促销，对促销的作用和效果认识不足甚至错误：一是对促销的理解比较片面，认为促销就是有奖销售或返利销售；二是夸大促销的作用，认为促销是可以包治百病的“万灵丹”，使营销部门和销售人员患上严重的“促销依赖症”，促销一停销量就降，只有常年累月、无限期地进行促销；三是促销活动无事前计划，跟着竞争对手走，认为只要比对手的竞争力度大就可以取胜；四是促销活动没有整体预算、管理失控，头痛医头脚痛医脚，甚至好的促销活动也变成了企业的负担和负面效应。
这些企业不扎扎实实做好营销管理过程中的每一个环节，而是把企业的全部赌注都押在促销上，单纯依靠促销手段使得促销效应不断减弱、促销成本大量流失、产品利润率大大降低和对产品、品牌形象的极大损害。
[药方]：企业必须对促销有一个正确而全面的认识。
首先，促销是企业市场营销活动过程的重要环节和内容，也是企业有效市场营销组合的要素之一。
其次，促销不是万能的，它本质是一种暂时性、短期性的刺激活动，具有随时间而效应递减的规律，那种一次促销活动时间就超过3个月的促销活动等于没有促销活动，实质上给消费者一种变相降价的信号；促销通常是非循环性的，投入在促销活动上的创意、时间及金钱等通常不能重复使用，否则就给消费者以无创意、吸引力低的感觉；更重要的是对于同一品牌产品不能太频繁地举行促销活动，否则会导致消费者认为是厂家的滞销产品、库存产品或质次廉价品，大大损坏品牌形象。
误区八：产品开发 [症状]：陷入这种误区的企业认为，只要产品品质越高、卖点越多，营销成功的可能性就越大；否则产品就会没有市场竞争力，就没有销路。
这样一方面是使企业加大了产品研发的投资，使产品成本不断攀升；另一方面是产品研发与市场脱节，没有考虑消费者的实际需求，而是为了追求更多的卖点把消费者根本不需要的功能添加上去。
这是很多企业、营销人员和广告人员最容易犯的通病。
[药方]：根据消费者需求的变化不断推出质优价廉的产品，是企业参与市场竞争的要求，企业必须避免陷入过分追求品质完美的误区，因为无论任何市场、任何时期的消费者，他们想要的都是品质不错、价格也合理，而不是品质绝佳却价格高昂的产品。
可见，在使品质尽善尽美上不断增加投资不见得是上策。
企业需要在顾客的实际需求和公司现有资源、生产能力及维持品质标准所需的成本两个方面寻求最佳平衡。
其次，企业也必须避免陷入将太多的卖点集中到一个产品上的误区，因为在媒体激增、信息量激增的今天，消费者每天都被无数的广告信息围攻着，只有简单明了、符合自身兴趣和需要的信息才能进入消费者的视线和大脑。
因此，产品的卖点和相应诉求就必须高度集中，只有集中产品最具有差异性、最有优势的有限几个卖点，在相对小的市场空间内，瞄准特定的目标消费群体，对产品的卖点进行集中、有力、高效的诉求和信息沟通，才有可能抢占消费者头脑中的“阶梯”，占据属于产品自己的市场份额。
误区九：过程管理 [症状]：陷入这种误区的企业老板经常对销售人员说“我不管你怎么卖，我只看阿拉伯数字，只要销出去就行”。
这是一种典型的“只要结果，不要过程”的“结果导向型”营销管理模式，营销过程不透明，业务人员暗箱操作、短期行为过多，导致一系列问题：没有办法及时发现产品销售过程中的问题并及时解决；销售渠道中价格体系混乱、恶性窜货现象屡禁不止；经销商利润下降，积极性不高，对企业忠诚度下降；应收帐款居高不下，呆死帐套牢企业；业务员行动无计划、业绩无考核，销售计划落空；销售过程不透明导致经营风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高昂；业务员队伍建设不力、营销成本不断攀升。
[药方]：建立科学的营销过程管理体系和严密健全的多目标营销考核体系，是促进企业的市场开发和营销管理工作持续、健康发展的关键一环。
因此，中国企业急需构建一个科学的营销过程管理体系，重点抓好对营销人员的过程管理、对市场的过程管理和对经销商的过程管理三个方面，管理好“每个营销人员每天的每件事”、“每件产品以什么价格流向哪个市场”、“每个经销商每天出货量、回款量、促销工作开展情况”等，全面提高整个营销过程的质量管理水平。
其次，企业需要建立业务人员多目标营销考核体系，打破过去单一考核销售额、回款额的指标考核体系，建立既重数量又重质量、以增进企业绩效为目的的多目标考核体系，使销售额、回款率、回款周期、销售增长率、铺市率、成本利润率、新市场开发比例、战略新品销售量、新客户增长率、消费者满意度、销售费用率、产品陈列、市场维护及开拓能力和积极性等指标，以充分调动全体业务人员的积极性，充分发挥业务人员的智慧和聪明才智，让他们真正以主人翁的姿态参与企业营销活动的各项管理信物宝。
误区十：价格战 [症状]：陷入这种误区的企业认为，在目前中国特殊的市场环境下，企业难以置身价格战之外，即便是同行业内实力非常靠前的企业也难以置身其外，当竞争对手掀起价格战的序幕时，自己别无选择只有跟着进行降价，而且只有比竞争对手降得猛、降得多，才可能在拼命撕杀中最终胜出。
否则，就会有被挤出市场、甚至全面亏损、倒闭的危险。
[药方]：价格战不是不可避免的，实际上完全可以避免陷入价格战的“泥潭”，可以采取的策略主要有以下几种：一是避免将竞争的重心从产品效益转移到价格上去，防止破坏性的竞争，鼓励建设性的竞争。
同时，促使客户把注意力转移到产品效益的优劣差异上，不采取“主动出击”行动，企图迅速地从一两个主要竞争对手手中窃取市场份额。
二是避免任何对竞争形势和市场发展的错误理解。
企业应投入人力、物力、财力，以求了解竞争对手的价格背后隐藏的价格促成因素，以及价格之间的可比性。
不能简单地根据一两个竞争性的报价就采取降价作为反击手段。
三是即使必须对竞争对手进行反击的话，也要尽量利用价格之外的其他手段。
如增加产品价值、加速产品革新、提高服务水平、缩减订货到交货的时间，从而让客户越来越觉得您维持较高的价位是合理的。
四是重点宣传、塑造产品的高品质、高价位形象，给消费者传达一种“竞争者降价你坚持不降，在品质上肯定优于对手”的信息。
五是寻找行业领导企业注意不到的地方，它可能是以一种边缘产品、一个边缘细分市场或者甚至是一个边缘销售渠道，因为它对大企业来说太专、太小或者是不屑一顾的。
