求助一个企业文化标语，标题要长..........................
文化理念： 在“十二五”发展的征程中，紧抓绿色、节能工程的战略机遇，倡导以质量、环保、节能为核心的太阳能发电系统。
什么叫转型营销
转型营销是从营销环境的角度，对中国营销差异性的一个概括，它强调中国市场的特殊性 不仅来自文化差异，更来自制度环境的差别。
企业成长阶段的战略管理有哪些
重新制定企业的员工守则加强对员工行为的监督严格淘汰制度
如何提升企业战略执行力答案
国外有研究表明，企业95%以上的精力用于实施既定战略并实现价值，而用于研究与制定战略的精力仅为3%。
可见一个公司的绝大部分精力是集中在为实现价值而进行的“企业运营上”。
进一步的研究表明，70%的企业失败源于战略执行不力，仅有10%的成功战略被有效执行。
加里·尼尔逊（Gary L.Neilson，管理咨询机构Booz＆Co的高级副总裁）等人所做的涉及50多个国家的1000多家公司、政府机构和非营利性组织的调研结果表明，60%公司的员工认为自己组织的执行力薄弱，大多数人在被问及是否同意“公司能将重要的战略和运营决策迅速转化为行动”时，回答都是否定的。
国外的研究表明战略执行力是企业的关键短板，对于中国企业而言，更是如此。
中国经济三十年来的快速发展，给企业创造了良好的外部环境与发展机遇，甚至有的企业家认为中国企业不需要战略，只要有良好的执行力就行。
只要企业能够思想统一、行动一致，以中国经济的活力与中国企业的勤奋，企业的发展是可以预期的。
那么，该如何有效提升战略执行力呢
关键因素有三：一是要将战略说清楚，二是要将战略落实为每层组织、每个员工的行动，三是对战略进行检验与纠偏。
这三个因素看似平淡，但真正能够按此相对有效运作的企业，目前在中国还不超过20%。
为什么会这么难
实际上，缺少有效的管理工具是十分重要的原因之一。
而平衡计分卡（BSC.Balanced Scorecard）体系就是目前国际上有着巨大影响力的一套战略管理思想和工具。
平衡计分卡能帮我们做些什么 近些年来，尽管在实践中还存在着种种问题，但平衡计分卡仍然在理论界和企业界获得了良好的口碑，并以帮助处于亏损状态的美孚石油北美营销与精炼事业部、信诺集团财产及意外险事业部、汉华银行、布朗·鲁特能源服务集团石油分公司等企业，成为行业中成长最快的企业甚至成为行业领头羊而名声鹊起。
目前，全球500强企业中80%应用了平衡计分卡。
应用平衡计分卡的企业。
战略理解与认同度平均提高了3倍。
应用平衡计分卡构建了正式的战略执行体系的企业，战略成功的几率是没有战略执行体系的2～3倍。
那么，平衡计分卡具体能帮我们做些什么呢
下文主要介绍比较关键的几点。
战略地图：将战略说清楚 战略地图的功能之一是构建上下一致的战略描述框架和语言，同时清晰、简明地阐述战略思想。
对于企业的战略，作为员工来说，必须能够理解并牢牢记住。
否则就无法有效执行。
然而企业的战略规划报告内容丰富，往往是厚厚的一本书，怎样才能让人清晰理解并记住呢
其实用一张战略地图，就可以将企业的战略说清楚，而且能让每个人都看得懂。
这张地图将企业的战略从财务、客户、学习成长及内部流程四个方面来予以描述。
从而使得大家眼里的战略更为清晰可见。
战略地图的功能之二是进行战略缺失的检验并让大家达成战略共识。
许多做完战略规划的企业往往认为自己的战略很完美，但实际上在将战略规划内容放进战略地图呈现时，却总会存在战略目标缺失的问题。
所以，用战略地图澄清企业战略。
实际上也是在帮助企业重新梳理战略。
战略地图之所以有如此强大的功能，是因为它以结构化的形式、逻辑化的思路，系统而均衡地展现企业管理的方方面面，其中融会了众多管理理论。
通过战略地图讨论，达成高层共识。
同时通过中高层讨论达成广泛的战略共识，这又是战略执行的重要环节。
战略目标达成共识是战略执行的前提，而达成共识中的关键障碍是不同层级关注点不同。
高层关注战略方向并以此制定目标，中层关注可实施性与自身利益，二者需要平衡。
比如。
高层希望通过新的运营模式来提升市场占有率，中层则关注现有产品的竞争力与定价、销售人员数量与现有渠道的拓展能力、售后支撑能力等，如果这些条件受限，中层会对高层提出的目标予以抵制或消极对待，这时双方就需要充分沟通，否则战略只是一句空话。
所以，战略共识不是简单的战略宣讲，而是战略目标的沟通与解决策略的达成。
只有理解、认同、找到有效解决策略时，人心才会齐，目标才有实现的可能。
从上到下，化战略为行动 ·目标只有落实为行动，才可能被执行 公司的战略往往就是一句话，这看似不复杂，但实际操作过程中的障碍却很多，公司的年度战略目标必须转化为组织每个人每天的日常行动，才会得以落地，才会得以执行。
具体需要通过三个方面来实现：一是运用平衡计分卡将战略目标落实为具体行动与资源配置；二是通过组织层层分解目标、指标、行动方案，将战略与行动落实到组织末梢和每个员工；三是将年度目标与行动方案逐步分解为季度、月度，甚至每天的目标与行动方案。
遗憾的是，对于战略，国内企业典型的做法通常是领导报告讲了一大堆，最后不了了之。
开会不是目的，宣讲不是目的，目的是为了指明方向并需要贯彻执行。
执行就要行动，行动要指向目标。
实际情况呢
执行的人还是做着以前的事，并且不知道自己的工作与领导指明的方向之间的关联在哪里。
更有甚者，所作所为与高层期望的目标背道而驰。
要改变，首先要从高层做起，要从高层的执行做起，然后层层分解目标与行动。
在中国，战略传递的衰减是惊人的。
战略目标从一把手到领导班子，就会衰减10%～20%，到中层又会衰减20%～30%，到了基层员工，能够准确理解企业战略目标的就不超过30%了。
这样的状况，如何能行动一致
正所谓上行下效。
要从高层班子开始，将目标落实为自己的行动，然后将中层干部的目标和行动与高层的相关联，如此层层往下推进，战略执行力就会有明显提升。
目标只有层层分解并落实为每个人的行动。
才能落地。
当组织中每个人的行动都明确支撑上级的目标与行动，并且上级的目标与行动都有人来支撑时，这个企业一定是高效的、有执行力的。
·行动只有与资源绑定，才能出效益 资源体现的是实际权力，没有资源的权力是空头支票。
所以，责任明确了，就要责权对等，要赋予行动者相应的资源调配与使用权力。
任何目标最后都要落到利益层面，通常有两方面，一是费用，二是激励。
在实践中。
企业的预算管理与战略往往是“两张皮”；在进行考核与激励时，也只是针对具体的职责与工作，往往与战略相脱节。
这两方面均使战略成为空中楼阁，很多企业的战略部门只是摆设。
将战略落地生根，除了化战略为行动，还要通过行动方案来配置资源，清晰呈现战略资源的配置；并且通过与目标绑定的指标来确定激励的战略导向。
国内某电信运营商在企业内倡导管理创新。
但过了很长一段时间却发现创新成效并不明显，员工反响不热烈。
经过调研分析，发现是导向不明确、不具体，激励措施也没跟上。
后来通过明确创新导向，设立创新基金，制定衡量标准与激励方式，并树立典型，逐渐地形成了创新的氛围。
从左到右，达成横向协同 ·平级之间的指标有关联，才有协同 企业战略在执行中的最大问题是不配合。
组织之所以成为组织，是分工协作，如果都是单打独斗。
那就只是一盘散沙。
明确了各自的职责与分工后，就要协作，只有协作，才有协同，才有作为。
上面提到的电信运营商在应用平衡计分卡的过程中，在公司级平衡计分卡中除了标明目标、指标与行动方案的下级承接单位外，更是将相关联的承接单位放在一起呈现。
下属各单位制定平衡计分卡时，首先，对共同承接的公司级目标进行分解。
比如，面对“加强创新产品开发”的公司级目标，研发部门的目标就是“加强平台应用类产品开发”，市场部门的目标则为“加强客户分析与研究”，客服部门的目标就是“为客户分析与产品开发提供数据与信息”。
其次，规定承接公司级的指标需要用红色标识，并耍细化行动方案。
公司领导亲自参与并审核各下属单位的平衡计分卡制作，明确公司级战略目标、指标与行动方案的协同分解。
在工作开展中，关联部门需要及时通报关联工作的各自进程，定期沟通整体工作进展并进行问题分析。
针对问题提出解决措施并落实到后续行动方案中，以保证整体工作的有序推进。
·与价值链合作伙伴形成协同，将拥有更多的资源 充分认识自己拥有的资源并能充分利用的人，才算得上优秀人才。
这一点对于企业来说也是如此。
遗憾是，很多企业在实际工作中往往存在这样一个认识误区：与价值链上的其他企业之间的关系不是“合作”而是“算计”。
其实这样认识的结果就相当于减少了朋友却增加了对手。
国际外交中有一个经典案例：某国建国初期，国家的外交政策是，赞同其政策的人才是朋友，不赞同的就是敌人。
于是树敌甚多。
后来该国改变了外交政策，把不反对其政策的人都当作朋友。
如此朋友大增，国际环境有效改善。
并提升了国家整体影响力。
目前国内的电信行业面临这样一个现实，电信运营商纷纷由传统电信运营商向信息运营商转变。
以前的电信运营商无疑是价值链的主导者，要通话必须有通路，掌握了线路就掌握了一切。
现在形势变了，信息运营强调的是内容，因为消费者的需求已经升级为内容广阔的信息服务。
显然，信息服务并不是传统电信运营商的强项，如果要通吃整个价值链的信息服务又不现实，于是电信运营商们徘徊在十字路口，虽然嘴上说要与价值链众多的合作伙伴共赢。
但行动并没有跟上，最终仍然错失了不少良机。
战略回顾会：定期检验战略得失，执行战略管理的PDCA 战略监控与战略回顾的步骤包括：过程指标与数据的日常动态汇聚与分析；指标预警、问题分析、策略制定；定期回顾，调整目标、指标或行动方案，并据此优化资源配置。
在进行战略回顾时，企业往往容易将其与经营分析混为一谈。
遇到业绩压力或市场问题时，企业往往会集中精力讨论销售策略、合理定价、降低成本，甚至裁员。
经营分析是指向当期业绩的，相关话题关系企业当前的生存，所以更容易为企业所关注。
而战略关注中长期的目标，关系企业长期可持续发展。
这两方面均很重要，又相辅相成，在短期业绩中出现的很多问题，其根源往往在于企业长期发展的能力与目标出现了问题。
国内某领先的家电企业销售收入与销售量逐月增长，但利润增长却比较缓慢。
一般企业的习惯做法是降低生产成本与经营费用，或提高某些产品的价格并靠促销手段来提升利润。
但该企业分析后发现，在自己的产品列表中，高档次高竞争力的产品不多，原因是研发部门急功近利主推短线产品，对高端产品的研发一直处于自发状态。
于是公司调整战略目标。
加强高端产品研发，并配置相应资源。
几年来，该公司收入与利润均呈现较为理想的增长态势。
规避BSC应用中的误区 在战略执行的实践中，企业往往存在诸多认识和应用误区，这也是Bsc在一些企业中遭致失败的主要原因。
误区一：下级将上级的战略目标不做分解，直接拷贝 仍以上文所述的电信运营商为例，其公司级目标为“转型服务能力达标”，与战略转型相关的所有下级单位均完全拷贝此战略目标。
作为上级，知道下级重视此目标了，但落实的具体目标是什么并不知道，因为在战略地图中并没有清晰地呈现出来。
正确的做法是分解而非拷贝。
作为下级，有力支撑上级目标的做法是，聚焦于自己的关键能力。
提出明确而具体的目标。
比如，市场部门承接公司总目标后的分解目标可以是“转型营销能力达标”，产品部门的分解目标则可为“转型研发能力达标”。
各级单位的战略目标。
一是为了明确支撑上级的目标，二是作为指引下属的行动方向，一旦目标过于笼统，易导致下属的工作方向感不足。
有时下级单位的目标不明确，也可能是为了模糊行动方向。
比如市场部门为完成当期业绩，关注重点在渠道建设，而支撑公司转型战略目标则需要加强自身原本不足的营销能力建设，分解目标笼统是为了不提出营销能力建设的具体目标。
所以，从下级单位的战略地图可以看出其对上级公司战略理解、目标分解，可看出是否有自己的独立思考、方向是否对路，有问题从一开始就可以纠偏。
误区二：只关注考核指标而忽视非考核指标 在实践中还存在这样的现象。
那就是根据战略目标制定衡量指标时，指标设定得比较多。
其实用于绩效考核的指标不宜多，如果指标权重低于5%，则效用会明显降低。
所以，衡量指标中一般会区分出考核指标和非考核指标。
例如，企业在考核客户满意度时，为突出重点，可能会考核“中高端客户满意度”，企业在过程管理中，如果发现这一考核指标虽然完成得很好，但“大众客户满意度”指标却完成得不太好，那就说明公司在服务体系等方面仍存在问题。
所以，绩效考核不是万能的，工作仅仅看重考核指标，则会导致“一叶障目，不见泰山”。
如果企业各级单位和员工只是围绕考核指标做事，则组织的发展必然会存在隐患。
正确的做法是，在过程管控时，考核指标和非考核指标均要关注。
要达成目标，需要每个环节做得好。
实际工作中的关键点即过程性指标是较多的，这些指标的动态变化预示了业绩结果的可能性，所以要动态监测，根据预计与宴际的差额，及时优化或调整目标、指标或行动方案，以达成最终的组织目标。
误区三：“行动方案是手下的事，我只关注指标” 企业在应用平衡计分卡时，虽然在认识上也知道战略目标不落实为具体行动则难以落地，但往往还是比较看重考核指标，而对行动方案的质量比较宽容，这也是化战略为行动的一个难点。
当然，实际操作中也有现实困难，下级在承接上级目标时，一股能够分解出目标与指标，但往往是具体的行动策略并没有事先考虑好。
其实，这正是战略落地的关键，战略要能够有效执行，必须在执行前有相对明确的策略，策略有问题可在执行中根据情况作调整，但如果没有具体的策略与行动方案，则容易导致指标的完成具有很大的不确定性。
实际上，行动方案是指标能否完成的一个前期策略选择与计划布置，所谓“谋而后动”，若等结果不好时再去后悔，则为时晚矣。
而对下级行动方案的参与也是上级领导的重要工作，领导应深入参与事前行动方案的讨论，做好把关，明白自己分解给下级的目标与指标，是否有相应的策略与方法宴现，而非空喊口号。
绩效管理运用较为成功的企业会有这样的感受，绩效管理的一个关键点在于。
绩效计划制定时的沟通与其识的达成，其中就包含了行动措施的沟通。
领导虽然不需亲自制定行动方案，但一定耍发挥自己的指导作用，因为计划之前的策略沟通、过程中发现问题的纠偏与策略辅导，是保证目标实现与业达成的驱动性手段。
Bsc理论提出来的时间已经不短了，但其在中国企业中的应用其实才刚开始，并且中国应用的大环境还不充分。
一个重要的原因是中国企业轻战略管理而重绩效考核。
Bsc关注企业中长期健康发展，而非仅是短期经营业绩。
均衡地关注企业各方面工作并着眼于未来，对大多数中国企业及企业家来说，是一个发展的过程，应用Bsc需要我们改变急功近利的管理习惯本文来自: 人大经济论坛 创新与战略管理 版，详细出处参考：
中国联通的经营理念,企业文化,发展战略有哪些
新浪财经对本次论坛进行了图文直播。
以下是全国工商联副主席、武汉大学战略管理研究院院长辜胜阻先生的精彩观点：政策丰收年”。
中央文件出台之后，中央很多部委也出台了自己的政策，然后有很多的省市自治区也出台了一些政策。
决策力的问题已经解决了，现在最关键的是执行力，无论是对企业管理来讲，还是对政府的管理来讲，执行力都是非常重要的。
执行力与软环境有关，当前，我们的政策在执行过程中，存在“中哽阻、末梢炎”，就像有人讲到的，“上面放、下面望，中间有一道顶门杠”。
还有一种说法就是“上面很好，下面好狠”，这实际上是说我们现在民营经济发展，执行力很重要。
这是我讲的第一个观点。
当前，我国民营经济正处于一个重要的转型时期，对于如何认识转型，我在这里强调四点：一个是制度安排，从自下而上向自上而下转变，以前，中国民营经济发展主体和推动主体是地方政府，是一种自下而上的发展路径。
今年国务院出台《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》，这一文件是建国以来中央政府关于非公经济发展的第一部也是最为全面系统的政府文件，中央政府将扮演重要的角色。
二是从竞争格局来看，呈现国企、外企、民企“三足鼎立”。
三是从区域发展来看，中部强化、西部开发、东北转型、东部领跑这四个区域经济发展板块都需要民营经济的大发展。
四是从外部制约来看，首先是我们民营经济发展的外部资源制约将越来越严重，如地荒、电荒、技工荒、民工荒、水荒等，其次，从国际市场来看，贸易摩擦也越来越严重，这对我国民营企业低劳动力成本竞争优势提出了挑战。
关于转型时期民营经济发展趋势，我做了一个图，主要是从民营企业发展战略和民营经济发展外部环境讲了转型时期民营经济发展有十大走向，下面，我主要结合本次论坛的主题，谈谈转型时期民营经济发展趋势，首先是转型时期民营企业本身有五大走向： 一是企业战略的归核化。
今天讨论专业化，一部分经济学专家认为专业化是大的趋势，企业家认为在中国的国情下面多元化是很重要的，但是我觉得应该强调“归核化”，也就是把主业做大做强，民营企业在企业战略方面必须进一步突出主业；走出盲目多元化误区；实现企业归核化经营战略。
我们还认为与多元化有关的问题有两个，一个是适度多元化， 一个是相关多元化的问题。
刚才雅昌企业集团董事长谈到的企业创新模式，就是一种相关多元化的问题，即围绕印刷业，在相关领域适度扩张。
我们强调归核化，也是把跟核心竞争力有关的主业做大做强。
二是增长方式集约化。
三是品牌运营战略化。
四是股权结构混合化。
五是公司治理现代化。
今天大家主要谈的是融资问题、创新问题，其实民营企业的治理特别是家族企业的内部治理问题也非常重要，我认为，我们的民营企业要逐步走出家长式管理和封闭式运行。
前面的五点更多是从企业内部来谈民营企业进入重要转型期的几大标志和变化。
从外部环境来看，民营企业在市场准入、政商关系、融资渠道、产业集群和活动空间等五个领域也将出现新的变化： 一是市场准入的平等化，民营经济的所有制歧视障碍逐步消除，国企、外企、民企竞争环境平等化。
刚才讲到国务院制定了“非公36条”，这个文件在平等化方面有很多的措施。
因此，市场准入的平等化，将是我们民营企业在重大转型期的一个很重要的标志。
二是政商关系合理化，一段时间以来，一些“问题富豪”的落马与当地的“问题官员”、腐败大案有着千丝万缕的联系，究竟是问题官员产生了问题富豪，还是问题富豪产生了问题官员呢
这实际归结于我们的政府和制度，如果我们的政府是一种管制政府，政府职能不转变，如果是政府控制资源而不是市场配置资源的制度安排，那么政商关系就是扭曲的，所以政商关系合理化对于我们民营企业下一步发展，特别是改革制度审批之后，是一个十分重要的问题。
三是融资渠道多样化。
民营企业融资难是我们最大的制约瓶颈，也是永恒的话题，在美国也存在小企业融资难，所以民营企业贷款难的问题主要是对中小企业，中小企业光靠市场来解决问题是不可能的，中小民营企业是市场经济的弱势群体，市场经济只会扶强，并不是帮弱，帮弱就是政府的职责。
就像政府一定要扶贫一样，政府也要重视中小民营企业融资难的问题。
民营企业融资难的问题使我们民营企业生不快、长不大、活不长，有人讲平均寿命是2.9年，有的说是3-5年，但基本上都很短，甚至有的民营企业一夜之间就会垮掉。
所以今天上午胡德平副主席讲到了实业和金融问题，我们民营企业的成长和金融业的支持息息相关。
四是产业发展的集群化，从一定程度上讲，现在的竞争不是企业竞争，也不是产业的竞争，而是产业集群的竞争，现在我们民营经济发展快的地区并不只是企业的集中，而是产业的集群。
今天上午有一个专家认为温州的专业化水平很高，其实就是说温州的产业集群推动了温州的产业技术升级和民营经济发展。
五是活动空间的国际化。
今天论坛的主题讨论了创新问题，这里，我也讲一下民营企业与自主创新的问题。
今天上午讨论自主创新，有人认为创新就是原创，有人认为创新就要有突破，有人认为创新就是改进，也有人认为创新就是为企业创造价值，还有人认为赚钱就是创新。
但我们回顾一下，最早提出创新的经济学家是熊彼特，他在1912年出版的《经济发展理论》提到创新是新的生产函数的建立，即企业家对生产要素的新的组合。
有人认为“十一五”期间最大的亮点就是自主创新，创新提了很久，但自主创新在“十一五”规划当中摆在非常重要的位置。
我们自主创新分成三类，一个是原始创新，第二是集成创新，还有就是引进消化吸收再创新。
我觉得现在要防止误区，原创是非常非常难的。
我们上午有一些专家也提出来了，我觉得我们今天来的最快、最需要的和风险最小的还是引进消化吸收再创新，韩国和日本就是这样的，刚开始，他们并没有没有多少原创性，包括美国很多都是引进再创新。
所以我觉得在创新问题上，我们应该把重点放在引进再创新上。
原创我们需要，但风险高、投入大、周期很长，所以现在有些经济学专家对原始创新没有多大的信心，就是因为原始创新很难，需要的时间很长，我们等不起，所以要有引进吸收消化再创新。
对于自主创新的态度，有的人过于悲观，有的人过于乐观。
在自主创新上，我们要防止各种误区。
目前，这类误区有四种表现：一是完全排斥引进；二是主张一切从头再来；三是完全依赖自力更生；四是一概反对模仿。
要防止在自主创新的口号下，全面否定开放。
其实，模仿是创新的前提，人只有先会“走路”，才能“跑步”。
所以，我们在强调自主创新的时候，一定要防止完全排斥引进，我们对外开放的同时，确实有因为缺乏自主品牌，缺少自主创新而在价值链的分配中处于极度不利的地位。
现在要防止一切重头再来，也要防止禁止模仿，模仿是创新的基础，像日本和韩国首先是模仿，然后在模仿的基础上实现创新。
另外一个就是不能就创新而谈创新。
创新，特别是自主创新能力的形成，与创业息息相关。
硅谷是创新做最好的地方，大家都认为它里面只有技术的创新，实际上硅谷是把创新和创业联在一起的。
硅谷人的创业行为大大促进了硅谷的技术创新。
我前不久到中关村去，中关村的领导就讲，我们现在中关村最需要就是科学家创业激情，像温州最有价值就在于创业激情，现在全国做创新最好的是深圳，创业最好的是温州。
今天的论坛，最有价值的是不同观念的碰撞，有争鸣。
企业转型，公司搞了个“主动转型我快乐”佳言征集活动
冲锋我在前，全力为转型。
困难用命填，你先我后来。
