跪求：创新经营思路
一、企业形象定位 随着人们物质生活的不断提高，人们逐渐开始注重精神生活享受和关心自身身体状况，全民的健康意识得以加强，对自身的身体素质开始注意保健，所以我们从此点为切入点，以确立公司对外部的经营口号和内部硬件设施的配套。
硬件设施： 以温馨、高雅塑造特殊文化氛围为亮点经营方式，引导人们全新的休闲、文化、娱乐消费观念，以此吸引客人和带动其它消费。
二、企业的形象宣传 开业前期应大肆炒作公司的形象，以品位的升级、多元化的经营和休闲氛围的延伸，将市场的注意力，转移到公司身上，制造新闻吸引公众。
三、企业管理队伍建设 １.优化人事架构和组织架构，完善企业的整体系统，建立起学习型的管理团队； 2.加强团队的内部管理，培养全新的开放的思考方式，单纯的人际关系会是团队集中精力 于事业拓展，而非复杂的人际内耗； 3.制定长远的发展计划4.确定模范性，企业管理人员要实行走动式管理，避免使管理团队养成惰性，可以通过言传身教提高员工的技能和自身的威望，并使客人有提升接待档次的感觉。
四、内部战略 着眼未来，审时度势，高瞻远瞩地运筹谋划企业长期发展的方向，指明总体奋斗目标，指导企业开拓创新经营五、企业的市场观念 时代在发展，同样一个企业也必须顺应市场发展的需求，使企业在市场竞争中充满活力，具备强烈的市场观念在 一、企业形象定位 随着人们物质生活的不断提高，人们逐渐开始注重精神生活享受和关心自身身体状况，全民的健康意识得以加强，对自身的身体素质开始注意保健，所以我们从此点为切入点，以确立公司对外部的经营口号和内部硬件设施的配套。
经营口号：“倡导休闲酒店文化 引领时尚消费潮流” 硬件设施： 以温馨、高雅塑造特殊文化氛围为亮点经营方式，引导人们全新的休闲、文化、娱乐消费观念，以此吸引客人和带动其它消费。
二、企业的形象宣传 开业前期公司应大肆炒作公司的形象，以品位的升级、多元化的经营和休闲氛围的延伸，将市场的注意力，转移到公司身上，制造新闻吸引公众。
同时提高社会的知名度、美誉度，以此提高企业的社会地位。
使之成为满城皆知的品馐、休闲、旅游和高层次人士的社交中心. 三、企业管理队伍建设 １.优化人事架构和组织架构，完善企业的整体系统，建立起学习型的管理团队； 2.加强团队的内部管理，培养全新的开放的思考方式，单纯的人际关系会是团队集中精力 于事业拓展，而非复杂的人际内耗； 3.制定长远的发展计划，对人事部细分培训组，其意义是使公司的软性服务是在逐渐的上升的良性轨道运作。
一些其它的企业，只重视开业前的培训，一旦开业后则不注意培训，新员工随来随上岗，对公司环境和公司运行模式不懂，这样的员工在刚一上岗时，根本不能提供良好的服务，使我们的服务伤害了客人，客人不会原谅他是我们的新员工，所以我们要持之以恒做好员工培训工作。
永远保持较高档次，维护公司良好声誉。
4.确定模范性，企业管理人员要实行走动式管理，避免使管理团队养成惰性，同时各层领导在第一线，可以通过言传身教提高员工的技能和自身的威望，并使客人有提升接待档次的感觉。
四、内部战略 着眼未来，审时度势，高瞻远瞩地运筹谋划企业长期发展的方向，指明总体奋斗目标，指导企业开拓创新经营，在此，做为管理者既能以长远发展目标为基础，以大局为着眼点制定公司的运行策略，完善各部协调配合沟通的机制，又能集思广议，开发各部管理人员潜能，多听员工心声，对企业员工提出的合理化建议，要给予充分肯定，以激发员工爱岗敬业的工作热情，以达到企业长足发展的生命源泉源源不断。
五、企业的市场观念 时代在发展，同样一个企业也必须顺应市场发展的需求，使企业在市场竞争中充满活力，具备强烈的市场观念六、在同行业中，有竞争意识 辩证法认为：事物是在于矛盾中发展的，没有矛盾，社会就不会进步七、有公关销售意识 企业发展的好坏，唯一衡量的标准，便是消费者对企业的认同程度，以优质的设施和良好的环境求生存、以完美的服务质量求发展、以先进的宣传手段赢得客源市场，而这些得以完善，取决于公司企业营销工作的广度和深度同时对客人进行跟踪式服务，使我们的客源有稳定性，这也就是前面提到的走出去销售。
八、做为服务行业，加强员工服务观念 企业得以兴旺发展，决定于企业员工对工作的认识和对待工作的理解程度，服务业，崇尚文明九、具有开拓意识 企业要想发展，除了要具备好的人才组合外，还要有不断创新的思想，不墨守成规，勇于探索，围绕企业的经营奋斗目标，寻找新的经营机会，不断调整经营策略，以适应市场变化，使企业在竞争中占具主动，当前的企业不善于开拓，就等于死亡，会停滞不前，从而失去竞争力而被淘汰出局。
十、要具有效益观念 企业要发展，便要转变经营理念，经营便是要追求效益，故此把提高企业经济效益为中心的思想做为转变经营观念的轨道，要讲究成本核算，作到低投入高产出，发挥每位员工的第一现场节约意识，真正能作到节约一滴水、一度电、一只牙刷，抛开种种不利发展的因素，围绕增加收入，组织经营活动，主动、灵活地开拓客源和提高宾客的消费能力，力求降低消耗成本，提高盈利水平为工作主题。
十一、管理步骤 将企业的发展规划为三步走：一是基础期、二是稳定期、三是发展期。
所谓基础期就是在开业之初将服务的硬件（如电脑软件、服务工具）配套设备进行完善，避免开业后再维修再改造。
在人员上做好素质教育、思想教育、技能理论及实践培训，通过开业检验员工队伍。
开业一个月后员工技能通过接待客人得以锻炼，技能更成熟，开始进行优秀人员选拔，逐步精兵简政。
将开业之初靠人海战术服务，变为亲情式，规范式服务，并减员增效。
组织员工思想教育工作，让员工看到企业的希望、个人的希望。
只有员工队伍稳定才能有稳定的服务和经济效益。
员工队伍稳定之后，开始进行强化式训练，加强员工的销售意识，同时出台相应的激励政策，迅速提高工作效率，最大化发掘人力潜能，增加公司的销售额，迅速完成企业的资金回收。
使公司整体全面提高。
与此同时开发新的消费项目寻找消费增长点，使企业循序渐进发展。
十二、管理主导思想 全员服务意识、全员销售意识、全员成本意识。
六、在同行业中，有竞争意识 辩证法认为：事物是在于矛盾中发展的，没有矛盾，社会就不会进步，同样，做为酒店业，可以说它的竞争是相当残酷的，诸如“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的道理，企业实力是一方面，没有强大的实力做后盾，企业想做大、做好是没有保证的，但光有实力（指经济实力），却无好的经营思路做指导，也等于飞机失去雷达导航而迷失方向，从而会产生很大的不良后果，举步唯艰，所以具备较强的竞争观念，会使企业在不断了解对手的同时，灵活转变经营机制，始终使企业永远处于同行业领跑的位置。
七、有公关销售意识 企业发展的好坏，唯一衡量的标准，便是消费者对企业的认同程度，以优质的设施和良好的环境求生存、以完美的服务质量求发展、以先进的宣传手段赢得客源市场，而这些得以完善，取决于公司企业营销工作的广度和深度，公关便是这些问题得以完善的先决条件，我们可以通过销售人员的业务水平，素质将我们的企业推向各种消费群体，如企业集团、私人企业、个人等等群体，让我们的服务去满足、应和各种需求群体，增强企业的知名度和竞争力。
同时对客人进行跟踪式服务，使我们的客源有稳定性，这也就是前面提到的走出去销售。
八、做为服务行业，加强员工服务观念 企业得以兴旺发展，决定于企业员工对工作的认识和对待工作的理解程度，服务业，崇尚文明。
（精神文明与物质文明)良好的工作氛围，先进的管理模式，朝气蓬勃的员工队伍，优质服务水准，是企业蒸蒸日上的保证，当然，这些与企业文化及员工福利是吸吸相关的，好的工作环境与优厚的员工福利是员工为企业奉献光和热的先决条件，员工亦会自主的适应严格的管理制度，人心的归附将成为企业前进的巨大动力。
九、具有开拓意识 企业要想发展，除了要具备好的人才组合外，还要有不断创新的思想，不墨守成规，勇于探索，围绕企业的经营奋斗目标，寻找新的经营机会，不断调整经营策略，以适应市场变化，使企业在竞争中占具主动，当前的企业不善于开拓，就等于死亡，会停滞不前，从而失去竞争力而被淘汰出局。
十、要具有效益观念 企业要发展，便要转变经营理念，经营便是要追求效益，故此把提高企业经济效益为中心的思想做为转变经营观念的轨道，要讲究成本核算，作到低投入高产出，发挥每位员工的第一现场节约意识，真正能作到节约一滴水、一度电、一只牙刷，抛开种种不利发展的因素，围绕增加收入，组织经营活动，主动、灵活地开拓客源和提高宾客的消费能力，力求降低消耗成本，提高盈利水平为工作主题。
十一、管理步骤 将企业的发展规划为三步走：一是基础期、二是稳定期、三是发展期。
所谓基础期就是在开业之初将服务的硬件（如电脑软件、服务工具）配套设备进行完善，避免开业后再维修再改造。
在人员上做好素质教育、思想教育、技能理论及实践培训，通过开业检验员工队伍。
开业一个月后员工技能通过接待客人得以锻炼，技能更成熟，开始进行优秀人员选拔，逐步精兵简政。
将开业之初靠人海战术服务，变为亲情式，规范式服务，并减员增效。
组织员工思想教育工作，让员工看到企业的希望、个人的希望。
只有员工队伍稳定才能有稳定的服务和经济效益。
员工队伍稳定之后，开始进行强化式训练，加强员工的销售意识，同时出台相应的激励政策，迅速提高工作效率，最大化发掘人力潜能，增加公司的销售额，迅速完成企业的资金回收。
使公司整体全面提高。
与此同时开发新的消费项目寻找消费增长点，使企业循序渐进发展。
十二、管理主导思想 全员服务意识、全员销售意识、全员成本意识。
管理模式
人力资源管理模式“抽屉式”管理在现代管理中，它也叫做“职务分析”。
“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。
“危机式”管理美国企业界认为，如果以为经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。
美国技术公司总裁威廉?伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。
因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务；在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
“一分钟”管理目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。
具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
“一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。
每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。
这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
“一分钟赞美”，就是人人力资源激励。
具体做法是企业的就是人力资源激励。
具体做法是，企业的经理花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。
这样可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。
“一分钟惩罚”，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。
这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。
“一分钟”管理法则妙就妙在他大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。
“和拢式”管理“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创作整体和个体的高度和谐。
具体特点是：（1）既有整体性，又有个体性。
企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。
（2）自我组织性。
放手让下手作决策，自己管理自己。
（3）波动性。
现代管理必须实行灵活经营策略，在波动中产生进步和革新。
（4）相辅相成。
要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
（5）个体分散和整体协调性。
一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。
（6）韵律性。
企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
“走动式”管理主要指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。
它的优势在于：（1）主管动部属也跟着动。
（2）投资小，收益大。
走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
（3）看得见的管理。
就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识她，甚至与他争辩是非。
（4）现场管理。
（5）“得人心者昌”。
企业管理方法有哪些
看来冰冻三尺非一日之寒了，所以要管理好也不能指望一朝一夕或者一招半式就见效。
我想首先得从老板开始改变，要有真正想改变现状并坚持做下去的决心。
从老板开始，从选择一个切入点开始，不断向员工传递“要改变管理混乱现状”的信息，让员工知道改变会对企业和每个员工带来什么好处。
找好切入点，先从一个不太难得地方入手，比如上班吃东西或听音乐，让员工知道它的害处，制定一个有针对性，可以操作的管理小制度（最好有员工的参与），制度要与员工沟通，让员工充分理解。
明确制度的执行人，监督人，有奖有罚，最好公司高管亲自监督制度的执行，并且坚持到大家养成好习惯为止，通过一次一次的具体执行，逐步树立内部良好风气，减少混乱。
工作环境往往是影响人员去留的一个重要因素。
有本书《管人不如管环境》可以参考，但个人认为也不可过于夸大环境，每个个体有效地沟通也是很重要的。
不知道公司的规模和行业，也只能说点皮毛了，希望有点用。
企业生产现场管理中需要解决的问题有哪些
“抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。
当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。
“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
企业进行“抽屉式”管理五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
“危机式”管理随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。
美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。
因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。
他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
“一分钟”管理目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。
具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。
每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。
这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美，就是人力资源激励。
具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。
这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。
一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。
这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。
“破格式”管理在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。
因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。
在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”。
这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。
进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，导致企业组织人事的活力下降。
上世纪90年代初，日本、韩国的发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。
世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
“和拢式”管理“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。
在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。
它的具体特点是：1、既有整体性又有个体性。
企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。
2、自我组织性。
放手让下属做决策，自己管理自己。
3、波动性。
现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中进步和革新。
4、相辅相成。
要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
5、个体分散与整体协调性。
一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。
6、韵律性。
企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
“走动式”管理这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意、了解实情与下属打成一片，共创业绩。
这种管理风格已显示出其优越性，如：（1）主管动部属也跟着动。
日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。
在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。
士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。
清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。
员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。
不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
（2）投资小，收益大。
走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
（3）看得见的管理。
就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
（4）现场管理。
日本为何有世界上第一流的生产力呢
有人认为是建立在追根究底的现场管理上。
主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了。
（5）“得人心者昌”。
优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。
不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。
这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。
一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。
美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。
沃尔玛的企业管理模式
沃尔玛的跨国模式 分析沃尔玛的管理特点难发现其管式可以用如下方面概括出来，即“全球统一的经营理念，丰富独特的企业文化，高效务实的运营系统，以人为本的激励机制”。
1．1 全球统一的经营理念 1.1.1 天天平价，始终如一 对沃尔玛而言它是一种长期的稳定的让利，即通过尽全力压低价格来保证销售数量，从而保证利润总量，同时保证顾客总量。
它让顾客对沃尔玛形成一种固定认识，他的商品价格最低，并由此强化一种意识，将使顾客对商店形成一种信赖感。
他们完全可以确信不可能在其他任何地方发现更便宜的售价，从而成为沃尔玛固定且忠诚的顾客。
1.1.2 超出顾客期望 沃尔玛不断改进服务，给予更好的服务，这种服务甚至超出了顾客原来的期望，即向每一位顾客提供比满意还满意的服务。
在13常工作中的优质服务，提升了顾客的感知价值，给沃尔玛带来了大量的回头客。
1.1.3真诚待客，面带微笑 在沃尔玛，顾客光顾时第一印象就是微笑，微笑给人一种友好、亲切的感觉。
沃尔玛要求他们的员工：每当顾客离你3米远的时候，你应该双眼注视着顾客，向顾客问好，鼓励他们向你询问，看是否需要得到帮助。
而且微笑时必须露出你的8颗牙齿，只有这样才是诚心诚意的笑，发自内心的笑。
在顾客离去时你也要面对他(她)的背影微笑，并且说再见。
沃尔玛的微笑魅力不仅感染了他的员工，也感染了他的竞争对手。
最重要的是赢得了所有顾客的心。
1．2 丰富独特的企业文化 丰富独特的企业文化使沃尔玛的每一位员工有轻松、随意、团结的家庭式亲切感。
为共同的目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争力和旺盛斗志。
1.2.1 沃尔玛式欢呼 长期以来，沃尔玛的欢呼使沃尔玛的员工紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，富有激情。
沃尔玛人认为沃尔玛欢呼是其独特文化的一部分，有助于形成公司内部的凝聚力，将工作做得更好。
沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛公司中最具号召力的话语。
1.2.2 共同分享快乐 沃尔玛人认为每个人的工作都非常辛苦，如果整天绷着脸，一副表情严肃、心事重重的样式，这样会吓走顾客。
所以，必须尽量用轻松活泼的方式来应付工作和生活。
沃尔玛举行的别具一格的娱乐活动让所有参加者都能工作得更轻松，生活得更愉快。
在任何时候，沃尔玛都不会忘记维持公司大家庭式的欢乐气氛。
1.2.3 承担社会责任 沃尔玛在取得巨大成功的同时，也不忘记自己的社会责任：关注社会、回报社会。
沃尔玛回报社会主要通过关心公益事业、关心教育事业、关心慈善事业等方面来实现的。
1．3 高效务实的运营系统 1．3．1 今日事今日毕 对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。
在沃尔玛，员工们理解顾客生活很繁忙，对于每一位顾客的要求都要在日落之前给予解答。
日落原则与顾客至上、保证满意的企业理念是一脉相承的，体现出沃尔玛时刻为顾客着想的经营宗旨。
1．3．2 先进的物流 每一家沃尔玛分店销售的任一商品，都会及时通过与收款机相连的电脑记录下来，这些信息被及时汇总起来，通过卫星系统，反馈到配送中心和沃尔玛总部，直至沃尔玛全球5 000多家供应商。
从而使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短的数小时内便可完成“填妥订单一各分店订单汇总一送出订单” 的整个流程。
1．3．3 扁平化管理 沃尔玛的经营始终如一遵循他只有5家商店时所采用的扁平化管理模式，其管理费用只占销售额的2％。
换句话说，就是用2％的销售额就足以支付沃尔玛的采购费用、一般管理费用、经理的工资以及开始增加地区经理或任何其他公司职员后所增加的工资。
1．3．4 公仆式领导 沃尔玛的领导人被称为“公仆”，。
领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远放在第一位。
领导为员工服务，员工为顾客服务。
领导是走出办公室和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。
公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一个平等的气氛。
正是这种给每一位员工自由平等、热烈透明、尊重信任的感觉，使每一位员工紧紧团结在沃尔玛的团队中，并使之不断壮大。
1．4 以人为本的激励机制 1．4．1 员工是“合伙人” 沃尔玛把公司员工称为“合伙人”，而不是普遍的“雇员”。
公司尽量给员工以最平等的对待，真正建立起一种合伙关系，而不是像一般人想象的那样，只是一种称谓的改变。
公司所有的员工都受到平等的对待，尽可能在公司内部形成上下沟通的开放环境，让每个人为企业的经营动脑筋出主意，并有机会表达出来。
1．4．2 坚持内训，发展人才 沃尔玛有60％的管理人员是从普通营业员成长起来的。
沃尔玛公司把如何培养内部人才及对既有人才的培训看成一项首要任务。
沃尔玛的培训观念就是：我们认可每一位员工的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励。
最重要的是我们为员工提供培训发展计划，让他们与公司一起成长。
1：4．3 适时放权 沃尔玛认为部门经理应该相对独立地管理自己的业务，并将其收入与未来的提升和业绩挂钩。
鼓励部门经理管好自己的商店，如同商店真正的所有者一样。
沃尔玛不仅给经理分派任务、落实职责，而且允许其行动自由并享有决策资格。
他们有权根据销售情况订购商品并决定促销策略。
正是在这样的跨国管理模式下，沃尔玛创造了一个又一个奇迹，人们称之为“沃尔玛魔法”。
现代企业的人才理念是什么呢?
*人人人才，人人成材 尊重爱护使人才 *随着经济全球化，人才与科技已成为竞争取胜的决定因素。
跨国公司在实施全球化战略中，已将招募人才提升为企业“第一要务”，不断创新人才理念与战略。
探索跨国公司开掘人才资源宝藏的成功秘诀，主要有七大人才资源争夺最新理念与奇招。
“无边界”理念——创建独有企业精神争夺人才 美国通用电气公司企业家韦尔奇洞察秋毫，首创“无边界”理念，以独创的企业精神争夺全球化人才，开展全球化经营。
韦尔奇认为，无边界企业，“可以使人们专注于更好的方法、更好的思想，并在组织内部人们之间和全球任何地方的企业共同分享最好的思想与实践。
”韦尔奇倡导“走动式”管理，减少组织层次，克服官僚主义和等级制危害；主张人才流动化发展，给予每个人充分的发挥空间；提倡永续学习，强调知识的价值与学习的价值等。
韦尔奇说“人是最可取的工具”。
他鼓励员工去挖掘自己的伟大思想，学习和占有他人的伟大思想。
因此，重视人，重视人的知识、人的价值、人的思想是“无边界”理念所要达到的最高目标。
“无边界”理念的实践，使通用公司建起了独有的企业精神，让人们的思想与创造性随时都能无边界地发挥，给人才创造出全新的企业环境。
由此，通用公司集中了全球最优秀的企业家人才、科技创新人才和最优秀的企业员工。
“非平衡”理念——创新组织与制度争夺人才 传统的人才管理理念认为，寻求“平衡”是企业组织与制度的基本任务。
然而，研究跨国公司的争夺人才实践，发现他们在不断打破平衡，以“非平衡”理念指导企业组织与制度创新，建立企业人才任用、奖励和股权激励机制，以更加有效地争夺人才。
应对全球化不断变化的主流趋势，杜邦公司率先发起组织管理创新，大刀阔斧地实施公司组织机构大改组，将原有庞大的5个公司业务部门外加石油天然气生产部门，划分成20个规模较小、能够灵活运作于市场、具有实质性战略意义的业务部门，并在中国等重点跨国市场设立经营与技术开发中心，为人才独立发挥作用提供了新舞台。
杜邦还突出人才改革薪酬制度，对高级管理人员、技术人员给予股票期权激励，在CEO与高级人才薪酬结构中，股票期权占到65％。
公司建立了科技创新激励机制和淘汰机制相结合，动力与压力共存机制，每年有10％的科技人员因创新而受到重奖，有5％的不胜任者被淘汰，人才自身利益与企业命运结合得更为紧密。
传统的法约尔“组织管理幅度”理论，倾向于一个固定的、稳定的和封闭的系统。
现代企业家则强调人才组织与制度的可变性质，认为面临快速变化的市场，企业有效的人才组织与制度创新，更加需要与变化环境的分化程度和与环境变量相匹配，否则将不利于人才发展。
张瑞敏说：“海尔企业的人才理念是提高人员素质，永远打破平衡，实现创新发展。
”由此可以看出，“非平衡”理念指导下的企业组织与制度创新 “现代企业家争夺全球化人才资源最新理念与招数”正文： ，能够吸引更多的人才加盟企业。
“生物圈”理念——塑造本土化优势争夺人才 近年来，跨国公司提出并实施优化“生物圈”理念，塑造本土化优势，形成强大的人才竞争力。
随着我国开放度的提高，全球500强跨国企业中有400多家在中国进行了投资。
跨国公司在华推行本土化战略，大力营造“生物圈”优势。
如投资项目集中化，技术开发就地化，人才使用当地化等。
现在，许多跨国公司在中国重要的城市、区域都建立了制造、营销和技术研发机构。
可口可乐公司在中国的制造企业多达20多家，并分设在全国各地。
珠三角、长三角和环渤海湾已成为跨国公司相对集中的制造基地，北京、上海已成为跨国公司相对集中的技术研发基地。
微软公司在中国聘用了500多名各类人才， IBM中国研究中心的70多名研究人员大都是中国培养的硕士生人才，摩托罗拉公司在中国的研究人员中有近1000人来自中国的著名高校。
一位美国企业家说，企业跨国经营需要形成“生物圈”效应，产生对本土人才的更大吸引力。
美中贸易全国委员会中国首席代表Powers先生认为，跨国公司对中国的集中转移与系统化，是在加速建立各自的“生物圈”。
这种“生物圈”理念，确实已在中国形成人才争夺的巨大冲击波，许多国有企业、科研院所中的人才正在快速向跨国公司流动。
最近，美国电报电话公司一次就从中国企业中挖走3600名软件工程师。
目前，跨国公司在中国的研究院和制造公司中的高级管理和科技人才的本土化率已高达85％以上，人才争夺的压力巨大。
“共成功”理念——运用现代方式与手段争夺人才 美国思科公司是1984年由2个人创办并快速发展起来的科技型企业。
目前，思科在全球的员工已展到3.4万人，年营业额130多亿美元。
其中，设在中国的思科系统网络技术公司的员工超过550人，吸收了众多的中国高科技人才。
思科企业成功的秘诀，主要体现在倡导企业员工“共同成功”理念，善于运用现代方式和手段争夺人才。
思科公司中国人力资源总监关迟说：“思科追寻人才资源开发创新，每个员工的成功就是公司的成功。
与传统理念不同，“共成功”理念重要的一条，是转变传统的企业与雇员之间不平等关系，让员工与企业平起平坐，双方向共同的利益而奋斗。
这一理念使人才迅速感到地位提高，其创新与劳动成果受到尊重的荣誉感和使命感急剧上升，企业更具有人才吸引力。
为此，思科通过多种现代化方式和手段，努力为人才提供创造性劳动的条件，更利于每个人的才智发挥。
思科开发出“思科在线”，运用网络和信息化系统，提供员工掌握各类知识和信息的便利。
确立每个员工都是企业主人的思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值，实现自己最大梦想的人才机制。
公司尊重员工的创新精神，创造员工个人成功于团队成功之中的企业环境，帮助员工实现设定的目标。
同时，鼓励引进新的人才，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予1500美元的奖励。
这些开掘人本资源的共赢思想，使得思科人才资源效益充分发挥，实现了公司超常发展。
“能本”理念——放宽视野争夺人才 传统的泰勒“物本”管理，把人当做“物”来管理。
20世纪80年代，企业出现“人本”思想，认为人是企业最大的资本、资源和财富。
进入新世纪后，跨国企业家们提出“能本”理念，主张。
人的能力与知识提升，更快地开掘人力资源和人才价值。
宝洁公司在中国招聘人才，打出了“不强调专业对口”的旗号，更加看中的是人才是否具有优秀的合作精神、良好的交流能力、出色的分析能力和创造性等。
宜家公司废除过去的人才招聘“唯学历论”，并不要求具有什么学历的人才，而更重真才实学，使人才争夺的视野更为广阔。
以色列著名企业家凯奇说：“一次高学历教育并不能决定人的才能一生，需要不断地提高人的知识和能力。
即便是企业中末受过学历教育的员工，同样应给予公平的竞争机会”。
“能本”理念核心是重视人的基本素质，重视人的能力的不断提高，不断实现以人的能力为本的管理升华。
索尼公司提出杜绝在学历上的任何歧视行为，在公司现有的3 500多名科技人才中，相当一部分不是“科班”出身，日本西武公司的2／3中高层管理人才，都是从低微的小职员逐步提升起来的，没有可炫耀的学历背景。
为提升“能本”，跨国公司大力倡导无论有无学历都可成为人才的思想，为员工再教育与能力提升提供条件与方便。
福特、摩托罗拉等企业每年用于人才培训的支出就高达10亿美元以上，以重塑人才与知识。
这些做法，更加适应了人才争夺的时代新要求 “情感”理念——建立关系管理体系争夺人才 对于欧美企业而言，重法律、轻情感是习惯的价值观。
然而，近年来，跨国公司纷纷重塑“情感”理念，建立和发展人才关系管理体系，挖掘和运用流出人才，取得了人才资源的长远效益。
Bain & co国际顾问公司全球执行董事汤姆·蒂尔尼说：“我们的目标是吸引最优秀的人才，而这些人才也是最难留住的。
任何试图最终困住人才的想法都是愚蠢的，应该在他们离职之后继续保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。
”跨国企业家认识到，人才流动不可避免，重要的是要对人才进行“情感投资”，即使人才流出后仍能成为企业的永久财富。
近年中，三星、英特尔等跨国公司大企业都增设了知识主管部门，建立起人才关系管理特殊档案，详尽收集记载流出各类人才的去向、发展方向、联系方式等一系列信息，保持与流出人才随时沟通。
不少企业每年还定期开展与流出人才的联谊活动，广泛征求流出人才对企业发展的建议、意见和要求，“情感”理念使许多“流失”人才失而复得，仍为原企业提供帮助。
在人才资源全球化加剧竞争中，以“情感”为纽带，建立与发展人才关系，是开掘流失人才资源的有效方式。
从一定意义上说，人才流出并不是坏事，关键在于善于挖掘流出人才资源，保持与流出人才的不间断交往，以真诚的态度对待人才流动，永久开启企业人才进出的大门。
这不仅不会导致人才流失，还会使更多的人才流出后重新回到企业中来“远效”理念——着眼社会与未来争夺人才 微软全面完成了将其在亚洲的研究院移到中国的目标，并在列中国前 50位的高校分别建立了人才通道，向这此高校赠送3000多万元的软件，向加入人才俱乐部的高校师生提供技术培训等，使他们能够抢先一步使用微软最新开发的产品，了解全球整个IT行业的前沿动态。
微软中国研究院院长张亚勤说，以上行动是微软全球化人才竞争战略的一部分，目的就是利用中国高校抢先一拍争夺未来IT人才。
现代跨国企业家认为，在全球化人才争夺中，缓解人才流动压力最好的长远战略，就是着眼社会与未来，从对社会贡献中提前争夺未来人才。
三星公司实施资助中国中学生到韩国等国家定向培养战略，既解决了优秀学生深造难的问题，又塑造了未来三星人才。
西门子中国公司专门成立了高校联络机构，推出“西门子国际学生圈”活动，已有310多名，增进了对西门子的了解。
西门子公司还制定和实施“DAAD亚洲21世纪奖学金”计划，在德国获得资助400万马克、自身斥资270万马克，将在五年内有中国等亚洲区国家的100多名学生，借此在德国修完两年的课程。
美国科用公司对挑选出来的200名未来公司科技创新人才，给予每人2.5万美元的股票奖励，七年后划归个人所有，以激励人才。
我们应当借鉴知名企业的做法，把争夺人才的战略目标锁定的企业为社会作出贡献，以及加速对未来人才的培养等方面，在更高层面上获取更多的战略性高级人才，从而实现企业人才的长远收益。
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管理方法有几种 分别是那些
管理方法的分类。
管理方法可按以下标志分类： (1)按作用的原理，可分为经济方法、行政方法、法律方法和社会学心理学方法管理方法的分类， (2)按管理方法适用的普遍程度，可分为一般管理方法和具体管理方法。
(3)按方法的定量化程度，可分为定性管理方法和定量管理方法。
(一)经济方法是指依靠利益驱动，利用经济手段，通过调节和影响被管理者物质需要而促进管理目标实现的方法。
特点： 1. 利益驱动性 2. 普遍性 3. 持久性 局限性： 可能产生明显的负面作用 形式： 价格、税收、信贷、经济核算、利润、工资、奖金、罚款、定额管理、经营责任制等 二）行政方法是指依靠行政权威，借助行政手段，直接指挥和协调管理对象的方法 特点： 1. 强制性 2. 直接性 3. 垂直性 4. 无偿性 局限性： 由于强制干预，容易引起被管理者的心理抵抗 形式： 命令、指示、计划、指挥、监督、检查、协调等 （三）法律方法是指借助国家法规和组织制度，严格约束管理对象为实现组织目标而工作的一种方法 特点： 1. 高度强制性 2. 规范性 局限性： 局限性是对于特殊情况有适用上的困难，缺乏灵活性 形式： 国家的法律、法规，组织内部的规章制度，司法和仲裁等 （四）社会学心里学方法是指借助社会学和心理学原理，运用教育、激励、沟通等手段，通过满足管理对象社会心理需要的方式来调动其积极性的方法 特点： 1. 自觉自愿性 2. 持久性 局限性： 局限性主要表现为对紧急情况难以适应 形式： 宣传教育、思想沟通、各种形式的激励等。
