《贪婪的资本主义 华尔街的自我毁灭》这本书是哪个出版社出的
经济科学出版社
继续What's Occupying Wall Street 全文翻译，，求回答
楼主你好占领华尔街，一直露宿在曼哈顿下城在过去的几个星期，并激发了从波士顿到洛杉矶的模仿者抗议所谓的反资本主义运动在这个问题上，我们有一些同情。
真的吗
嗯，是的。
OK，半裸示威者的咆哮反闪米特人，Kanye West的或任何其他人谁使占领华尔街容易调侃的目标。
的范围内，主要是年轻的示威者有一个有效的投诉，他们正在设法突破他们的方式的经济形势下，有一个工作每5个求职者，和青年失业的运行以北的18％。
这是一个令人沮丧，如果不是愤怒。
现在的问题是，愤怒谁
上周三，据华尔街游行后，JP摩根大通银行的总部外抗议，CEO戴蒙（Jamie Dimon）的家中，前一天。
这是奇怪的，看到的，JP摩根没有采取抵押贷款风险过大，并不需要（虽然是被迫采取）TARP资金。
示威者还栓家对冲基金巨头约翰·保尔森（John Paulson），他最近的运气取得了很大的对赌房地产泡沫，不膨胀帮助。
至于华尔街本身，周二纽约州审计长托马斯DiNapoli发布的一份报告预测，明年年底，金融业将有可能失去就业岗位10000个。
之上丢失，因为4月的4,100个就业机会，这是自2008年年初以来的22000。
自2006年底以来，纽约地区的整体下降了8.9％，金融和保险业的就业。
即使高盛计划裁员。
这么多的华尔街与主街的陈词滥调，贪婪的1％与硬完成了99％。
这可能是占领华尔街及其同路人，它可能是一个口号，在几乎所有的民主党竞选明年，包括奥巴马总统在内的核心信念。
不管这是不是很聪明的民主政治，选民将决定。
占领华尔街示威游行大约一大通曼哈顿广场上周三在纽约。
不过，如果任何人在占领华尔街运动想要一个理智的诚实的解释，为什么他们不能找到工作，他们可能会首先考虑会发生什么事时，白宫的经济决定做的皮纳塔出来的金融服务行业（约6％，即828亿美元，美国国内生产总值），能源行业（国内生产总值的约7.5％，或1万亿美元），百万富翁和亿万富翁（支付所有联邦所得税的20.4％，2009年）。
而且不要忘了政府的修辞齐射对个别公司，如国歌蓝十字，AIG和美国银行（Bank of America），或对克莱斯勒的债券持有人，或其他各种所谓的坏人财富。
现在从言论到行动。
想要一把铁锹准备工作吗
当局花了三年时间，坐在上的Keystone XL管道项目，该项目有望创造1.3万个工会工作和118,000“分拆”的工作。
美国国务院环境评价说，该项目的环境不构成威胁，但政府的环保的朋友们尖叫，以免它继续前进。
有工作的政府和它的盟友在国会积极杀死。
今年6月，美国电力宣布，将有5个燃煤电厂快门，在600个就业机会的成本，以符合新的EPA规则。
很快，这些相同的规则可能迫使的实用快门另外25家工厂。
美国上月决定裁员30000名员工是银行的各种的国会法令限制多少银行可以向商户收取多少费用，或如何处理拖欠借款人的直接后果。
这些可见的峭壁奥巴马的就业冰山都在水线以下的DC法规厂，去年新增81,405页新规则对“联邦纪事”，带来的总成本的合规性，以对美国经济造成的伤害估计为1.7万亿美元。
难以量化，但不有害，长期的不确定性雇主脸，试图对价格的成本，潜在的过期明年布什的减税政策，可能百万富翁附加费，价值的ObamaCare，多德 - 弗兰克美元和等。
难怪企业不愿意雇用：当你不知道如何陡峭的线索在你前面，它通常是更好的轻装上阵。
这可能不会做很多工作来说服华尔街的占用人，将得到更好的服务，他们的事业在华盛顿特区，仰卧在本周一姐似乎已经告吹。
再说，美国的失业率也不会认识到自己的价值或利益在温暖在曼哈顿下城资本主义服务。
本届政府三年后，大多数美国人是明智的，他们的经济困境之源。
这是一对夫妇以南一百英里的华尔街。
顺丰速递
据说，早在2004年，这家不广为人知的企业的营业额已经达到了13亿元。
这是一家神秘的公司。
行内人很难看清它的面目“他们是老鼠会。
”一家同行的快递公司总裁不屑地说。
另外一位拥有政府背景的资深人士意见则完全相反，早在2004年，他就建议记者关注这家不广为人知的企业，那一年，据说营业额已经达到了13亿元。
“别看从来不打牌子，申通、宅急送都不是它的对手。
”人们对这些信息难以分辨，因为他们最多只是在电话里听到过顺丰接线员的声音。
这家公司很少有自己统一标识的车辆，递送人员开自己的摩托车送货。
他们很少与同行打交道，也从来不打广告。
公司老板从来没有接受过一次采访，面对中央电视台也一口回绝，甚至很少有人知道他的样子。
无论对于DHL这样的国际快递公司，还是宅急送、申通这样的民营企业，这都是一个不折不扣的异类。
更有趣的是，这家公司像民营快递公司一样做国内快递，但老板却是一名香港人。
但站在物流圈之外，这家企业则呈现出另外一幅轮廓。
这是一位投资银行的资深人士的描述：近三年来平均50％的增长，16亿元的年营业额，30％的利润率。
“中国第一家用飞机做快递的公司
你说的是30年前的联邦快递吧
对于华尔街的人来说，这绝对是一个好故事。
”他甚至为这家公司计划好了前景，“按照15倍市盈率计算，上市能融资70个亿。
可以买飞机了。
”这位投资人士开玩笑说。
他没想到，这家公司的确正在认真考虑购买自己的飞机。
事实上，他们此前已经包下了一家航空公司的全部5架货机，用来承运自己在几条线路上爆满的快件。
而上市，也已经在最近被列入议事日程。
“联邦快递
我们不认为自己有那么强。
”说这句话时，这家名叫顺丰速运的公司，已经不再是13年前广东番禺码头的“挟带人”，而是一家用飞机铺开全国网络的快递巨头。
顺丰速度王卫，香港人，现年36岁，作为顺丰的总掌舵人，和他所带领的企业一样，充满了传奇色彩。
在百度上搜索这位身家被估计超过10亿的人物，结果为零。
记者几经周折，从一些接近王卫的人士那里拼凑出了他的历程碎片。
出生于香港的王卫，父亲曾是一名空军的俄语翻译，母亲则是江西一所大学的教师。
从小就受到良好环境熏陶的王卫，头脑过人。
十几岁的时候，王卫在香港叔叔的手下做小工。
后来，他尝试了开工厂等很多种生意，但没有取得成功。
不过，在寸土寸金、压力巨大的香港生活，被周边的商业环境、经营之道熏陶，一个精明商人的眼界与才干逐渐形成。
1990年代初，经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托，捎带货物出入境。
眼光敏锐的王卫从中发现了深港快件的商机。
从父亲那里借到10万元资金后，24岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司，并于1993年3月26日，在广东顺德注册成立了顺丰公司。
创业初期，公司只有5个人。
那时，包括王卫在内，没有人知道这家小公司会走向何方。
深港线上的挟带人1992年后，“前店后厂”模式在深港之间形成。
深港线上的货运商机，是那个黄金时代的缩影。
一个突出的问题是，跨国企业在两地之间的贸易增多，但政策环境有限，香港与内地之间的物流成了瓶颈。
“比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起
”一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。
这期间，很多通港货件被私人以挟带的方式运送到内地，一些专业的“挟带人”出现，每天往返于深港之间。
公司成立之初，王卫不仅是老板，也是“挟带人”，亲自上阵送货。
这段经历也让王卫切身体验到一线取派件工作的艰辛。
在公司做大之后，王卫也经常在公司的大小会议上强调，一线的业务员才是顺丰“最可爱的人”。
顺丰的业务以一种不规范的形态起步。
除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。
市场没有什么门槛，政策监管缺失，初期的竞争者有很多，但王卫很快从混乱的局面中抽丝剥茧，把业务导入正轨。
王卫的手下认为，这取决于王卫“从不做投机生意”的原则。
“做走私的人只想走私，你让他做企业，做不来呀。
”王卫用低于市场均价30％的价格揽货，吸引了大批中小商家。
虽然一票货只收几十元钱，但生意红火的出人意料，“每年赚个几百万不成问题”。
量大之后，王卫建立起正常的通关途径，而政策的开放和完善，也给了他机会。
把零散的“挟带”生意集合起来，包装成统一快件，系统化的快递运作模式逐渐成型。
做业务的同时，王卫在当地铺建了厚实的关系网。
王卫是个能力很强的人，“讲诚信，为别人考虑，看得长远，能够处理好与政府、客户等所有人的关系。
”在王卫的精心运筹下，顺丰的生命力开始展现。
许多在这条线路上起家，看似光鲜的企业最终逃不出“昙花一现”的命运，但顺丰的深港货运，却成就了王卫的第一桶金。
事实上，作为起家业务的香港件，目前仍是顺丰业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。
1997年，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70％的货由顺丰一家承运。
有一件事可以证明当时顺丰的市场地位以及与政府部门的良好关系。
1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。
中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。
这家公司就是顺丰速运。
快递起步1996年，顺丰开始涉足国内快递。
顺丰的快递是深港货运的“自然延伸”，最初的产品基本是深港件，需求增长很快，顺丰象一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。
一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说：“那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。
我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。
”很快，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。
在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。
每建一个点，就注册一个新公司。
这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。
顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。
令人惊奇的是，直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。
这种“自然延伸”式的扩张，靠的是自发的加盟。
因此，顺丰形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。
例如广东省，下属的县城几乎每个都有顺丰的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。
北方某快递公司的老板介绍说，顺丰采取的方式与其他公司的加盟方式很像，只不过更松散些。
比如，加盟是一种公司之间的商业行为，需要办理工商手续，加盟商们使用公司的统一标识，对外承揽生意。
小老板们可以把货送到公司的集散中心来走货，但盈亏要自己负责。
由于是业务带动市场，而此时的市场又很容易做，顺丰便将全部精力放在了市场拓展上，甚至曾采用“人海战术”，期望达到广种多收的效果。
起初，顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块“责任田”。
各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来。
一位老业务员回忆说，当时很多业务员骑摩托车取送件，时常有人不幸遇到车祸，断胳膊断腿是常事。
“顺丰是我们用命换来的。
”业务员拼命换回来的是不菲的收入。
1990年代末，顺丰在广东一些城市的业务员，已经有一大批月收入上万元的。
在这种示范效应下，顺丰的网络拓张一路顺风满帆。
--------------------------------------------------------------------------------不只顺丰一家赶上了这个新兴行业的起步良机。
宅急送和申通也在这个时期成长起来。
尽管与顺丰经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的“诸侯”企业之一。
2002年成立总部之前，顺丰在全国总共有180多个网点，虽然华东和华北市场进入不深，但名声已经在外。
而在九十年代末，国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40％，顺丰从“香港件”一条腿走路，变成了两条腿走路，有了奔跑的可能。
顺丰在产品定位方面的谨慎策略，被认为是支撑其快速发展的关键因素。
与诸多“快递优而物流”的同行相比，王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货。
在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。
服务产品的设计也非常简单，500克内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。
除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变。
据顺丰一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。
“重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。
”他说。
快递行业是一个供不应求的市场，对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。
这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。
王卫的性格也在其中起到了决定性的作用。
“很多事情不是我们想像的那么简单。
可以说，即使是快递我们都未必做到了百分百的深入程度，何况其他。
”这位内部人士说。
2003年之前，有相当数量的快递公司淹没在物流甚至房地产热潮中，但王卫一直心如止水。
王卫并非对潜在的利润视而不见。
为了避免过快增长造成的各种问题，又不在与同行的赛跑中落在后面，顺丰采取了一个独特的策略：用提高价格来控制发展速度。
2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50％以下。
但同期，顺丰500克次日达的价格从15元提高到20元。
“依照这样的速度，顺丰完全可以实现每年100%的增长，但这样会失去平衡。
”顺丰的内部人士表示。
这种举措一部分来自主动思考，另一部分则来自曾经的教训。
在内部管理方面，顺丰就曾经因为其独特的模式吃过亏，甚至一度造成危机。
收权行动对地方代理和合作者的放权管理，形成了顺丰自下而上的发展动力，顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。
1999年之前，王卫曾短暂地离开过公司，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，乐得做富家翁。
但放权管理的方式很快给公司带来大问题。
一心扑在市场上的顺丰，网点和人员逐渐增多，被“承包”的各个片区开始形成各自为政的局面。
在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。
而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。
而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。
“老鼠会”的名声，在此时开始悄然传出。
王卫性格中强硬的一面开始凸现。
1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。
王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。
从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的“整顿”，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。
为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。
据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。
2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰，终于成立了自己的总部。
此时的顺丰，从上到下完全成为王卫“一个人的企业”。
之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力，与顺丰从一开始设计的战略密切相关。
由于采用分成的管理模式，业务员会把工作当成自己的事情来做，在片区负责人的带领下，业务扩展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走，这个问题困扰的不仅仅是顺丰一家。
对此王卫的办法很简单，就是增加顺丰对客户的粘性。
别人承诺48小时到，我能做到36小时。
今天别人也做到了36小时，我就把速度缩短到24小时。
这种优势的背后是强大的后台支持系统。
在这方面，顺丰从来都舍得下本钱，花重金。
一些负责人离开顺丰之后，凭借自己片区的业务资源，或自己开了快递公司，或者转投别家，但鲜有成“大气”者。
归根到底，无论是自己做还是加盟别人，他们承运的快件都快不过顺丰，至少都有半天的差距。
而客户一旦发现这些差异，又会回来再找顺丰。
也恰恰是这个原因，王卫在收权的过程中，并没有对公司造成元气上的伤害。
同时，王卫的慷慨大方也是有名的，留下来跟着他干的人都很忠心。
王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本，只要他认为可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也会全力支持。
一些负责人建立网点，想节约成本，只买了少量的电脑，但王卫认为电脑是办公用的，如果不够是没法做好事情的，随即主动拨钱购买。
据说，地方负责人拿给王卫报销的票据，无论数额多少，王卫总是看都不看就签。
顺丰的工资高是出名的。
一般快递公司的递送人员，月薪一千出头，但在顺丰，两三千很平常，八千一万也不算高。
管理层的薪酬，同行公司给十万，顺丰至少要翻一倍。
一些创业之初的有功之臣跟不上发展了，王卫从来不会扫地出门，而是高薪奉养起来。
完成调整后的顺丰，从2002年开始正式向华东扩展，随着管理进入正轨，王卫的目标也从自发复制，转向主动铺开一张全国性的立体网络。
用飞机运快件成立总部不久的顺丰，便遭遇了SARS。
2002年底到2003年上半年，顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。
幸运的是，对于快递行业来说，SARS更像是一个机遇。
因为很多人选择了足不出户，快件的投递量一度反而有所增加。
不过，对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略，这毕竟是一个巨大的考验。
王卫的精明又一次体现出来。
疫情期间，航空公司的生意非常萧条。
2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。
据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。
这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。
除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。
用飞机运快件的成本不菲。
据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。
不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。
通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。
在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。
而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。
凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速。
每年增速都在50％左右。
迅速增长的货量形成的规模优势，抵销了包机增加的成本。
这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。
王卫在把顺丰推向全国的第一步棋局中，取得了速胜。
在手下人看来，王卫是一个不折不扣的“经济动物”。
他的成功源于对经营和管理研究的痴迷。
更大的轮盘赌局完成租机一役之后，王卫很快将更大的目标摆在自己面前。
从2004年开始，“发展民族速递业”的口号开始与顺丰的LOGO相伴出现。
顺丰一位高层提醒记者这句话中值得玩味的地方：顺丰从来没有把宅急送和申通作为自己的竞争对手，而是希望自己作为民族快递业的代表，与国际快递巨头一争高下。
有趣的是，这个目标与宅急送不谋而合。
2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。
到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。
在顺丰的计划中，华东和华北是主攻市场。
而在这两个市场中，早已有另外两家快递大佬申通和宅急送占据。
华东的霸主申通是顺丰忌惮的一个对手。
尽管顺丰说市场是无限大的，但在全国布局中最重要的华东市场，顺丰一直没有取得意想中的效果。
长江三角洲有“快递金三角”之称，据称拥有相当于中国80％的快递市场，潜力巨大。
顺丰在华东的布点包括上海、武汉等城市，业务量一直屈居申通之下。
而2003年之后，申通也开始把顺丰作为最主要的竞争对手，采取有针对性的竞争手段，这让顺丰的异地扩张难度加大。
据顺丰内部人士透露，华东市场今年最多持平。
而在华北市场，还处于赔钱赚吆喝的阶段。
与此同时，顺丰的王牌“直营模式”在扩张过程中也暴露出弊病，这成为王卫新的挑战。
2003年，为了应对扩张中管理人才不足的问题，顺丰曾大肆招聘了一批新鲜血液，补充到各地新设立的网点中。
但靠管理和知识能力招聘进来的新人，和靠自己拉单子做起来的老人之间，很快出现了不兼容的问题。
很多新人不到半年就被迫离开。
表面上看，这是一个企业文化的问题。
但有人认为，究其根本是顺丰赖以发家的直营模式，已经不能适应更大规模、更加规范化的企业运作。
据了解，目前顺丰正在用IBM为下一步的管理变革做咨询，但调整方向不得而知。
“经济动物”王卫显然更加清楚自己的处境，他向记者表示，顺丰还没有资格以一个强者的身份出现在公众面前，眼下更重要的工作解决自己存在的“太多问题”。
眼下的困难还不足以妨碍顺丰维持高速增长。
据顺丰内部人士消息，2005年顺丰的营业额在16亿元左右，与申通相差不多。
而根据来自一位接近顺丰高层的人士说法，顺丰的收入在2004年就已经达到13亿元左右，以这个数字为基准，乘以最近两年每年50％的增长率，2006年的收入应该将近30亿元
一位接近王卫的人士，对后面计算出来的数据予以否认，不过他表示，即便30亿元也不是王卫的目标，因为“他不是一个经常回忆过去的人。
”新探险2006年11月15日，顺丰华北总部将搬到位于北京空港物流园。
10月底，在即将进驻的新址，记者看到推土机正在最后清理场地，配送中心仓库内的分篮也已经备好。
同一时间，顺丰位于北京东郊的黄港配送中心也开始筹备搬家。
10月28日，几辆粤B牌号的商务车停在门口，旁边散杂停着十几辆业务员的QQ轿车和摩托车。
此前一天，华北公司的预算会议刚刚在此结束，搬家也是这次会议的议题之一。
在这个地处偏僻的地方，看到门口挂着的简陋木牌子，很少有人知道这里面驻扎的竟是中国最大的民营快递公司。
更大的计划正在酝酿之中记者了解到，顺丰计划在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空销售工作已经启动。
顺丰高层对记者说，“一两年之后我们会接受你的采访。
”这句话似乎暗示着，顺丰已经为自己的高姿态亮相定好了日程。
在此之前，IBM已经派出几十人的团队常驻顺丰，为下一步的管理架构调整做参谋。
同时，顺丰购买了5000台业内最先进的手持终端，用来装备一线的取送件人员。
分析人士认为，顺丰良性循环的商业模式是依靠互相依赖的两个点来支撑的。
一个是永远比别人快一步的后台支持系统，一个就是能充分调动业务员积极性的分配体系。
采购更多的设备显然是为了前者，而重金聘请IBM作咨询显然是希望规范后者。
如果这两个拳头抱在一起，横扫华北市场，甚至东北市场都只是时间问题。
“王卫的那套在北方吃不开。
”一位北京的快递同行说。
不过他也承认，顺丰已经大到不用说话就能让人感到压力的地步。
在他看来，眼下顺丰的掣肘在于直营的管理模式，如果营销模式能够顺利改变，用汽车运快递的任何公司都无法打败用飞机运快递的顺丰。
直营快递大军走向何方顺丰的直营大军是被最多诟病和投以怀疑眼光的。
从1996年到2001年之间，在顺丰的网点铺设中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。
2002年之前，顺丰多数通过先与当地公司合作，最后再逐步收回的方式，发展自己在地方的网络公司。
例如在北京和上海两个地区，顺丰都是先以一家叫做威时配的公司为切入点，通过“先合作、后收回”的方式最终进入市场。
其中，上海的顺丰公司就是在经历了5年半的合作之后才正式成立的。
这其实是一种个人承包的方式，每日合作方收派多少金额，都要与顺丰之间开具发票。
对于资源并不雄厚的地方企业来说，在创业初期采用这种方式，显然容易奏效。
但这种不规范的管理方式加上刻意低调的风格，也给对顺丰不满的人留下了口实，“他们是见不得光的老鼠会。
”一位快递同行说。
尽管没有做过深入调查，但在他眼中，顺丰所谓的“直营”和声名狼藉的传销差不了太多。
王卫从不在意外界的评价，但他必须面对直营大军的利弊之间做出选择。
2002年之前，顺丰的客户资源全部在地方诸侯手里，一旦成熟，随时可以走掉或者他投。
此外，直营人员经济上非共同体，管理上需要协调，加上服务能力参差不齐，顺丰很难保证统一品牌下的统一服务水平，甚至有可能出现对品牌的负面影响。
这直接促成了王卫的收权行动。
2002年顺丰完成收权之后，这种直营模式并没有完全改变。
比较一下就可以看出：宅急送的车是公司的，人员是总部按业绩发工资；但顺丰是按件计酬，人们自己带着摩托车和汽车加盟。
对于顺丰来说，直营大军是为其打下第一片江山的王牌。
顺丰目前有3万多名员工，大部分是直营模式下的揽收人员。
这种刻意保留下来的方式，也是顺丰当年赖以成功的基础。
王卫曾经从收派员干起，了解最下层人员渴望赚钱的动力，以及这种动力对一家公司意味着什么。
自己带车加盟顺丰的业务员，一人会分到一个片区，在这片责任田里，揽到一件货就有一件货的收成，上不封顶。
对于很多创业无门的农民工来说，这是一次赌博的好机会。
只要肯干，总会有所收获。
2003年，广东某地的一个业务员从零开始，拉着老婆、兄弟一起入伙，竟然一气做到每月提成收入4万元
直到目前，顺丰大部分收派员仍自带摩托车或者汽车拼命地在属于自己的片区里耕耘。
这种所谓“直营”，与此前的承包已经有所区别。
所有收派员都由顺丰总部统一管理，总部控制了路由与客服，也就等于控制了货物流向。
顺丰总部客服统一对收派员进行客户分配，也保证了客户的留存及对公司的忠诚度。
据了解，为了防止客户资源的过度集中和分配悬殊过大，上文提到的月薪4万元的业务员，后来其负责的片区就被总部下令一分为二。
2002年之后，顺丰改善和加强了这种模式。
形成了一种业务员只有依附公司才能够存活，但薪金与福利又明显高于同行的激励机制，业务员这个代表市场层面的主力军被牢牢稳固在组织基层。
这样可以么
占领华尔街是怎么回事
2011年9月17日发起了名为“占领华尔街（Occupy Wall Street）”的和平示威活动，号召2万人在9月17日占领华尔街，声讨华尔街金融业者。
此次示威活动由加拿大非营利杂志《Adbusters》于2011年7月发起倡议，并被命名为“占领华尔街”。
此次示威活动旨在呼吁人们关注美国日益加大的贫富差距。
包括工会、社会团体、大学生和失业者在内的游行者自称代表99%的社会民众，受到控制着美国财富40%的最富有的1%的人剥削。
他们称要和1%的所谓精英阶层对话并喊出了“掌权者必须改变”的口号。
“占领华尔街”的直接导火索正是华尔街大银行要向消费者收取更高的账户费用，从而转嫁去年通过的金融监管改革法给银行带来的成本负担。
9月17日，上千名示威者聚集在美国纽约曼哈顿，试图占领华尔街，有人甚至带了帐篷，扬言要长期坚持下去。
他们通过互联网组织起来，要把华尔街变成埃及的解放广场。
6日，上千民众发起“占领华盛顿”抗议行动，要求进行渐进式改革。
10月8日，“占领华尔街”抗议活动呈现升级趋势，千余名示威者在首都华盛顿游行，如今已逐渐成为席卷全美的群众性社会运动，活动组织者11日表示，他们将继续扩大声势。
在其他城市的响应下，15日“占领华尔街”进行了全球性的大串联。
据官方网站称，当天全球有超过650个城市响应游行活动，一起走上街头，抗议贫富不公现象。
随后，类似的抗议扩散到美国其他地区，包括旧金山、华盛顿等美国50多个大城市。
同时，活动组织者开始在美国以外的国家，截止10月17日占领活动”扩至全球82个国家951座城市。
参与活动的青年凯利•韦尔斯说：“(参加游行)人数更多，力量更强，声势更大。
” 奥巴马和副总统拜登都对抗议民众的沮丧和不满情绪表示理解。
奥巴马说：“民众感到沮丧，而抗议者正对我们的金融体制如何运作表达更加广泛的沮丧情绪。
”拜登也说：“美国民众不认为这项体制公平。
”
帮忙分析产生这次金融危机的社会根源
美国金融危机的根源与启示 雷曼兄弟申请破产保护、美林“委身”美银、AIG告急等一系列突如其来的“变故”使得世界各国都为美国金融危机而震惊。
华尔街对金融衍生产品的“滥用”和对次贷危机的估计不足终酿苦果。
事实上，早在2007年4月，美国第二大次级房贷公司——新世纪金融公司的破产就暴露了次级抵押债券的风险；从2007年8月开始，美联储作出反应，向金融体系注入流动性以增加市场信心，美国股市也得以在高位维持，形势看来似乎不是很坏。
然而，2008年8月，美国房贷两大巨头——房利美和房地美股价暴跌，持有“两房”债券的金融机构大面积亏损。
美国财政部和美联储被迫接管“两房”，以表明政府应对危机的决心。
但接踵而来的是：总资产高达1.5万亿美元的世界两大顶级投行雷曼兄弟和美林相继爆出问题，前者被迫申请破产保护，后者被美国银行收购；总资产高达1万亿美元的全球最大保险商美国国际集团（AIG）也难以为继；美国政府在选择接管AIG以稳定市场的同时却对其他金融机构“爱莫能助”。
如果说上述种种现象只是矛盾的集中爆发，那么问题的根源则在于以下三个方面： 第一、美国政府不当的房地产金融政策为危机埋下了伏笔。
居者有其屋曾是美国梦的一部分。
在上世纪30年代的大萧条时期，美国内需萎靡不振，罗斯福新政的决策之一就是设立房利美，为国民提供住房融资，帮助民众购买房屋，刺激内需。
1970年，美国又设立了房地美，规模与房利美相当。
“两房”虽是私人持股的企业，但却享有政府隐性担保的特权，因而其发行的债券与美国国债有同样的评级。
从上世纪末期开始，在货币政策宽松、资产证券化和金融衍生产品创新速度加快的情况下，“两房”的隐性担保规模迅速膨胀，其直接持有和担保的按揭贷款和以按揭贷款作抵押的证券由1990年的7400亿美元爆炸式地增长到2007年底的4.9万亿美元。
在迅速发展业务的过程中，“两房”忽视了资产质量，这就成为次贷危机爆发的“温床”。
第二、金融衍生品的“滥用”，拉长了金融交易链条，助长了投机。
“两房”通过购买商业银行和房贷公司流动性差的贷款，通过资产证券化将其转换成债券在市场上发售，吸引投资银行等金融机构来购买，而投资银行利用“精湛”的金融工程技术，再将其进行分割、打包、组合并出售。
在这个过程中，最初一元钱的贷款可以被放大为几元、甚至十几元的金融衍生产品，从而加长了金融交易的链条，最终以至于没有人再去关心这些金融产品真正的基础价值，这就进一步助长了短期投机行为的发生。
但投机只是表象，贪婪才是本质。
以雷曼兄弟为例，它的研究能力与金融创新能力堪称世界一流，没有人比他们更懂风险的含义，然而自身却最终难逃轰然崩塌的厄运，其原因就在于雷曼兄弟管理层和员工持有公司大约1\\\/3的股票，并且只知道疯狂地去投机赚钱，而较少地考虑其他股东的利益。
第三、美国货币政策推波助澜。
为了应对2000年前后的网络泡沫破灭，2001年1月至2003年6月，美联储连续13次下调联邦基金利率，该利率从6.5%降至1%的历史最低水平，而且在1％的水平停留了一年之久。
低利率促使美国民众将储蓄拿去投资资产、银行过多发放贷款，这直接促成了美国房地产泡沫的持续膨胀。
而且美联储的货币政策还“诱使”市场形成一种预期：只要市场低迷，政府一定会救市，因而整个华尔街弥漫着投机气息。
然而，当货币政策连续收紧时，房地产泡沫开始破灭，低信用阶层的违约率首先上升，由此引发的违约狂潮开始席卷一切赚钱心切、雄心勃勃的金融机构。
所幸的是，由于我国参与全球化的步伐较为谨慎，因此较大程度地避免了美国金融危机的直接冲击；但不幸的是，我国也同样也存在若干美国金融危机爆发的“病因”，这值得我们去深刻反思。
首先，虽然我国国有大型金融机构的改革取得了很大进展，但鉴于我国特殊国情，我们也许无法解决政府对大型金融机构的隐性担保问题，但一定要继续加强国有金融机构运作的透明化程度，切实防止金融机构的过激行为，如过度放宽信贷标准和涉水国际投机活动等。
第二，金融衍生产品是把双刃剑，它能够发挥活跃交易、转移风险的功能，也能凭借杠杆效应掀起金融波澜。
因此，金融衍生品一定要在监管能力的范围之内适时推出，切莫使其沦为投机客兴风作浪的工具。
第三，货币政策要兼顾资产价格波动。
在宏观调控过程中，央行往往为了稳定预期而表示坚决执行某项政策，如反通胀等，但是货币政策的“偏执”不可避免地会导致股市和房市价格的剧烈波动。
上世纪末的日本经济危机、亚洲金融危机以及当下的美国金融危机，都是资产价格泡沫急剧破裂惹的祸。
因此，货币政策应兼顾资产价格波动，政府更要多管齐下消除不稳定产生的制度根源。
仅供参考，请自借鉴。
希望对您有帮助。
国际化银行应具备的特征
急啊求解~~大概说说就好，让我有个思路
企业国际化阶段论认为，企业的国际化是一个“渐进的”和“连续的”的演化过程；银行作为一类独特的跨国公司，其国际化同样会经历由低到高的发展过程。
研究汇丰银行的国际化，仅关注其激进扩张的后期阶段并不能全面反映其国际化全貌，也削弱了其国际化经验的借鉴作用。
本文回溯汇丰成立至今的全过程，以客观的态度，探寻其国际化演进的逻辑主线，揭示其阶段性特征，希望为处于国际化进程中的中资银行所借鉴。
汇丰银行国际化阶段性特征 和老对手花旗银行不同，汇丰的国际化成长具有自己的特点：实施专业化经营使得汇丰创立之初便走上国际化扩张之路。
汇丰的国际化发展史，大致可划分为依次展开的三个阶段（见表1）。
（一）国际化起步阶段 19世纪中叶，第二次鸦片战争进一步打开我国的市场，西方对华贸易快速扩张，引致贸易金融需求大增，汇丰银行应运而生，当时的发起书中强调：在业务上，以贸易对金融的全部需要作为主要业务；范围包括我国香港及其周围的我国大陆和日本各港口，因此其分行便紧紧围绕着我国各开放口岸及与我国贸易密切关联的地方设置。
在跨境业务上，汇丰银行利用香港的特殊地位，将华侨商人、华侨经济及华侨汇款作为发展壮大的支柱。
明确的业务定位，敏锐的市场嗅觉，加上在我国享有的种种特权，使得汇丰成立之后的数十年间，以服务于我国对外贸易为重点的业务拓展获得成功。
然而上世纪初的日本侵华战争，给汇丰带来无穷的灾难；1941年，汇丰在我国的业务几乎全部停顿，主要领导人被日军拘押，死于狱中，总部被迫迁往伦敦。
二战结束后，汇丰在我国曾获得了短期的恢复性成长，但随后的我国内战使得汇丰无可奈何地撤回香港。
同时成立的银行纷纷倒闭，汇丰为何能迅速崛起并壮大
除了当时的外国资本在半殖民地的我国享有诸多特权外，以香港为总部，以上海作为经营我国内地的中心，坚持走国际化和本地化相结合道路，当是主要原因。
（二）从多国经营到跨国经营 上世纪中后期，是汇丰国际化从多国到跨国经营的关键期，重点表现为扩张亚太、北美和欧洲的国际化“三脚凳”战略的实施。
⒈立足香港扩张亚太。
二战中，汇丰被迫收缩，撤出我国市场，但以贸易金融服务为主导业务的既定战略并未改变。
1962年，汇丰银行在亚太地区的业务顺利拓展，先后在10个国家设立了43家分行和办事处，且还兼并了两家历史悠久的跨国银行—有利银行和中东英格兰银行。
汇丰银行收购这两家银行，消除了竞争对手，扩大了业务范围，并涉足中东这个全新的地区。
自实行改革开放后，我国大陆市场一直受到汇丰的重点关注。
1980年，汇丰在北京开设办事处；1984年，在广州、深圳等地的办事处相继成立。
除绿地投资外，汇丰还采用参股国内银行的方式快速进入我国市场。
汇丰发展国际业务，但却始终植根我国香港。
上世纪中期，香港由转口港转型为工业化城市，汇丰银行也随之调整，与香港各大财团密切配合，形成了垄断当地经济的强大势力。
在本土突出的市场地位，为汇丰国际化发展奠定基础。
不过此时的汇丰，仍然是一家地区性银行。
2.进军北美地区。
在亚洲站稳脚跟，汇丰银行便着手进军北美，原因是：一则当时汇丰在香港银行业市场已占有约有六成的份额，发展空间受限；二则当时进军美国成为国际大型银行的重要策略，汇丰自然不甘落后；第三是1997年香港回归我国，汇丰对如此变故的影响心里没底，也想早做准备。
汇丰银行首先选定的对象是海洋米兰银行，因为汇丰了解其背景；其次，当时的海洋米兰银行陷于财政困境，急需外部注资。
再者，因汇丰的国际化尚处于多国经营阶段，其管理方式是对境外机构干预较少，让其具有独立的经营权，也让海洋米兰银行相对地放心。
通过收购海洋米兰银行，可以其为桥头堡在北美扩张。
在进军美国的同时，加拿大汇丰银行也于1981年在温哥华创立，该行在1986年又收购了英属哥伦比亚银行，并于1987年对海洋米兰银行在加拿大的业务进行整合，在加拿大取得了稳固的基础。
⒊拓展欧洲地区。
汇丰在欧洲的并购目标首选苏格兰皇家银行（RBS）。
1981年，汇丰同标准渣打银行展开了收购RBS的争夺战，尽管这项收购最终被英国政府否决，但在随后数年，汇丰完成了对具有一百多年历史的詹金宝公司的收购，在英国建立起可靠的据点。
1987年，汇丰斥巨资3.83亿英镑购入米兰银行14.9%股权，并在1992年完成全面收购。
收购米兰后，汇丰成为全球最大规模的金融机构之一，国际化“三脚凳”战略基本实现。
1991年汇丰控股集团成立，并同时在伦敦和香港上市。
1992~1994年间，汇丰进一步合并旗下的商人银行、证券及资产管理业务，实施金融混业经营。
1997年，席卷东南亚的金融危机爆发，汇丰虽然也遇到了极大的困难，但此时遍布全球79个国家的汇丰集团，安然渡过了亚洲金融风暴。
当汇丰集团在亚洲的业务遭到挫折之时，它在全球其他地方的业务平衡了这种损失。
在国际化“三脚凳”战略的指导下，本阶段短短的数十年间，汇丰实施了快速的海外扩张。
在区位选择上，在三大区域平衡布局；在目标市场的进入模式上，新建、并购同时并行；在人才方面，形成了独特的国际事务官培养机制。
在管理上，从本阶段之初的各国网点分散管理开始转向地区性的业务统一和地区总部管理。
更为重要的是，汇丰开始注重在各大区域内，进行附属机构间的资源整合。
（三）全球化经营阶段 至1998年，汇丰集团初步完成全球布局，但由于其管理模式局限于区域中心主义的理念，尽管经营规模很大，却没有形成全球经营合力。
对此，汇丰对其传统做法进行修正，开始注重各个国家和地区机构之间、分支机构与总部之间的协作与整合。
1998年，汇丰宣布整个集团的全球名称简化并统一为“HSBC”加上集团的红白六角形标志，以削弱地域性形象。
2002年，汇丰进一步推出“环球金融，地方智慧”（The World's Local Bank）作为HSBC品牌的口号而通用全球。
“环球金融”强调汇丰能提供全球性的金融一揽子服务；“地方智慧”则体现汇丰的本地化内涵。
在全球经营战略的指导下，汇丰在1999年斥巨资收购美国利宝集团及施弗拉控股公司。
2000年，汇丰斥资110亿欧元收购法国商业银行（CCF）。
2002年，汇丰以换股方式收购美国最大的独立消费融资公司（HI）。
除在欧美扩张外，在我国市场，2001年汇丰购买上海银行8%的股权；2002年，汇丰保险购买和扩大在我国平安保险公司的股权。
2003年和2004年，汇丰银行分别投入巨资，成为福建兴业银行和交通银行的战略投资者。
除在经济热点地区投资外，1997年初，汇丰在亚洲的韩国、南美洲的巴西和阿根廷及欧洲的马尔他收购金融机构，使汇丰银行新兴市场的据点进一步得到加强。
为提高在拉丁美洲的业务比重，2001年底，汇丰完成对墨西哥Bital金融集团收购。
本阶段是汇丰国际化发展的全球化经营阶段，汇丰在国际金融市场上进行了大肆并购和多元化扩张，取得了较好的经营成果。
2008年，美国次贷危机诱发了全球性的金融危机，华尔街投行不堪重创纷纷破产、转型，而花旗银行、美国银行、RBS等国际金融巨头则在破产的边缘挣扎。
汇丰虽也遭受不小冲击，但却靠稳健的国际化经营和灵活的风险防范再次渡过了危机关头。
经验总结及启示 （一）清晰的业务导向使得汇丰银行甫一成立便走向国际化 和西方多数银行国际化扩张路径不同，创立之时以我国的对外贸易金融服务作为主导业务，贸易跟随战略使得汇丰银行很快走上国际化道路。
纵观跨国银行的发展趋势，混业经营和全能化发展是最终目标；而在国际化前期，专业化经营或许是更加稳妥的路径选择，选择专业化发展还是走规模化混业经营，要以是否能形成自身的核心优势为标准。
（二）国际化战略始终如一是其国际化显著特征 在汇丰140多年的成长历程中，无论外部环境如何变化，决策者如何更新换代，其间经历过挫折和失败，甚至有过动摇，但终未改变其国际化大方向。
相比之下，我国银行国际化战略不明，缺乏跨国经营的长远规划，海外投资缺乏充分的论证与可行性分析，寡占反应和羊群效应的特征突出；事实上，国内银行的国际化程度低，远不能满足我国外向型经济发展需要，国际化战略不明是突出的问题。
（三）成熟的国际化管理人才选拔、培养和使用机制是动力保障 为壮大国际人才队伍，汇丰总结出了一套运转良好的国际人才选拔与培养机制。
其中，具有代表性的是汇丰内部的“国际事务官”制度，国际事务官团队的成员不仅是金融通才，而且接受过多个国家和地区工作的培养，熟悉当地文化、语言及风俗习惯，成为汇丰高级管理人员的摇篮。
而国内银行在这方面的不足突出，由于缺少培养国际化人才的完善制度，国际化视野不足，相应地缺乏海外扩张的后劲。
（四）本土行业的领导地位是银行国际化的基础与前提 从汇丰银行到后期的汇丰控股在香港一直处于行业领袖地位。
正因为在香港占有绝大部分市场份额，发展受限才使得汇丰谋划海外扩张，也正因为本土市场的稳固地位增强了其海外扩张的抗风险能力。
反观国内市场
