服务方面的经营理念和公司宗旨
的核心价值就是本身的资品牌的价值，经营理念就是营销发展的和思路。
企业的精神就结一致，共同达到所要求的目标，不停努力。
企业愿景就是设计好企业未来的发展路线，要达到怎么样的成绩。
企业宗旨就是不断发展扩大，完善自我为条件做到最好。
企业口号就是提唱一些振奋人心的话，让所有人都和你一起奋斗为整个企业做最大的贡献，至于怎么说就要看你的企业具体的性质了。
教师节条幅标语
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。
它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。
尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。
作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。
显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。
于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。
百事可乐的一代 这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。
二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。
当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。
BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。
经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。
10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。
而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。
其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。
1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。
随后，BBDO 公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。
广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO 公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。
可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。
结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。
1983年底，BBDO 广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔•杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。
这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。
据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。
1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格•金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格•金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。
伯格•金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
百事可乐只有30多岁的经理约翰•斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。
这一预言现在终于变成了现实。
在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。
1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。
A•C•尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。
色彩：红与蓝 实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。
红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pepsi Cola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。
众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。
从真空地带着手 百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。
与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。
百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德•肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。
1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。
尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。
这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。
但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。
于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。
这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。
但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。
百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。
百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。
60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。
尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。
另一种多元化 由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。
但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。
自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。
但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。
直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。
百事可乐就幸运多了。
它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。
从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。
百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。
肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。
百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳
”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。
公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。
如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。
结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。
由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。
当时百事可乐公司的总裁韦恩•卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。
我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。
” 百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。
许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。
70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。
百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。
1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。
该年度A•C•尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。
百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。
1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。
可乐在中国 由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： 1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。
1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。
百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。
另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。
2．集中开拓北京和南方主要大中城市。
现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
3．并购国内饮料企业。
1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。
1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。
4．多样化经营。
百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。
目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。
自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。
百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。
百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。
但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。
1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。
1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。
1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。
北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。
据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。
可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。
连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。
但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。
点评 百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。
最终，百事可乐取得了一席之地。
当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。
但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。
实际上，并不是一点机会没有。
与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。
当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。
百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。
在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。
在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。
百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。
都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。
最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。
在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。
但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。
以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。
前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。
后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。
专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。
这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。
其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。
在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。
但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。
如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。
现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。
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企业简介 豪客来houcaller - 1993年豪客来(houcaller)餐饮娱乐有限公司诞生于改革开放前沿的滨海明珠-----厦门市。
浓郁的人文气息，清新的城市节奏培育豪客来时尚美食，品味天然的产品定位。
公司创业至今已发展成为连锁规范经营，以牛排为主营的餐饮连锁店， 2007年被中国烹饪协会评选为最受欢迎的连锁加盟品牌 现在豪客来已拥有一个营运中心，一个现代化食品加工厂，一个先进的物流配送中心，八大人力资源培训基地，分布在全国五十多大中城市的近百家连锁分店，立体的管理架构保证了豪客来的稳步发展，规模优势也日渐突显，形成了集团化经营，规模化生产的产业优势。
受到了全国市场的认可与青睐，逐步树立了豪客来的良好品牌形象，依靠着佳客来进口的牛排并先后被评为“ 中华餐饮名店”、“全国绿色餐饮行业”、“厦门市著名商标“、”福建省著名商标“，豪客来成为中国餐饮行业最富活力的品牌之一。
伴随着中国经济改革开放的高速发展。
佳客来和豪客来等连锁餐厅已经迅速成长为具有很高知名度和极强影响力的全国大型餐饮连锁品牌。
企业创办至今，在全国各地以直营形式建立起了 覆盖全国近百个大中城市的数百家连锁分店，为社会提供就业岗位数万个。
为保持产品的品质，豪客来总部在食品选料上严格把关，对关键调料配料统一生产统一配送，以独特的配料秘方为豪客来提供无法复制的美味，以精密的标准为客户提供一 贯的口感。
在强调主营产品核心经营的同时，豪客来总部拓展经营理念，倡导豪客来不仅仅是一家牛排馆，而是致力于销售一种时尚、美味、健康的美食文化，推销一种热情、进取、 昂扬的生活态度。
“吃牛排就去豪客来”早已成为中国都市人群的消费时尚。
豪客来让中国人第一次认识了风靡世界的牛排。
15年来，品尝过豪客来的消费者超过一亿人次。
围绕“欢乐餐厅” 品牌定位，豪客来每年都推出“环宇搜奇”、“缤纷异国行”和“华夏精选”等主题系列新品，无论从产品开发还是服务模式上都力求带给消费者更多的欢乐体验。
除了牛排，豪客来更着力于西式餐饮所独有的全餐享受，开发研制了一系列脍炙人口的沙拉、小吃、汤品和饮料，其中“自助沙拉吧”和“浓情香鸡翼”已经和“比萨”一样，成为了豪客来的代名词。
豪客来欢乐餐厅紧紧围绕“欢乐、休闲、时尚、情趣、品位”的主题，以悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员、再加上风味迥异、营养丰富的比萨、意大利面、诱人小吃和新鲜沙拉等美食招待喜爱它的顾客。
豪客来欢乐餐厅是一个适合朋友、家人聚会，让人尽享舒适快乐时光的理想场所。
豪客来的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。
提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。
这是最能体 现豪客来特色的重要原则。
Quality是指豪客来为保障食品品质制定了极其严格的标准。
例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是10分钟 、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。
严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的豪客来食品都是同一品质的。
Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。
Cleanliness是指豪客来制定了必须严格遵守的清洁工作标准。
Value代表价值，是后来添加上的准则（ 原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。
也可以说，QSC＆V原则不仅体现了豪客来的经营理念，而且因为这些原则有详细 严格的量化标准，使其成为所有豪客来餐厅从业人员的行为规范。
这是豪客来规范化管理的重要内容。
16年来，豪客来已经深深植根于中国，形成了一个高素质的团队和完整的管理体系。
同时，豪客来也成长为中国餐饮业规模最大，收益最好的第一品牌，为推动整个产业的 发展发挥着重要的作用。
豪客来的发展离不开所有员工的奉献，豪客来始终把尊重员工，以人为本放在首位，广纳贤才，培养骨干。
公司共有员工约五千人，并在员工队伍中形成了高学历与技术专精人才 的互补平衡，豪客来员工的敬业精神和创新精神是豪客来永续发展的基础。
豪客来以昂扬的牛角形象为公司的注册标志，象征企业蒸蒸日上，充满旺盛的生命力；并以绿色作为色彩识别，表示豪客来不断向顾客提供洁净、健康的食品；整体标志寓意着豪 客来连锁企业永续经营；服务以您为本，永无止境的宗旨。
面对竞争激烈的市场，豪客来将始终秉持鼓励创新，追求卓越，不断进取的核心精神，把握市场变化，不断满足市场新需求. 企业理念 ★豪客来的目标：创一流的餐饮品牌 ★豪客来的宗旨：人性化的服务 ★豪客来的形象：健康、文明、高雅、舒适 ★豪客来的精神：热情、主动、积极、进取 ★豪客来的作风：勤奋、扎实、规范、高效 ★豪客来的主题：时尚、餐饮、家 获得荣誉： 2001年豪客来被中华餐饮评为“中华餐饮名店”，这是中国餐饮行业最高荣誉； 2001年豪客来被中华餐饮评为“全国绿色餐饮企业”； 2003年豪客来被厦门市政府评为“厦门市著名商标”； 2004年6月豪客来被福建省政府评为“福建省著名商标”； 2005年1月中国商业联合会、中国烹饪协会发布 中国餐饮业百强、豪客来名列第10名 中国餐饮业百强、豪客来名列第12名 豪客来的价值观 为客疯狂： 我们是为客疯狂者
我们的餐厅团队及RSC的同事都倾听与回应顾客的心声。
我们以“Yes”的态度向顾客提供100%的CHAMPS。
相互信任： 我们相互信任，相信所有人都出于好的动机，鼓励出谋划策并广招多元化的及背景不同的员工。
认同鼓励： 我们为其他同事的成功而庆祝并乐此不疲。
辅导支持： 我们互相辅导，互相支持。
我们首先肯定对方，再谈如何能做的更好。
有责任心： 我们说到做到，担负责任…正如我们是主人。
贯彻卓越： 我们通过不断的改善和创新来交出一年比一年漂亮的成绩单，并不停地追踪考核。
正面积极： 我们以正面的角度看待问题，积极行动，我们痛恨官僚并避免其带来的所有无聊现象。
力争而合： 通过有建设性的辩论、不管相聚或分驻各地，我们都能实践团队合作。
牛排加工与制作 香嫩可口的黑胡椒牛排套餐人人爱吃，可是，您可知道?就是这块不大的牛肉却是经过了一道道严格把关，千辛万苦才进入豪享来餐厅，然后被烹制成美味牛排的。
佳客来餐饮协会经过严 格的筛选、评估和审核，选择肉类原材料供应商建立大型育肥牛场，汇集了河南、河北、山东、内蒙等地的优质黄牛，除了精心的饲料喂养、接受检疫，每天还有固定的时间洗澡 。
为了确保牛肉的口感和品质，在屠宰之前，经过育肥的牛还要进行一系列的检疫，合格的才能屠宰。
牛肉原材料经过清洗、加工后很快被送到下一道工序---进入加工厂。
为了符 合豪客来高标准的产品要求，牛肉加工也有一套完整的产品质量保证体系，出于对完美品质的不懈追求和对顾客的高度负责，豪客来坚持品质控制从源头抓起。
豪客来在产品设计兼顾了大江南北的口味和不同餐期的需要，早餐可享受风味绝佳的皮蛋瘦肉粥，以及独具特色的东坡肉包等；正餐可以品尝牛排：香酥翅霸等。
完备的培训体系 豪客来非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。
这为受许人成功经营豪客来餐厅、塑造“豪客来”品牌统一形象提供了可靠保障。
佳客来的培训体系是在职培训与脱产 培训相结合。
脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（Hamburger University）完成。
汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。
汉堡大学提供两种课程的培训，一种 是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。
作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训 高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。
目前亚洲地区的培训在澳大利亚的汉堡大学完成 企业发展 豪客来企业自创立以来，始终把实施品牌战略作为企业发展规划的一项重要内容，经过十几年来稳健有序持续地企业品牌投入建设，豪客来品牌已经成长为国内大型餐饮连锁行 业中具有很高知名度和极强影响力的餐饮连锁品牌。
品牌创立伊始，企业根据国内餐饮连锁市场洋快餐一统天下的现状，制定了集中优势资源创区域品牌的策略，在福建、河南、 上海这样的区域市场上取得了巨大的成功，拥有了与国际餐饮巨头相近的知名度和美誉度，具备了与国际餐饮连锁品牌的一较高下的实力。
在区域品牌战略成功实施的基础上，企 业开始逐步由偏安一角的地方品牌、区域品牌发展成一个全国性的品牌。
豪客来坚持良性拓展，不盲目开发市场，力争开发一家◆三大品牌自93年创业到现在，豪客来已经发展了三大品牌：豪客来牛排馆、HKL牛排红酒庄、知古斋炭烤吧
HKL的创立，标志着豪客来全新饮食文化诞生——牛排搭配红酒，缔造明日生活方式
而“烧烤+啤酒”的美食口号的提出，让“知古斋”炭烤吧成为豪客来又一品牌尝试
◆物流配送中心豪客来拥有自己的物流配送中心，专业的冷冻车配送，第一时间将关键调料配料运往全国分店
◆创新研发团队有着时尚敏锐嗅觉的豪客来餐饮设计师，来自欧洲、美国、东南亚、国内的优秀餐饮大厨团队组成，将东西方餐饮文化完美结合，创造出适合于中国人的美食，在15年的牛排制作历史上，融入了更多的创作因素，在完美的创作艺术中将款款新意牛排极致呈现
◆现代食品加工厂2007年5月，豪客来占地50亩的新工厂正式启用，在这块土地上，豪客来人正用最专业的心，打造最专业的牛排
◆品质管理中心品质见证实力
为保证产品的品质，豪客来在食品选料上严格把关，以独特的配料秘方为豪客来提供无法复制的美味，以精密的标准为客户提供始终如一的口感。
◆国际合作伙伴为了呈现最均衡、美味的西式餐品，我们整合全球的美食资源（美国肉类协会、美国马铃薯协会、美国SWIFT公司等结成战略合作伙伴关系），共同打造豪客来牛排第一品牌
