头脑风暴中的想法怎样有效实施
传统的头脑风暴快速而狂乱，最终却难免肤浅。
试图掀起头脑风暴的多数尝试都注定无疾而终。
要产生更好的创意，并增加你的组织根据这些创意采取行动的几率，首先要提出质量更高的问题。
抛弃那些传统的做法，采用重点更突出、基于问题的方法，高管总能让其团队贡献出更好的创意。
企业发展离不开好的创意。
从研发团队寻求新产品的创新管线，到运营团队探究省时的流程改进，再到首席执行官们寻找未来的增长机会——所有高层管理者都希望其组建的、参与创意活动和管理的团队源源不断地产生更好、更具创造性的创意。
然而，在某种程度上，所有高管都有过通过传统的头脑风暴会议寻求新创意的痛苦经历——环顾全球，这种会议仍然是企业为了利用群体产生创意而最普遍采用的方法。
我们都熟悉这样的场景：首先，一群主要是基于政治方面的原因被挑选出来的人在台下被动地倾听;一名主持人(通常是对你的业务几乎一无所知的外部人员)在台上呼吁你：“要有创造性!”“跳出固有的思维模式!”还精神饱满地提醒你：“创意没有好坏之分!” 结果如何呢?有些与会者仍旧整天无动于衷，另外有些人零星贡献点创意，还有那么几个人用自以为得意的创意，吵吵嚷嚷地把持着头脑风暴的会议。
大家会随意地冒出一些点子，有些会有点意思，但很多都颇为荒谬——可是由于这种会议缺乏组织，所以，几乎不会围绕任何一个创意积蓄起行动的劲头。
会议结束时，大家疲惫不堪地离开，对于接下来要发生什么(如果有的话)一头雾水。
有些人会嘀咕：“现在，我们又可以回到实际工作中去了。
” 事情不必一定这样。
在过去的十年中，我们在150多家企业中领导或观察过200个此类项目，涉及多个行业，从零售和教育，到银行和通信。
这种经验帮助我们形成了一套实际的方法，可以把握通常在传统头脑风暴会议中被浪费掉的精力，并将其引导到更有成效的方向。
其诀窍在于，利用人们在创造性地解决问题的形势下的实际思考和工作方式。
我们将自己的方法称为“头脑引导”。
与传统的头脑风暴相比，这种方法需要更多的准备，同时，也会催生更有价值的结果：经营环境中的各种更好的创意，比如，发明新产品和服务、吸引新客户、设计更高效的业务流程，或降低成本等等。
如果你下一次安排你的一位员工领导一项产生创意的工作——或者你亲自领导这项工作，可以通过如下七个步骤，来明显提高成功的几率。
STEP 1 了解组织的决策标准企业头脑风暴会议中产生的好创意往往无疾而终，原因之一是它们不在组织愿意考虑的范围之内。
如果外部环境或者企业政策设定了组织必须遵从的框框，那么，“打破思维框框”的口号就是一种无助于事的劝勉。
因此，管理者如果希望在其团队中点燃创造性思维的火花，应首先了解(在某些情况下需要制定)企业依据最终创意决策的实际标准。
例如，是否存在任何绝对的约束或限制?我们熟悉的一家银行召开了头脑风暴会议，会议的最佳创意都要求改变IT系统，然而，高级管理层最近已“封闭”了未来18个月的IT议程——对此，头脑风暴会议的策划者全然不知，结果，整整浪费了一天的时间。
还有，什么才算是可接受的创意呢?在另外一家更为明智的银行中，头脑风暴研讨会策划者与高管就一个专门用于满足眼前需求的极其具体的(因此是极其有价值的)定义展开协作。
该银行需要好的创意，以便让每家支行投入不超过5000美元，就能迅速增加利润。
此外，高管层欢迎三种类别——新产品、新销售方式和定价变化——的创意，但 回 避 那 些 需 要 新 的监管审批的创意。
结果，该银行召开了一次更加富有成效的会议，准确地传递了企业想要的东西：一组包含所有三个类别、务实、成本可以承受并在一个财政年度里就能盈利的创意。
STEP 2 提出正确的问题 数十年的学术研究表明，传统的、结构松散的头脑风暴法(“以量取胜——创意越多，成功的可能性就越大!”)不如提供更具结构性的方法。
我们发现，提供结构的最佳方法是利用问题作为催生创意的平台。
在实践中，这意味着围绕一系列“正确的问题”组织研讨会，你的团队将在一系列创意会(有关这些会议的更多内容将在下面讨论)期间以小组的形式研究这些问题。
这里的窍门在于，识别具有两个特征的问题。
首先，这些问题应迫使与会者以一种全新的、不熟悉的视角进行思考。
为什么呢?因为每当你寻找新的方法解决难题——不论是降低你企业的运营成本，还是为你的爱人购买生日礼物——的时候，你自然都会想到从前行之有效的思维模式和创意。
研究表明，随着时间的推移，你得到的好创意会越来越少，尽管你可能付出了更大的努力。
改变参与者的视角将会使其思考方式发生转变。
正确的问题的第二个特征是，它限制了团队将要探究的概念空间，但限制程度不会大到强迫产生特定的答案或结果的地步。
从现实中说明此类问题要比在理论中对其进行描述更容易一些。
一家希望开发新产品的电子消费产品的企业可能会首先提出这样的问题：“我们的客户一直忍受的本可避免的最大麻烦是什么?”“谁会以我们不曾想到过的方式使用我们的产品?”与之形成对照的是，一家希望削减成本的健康保险提供商可能会问：“我们每天要计划应对哪些复杂性——如果消除了这些复杂性，我们的日常运营方式会发生什么样的改变?”“某一特定部门‘受困’于企业政策强加给它的过时的种种限制，它的效率体现在哪里?” 根据我们的经验，对于约有20名人员出席的比较典型的研讨会，最好是准备15～20个这样的问题。
要谨慎选择这些问题，因为它们将会构成你研讨会的核心——与会者将会在会议期间的一系列小组讨论中集中讨论到这些问题。
STEP 3 选择正确的人员 此处的规则非常简单：挑选那些可以回答你所提出的问题的人。
这听起来很好理解，然而，在许多传统的头脑风暴会议上的情况，却并非如此，实际上，对与会者的挑选更多的是基于他们在组织结构中的地位，而不是他们具有的专门知识。
相反，如同我们的一位目录零售商客户为召开关于加强坏账催收能力(这家企业直接向某些客户发放信贷)的研讨会所做的那样，应选择那些拥有第一手“实战”知识的参与者。
在研讨会期间，当参与者们讨论“自上一次重新设计流程以来，我们的运营环境发生了什么样的变化?”这一问题时，一名一线催收经理评论说：“哎，死亡变成了新的破产。
” 有几名人员会意地笑了，然而，会议室中的高管们却一头雾水。
随着讨论的深入，情况变得明朗起来。
在过去几年，某些拖欠货款的客户在与催收代表交涉时会谎称已申请破产，以为由于涉及到棘手的法律问题，公司就不会再追究此事。
最近，出现了一种更好的策略：无耻的借款人指示家庭成员告知代理人他自己已经死亡——这种策略会迅速阻止催收努力，因为代表们如继续追讨这笔欠债，会感到很不舒服。
尽管这当然不是催收人员面对的最大难题，然而，一线管理者出席研讨会却让管理层发现了一个机会。
在研讨会上，另一名一线经理的提议成为了最终的解决方案：公司要求催债代表们如果怀疑这是一个诡计的话，要谨慎而坚定地询问电话接听者更多的具体信息。
不诚实的借款人如果被要求提供自己的身份或其他基本信息时，一定会挂断电话，这样，催收工作就可以继续。
STEP 4 分而治之 为了确保开展富有成效的讨论，不要让与会者在整个群体中连续数小时进行漫无边际的讨论，就像这家目录零售商所做的那样。
相反，要让他们在由3～5人(不要更少也不要更多)组成的小组里，举行多场独立的、重点明确的创意催生会议。
每一个小组都应用足30分钟来专注于某一问题。
为什么是3～5人呢?从社会规范角度而言，这么大小的群体有利于成员直言不讳，而更大的群体却会使其变得沉默不语。
当你为小组分配人员的时候，一定要把“创意扼杀者”隔离在他们自己的小组中。
这些人员会有意或无意地阻止别人提出好的创意，除此之外，在其他情况下，他们还是适合参加研讨会的。
这类人员有三种：老板、“大嘴巴”和主题专家。
老板的出现通常会使得人们在表达未经证实的创意时变得犹豫不决，如果参与者来自多个不同的组织层面，会使情况变得尤其糟糕(“在我老板的老板面前发表讲话?别，还是算了吧!”)。
“大嘴巴”则会占用会议时间，对信心不足者造成恐惧，并使得所有其他人都有理由不发言。
主题专家会扼杀新的创意，因为每个人都认为他们具有更高人一筹的智慧，即便他们对眼前的问题存有偏见或认识不足。
通过隔离创意扼杀者——并且抛弃“由不同人物构成的熔炉是理想的组合”这一古老的头脑风暴训诫——你将能让其他小组解放思想，更具创造性地思考。
你的创意扼杀者仍将有用武之地，他们毕竟不会彼此阻止对方发表观点。
最后，把你早已准备好的15～20个问题在小组间进行分配——每个小组大约5个问题，因为让所有小组回答每一个问题不仅没有效率，而且过于费时。
只要可能，将某一特定的问题分配给你认为最适合解决这个问题的小组。
STEP 5 各就各位，预备，开始! 在参与者到达以后，在将其划分为小组之前，请先对其进行引导，这样，你就会对他们将会完成什么——以及完不成什么——有了明确的预期。
请牢记：你的团队习惯于传统的头脑风暴，其中思想的流动快速而狂乱，最终难免肤浅。
然而，今天每一小组都将用半个小时的时间全面思考并讨论一个唯一的问题。
在小组单独召开会议期间，不要提及来自任何来源的其他创意——不论这个创意有多么的好。
告诉参与者，如果任何人想到超出讨论范围的“无往不利”的解决方案，那么，他们应把它记下来，留待以后分享。
让与会者为可能出现下列情况做好准备：当小组研究解决一个问题时，可能仅产生两个或三个有价值的创意。
提前知道这一可能性将会防止他们灰心丧气，使参与者鼓起用新方式思考、增强创造性力量的勇气。
这一进程刚开始会让人觉得比较慢，因此，要再次向参与者保证：到当天结束时，在所有小组已经碰面多次以后，就不缺少好的创意了。
此外，只要可能，在每次会议开始之前分享“要点示例”——以前的小组使用过的实际问题以及相关的成功故事，以激励参与者并向他们表明以问题为基础的方法如何奏效。
最后一条警告：不论与会者多么聪明，不论你的问题多么深刻，任何小组的头脑引导会议的前五分钟可能都感觉像是典型的头脑风暴，因为在这段时间里，人们都在测试自己得意的创意或脱口而出地道出肤浅的新创意。
但参与者应坚持下去。
随着小组在专注于所分配到的问题的同时，努力充实完善肤浅的创意，更好的思想不久就会随之而生。
STEP 6 善始善终 到一天结束的时候，一个小组通常可能会产生出15个有趣的创意，可供进一步研究。
你一直是在同时组织多个小组，因此，你的20人团队就已经共同产生了多达60个创意。
现在该怎么办呢? 有件不应当去做的事情就是让整个团队从中选出最好的创意，这种做法在传统的头脑风暴中较为普遍。
根据我们的经验，对于那些在确定各个创意的优先次序以便进行实际投资所必须涉及的标准和考虑因素方面，与会者未必总能形成达到高管级别那样的理解。
挑选优胜者的过程也会降低人的积极性，尤其是当决策者事后推翻小组最中意的选择时，更是如此。
正确的做法是，让各个小组将自己的创意列表，自行减少到最重要的少数几个，然后与整个团队分享所有最重要的创意，以此激励和鼓舞参与者。
但是，整个团队不应评选优胜者，而是要在习惯于传统的头脑风暴的参与者不曾预料的情况下，高调地结束研讨会：向他们确切地介绍大家将会采取什么步骤来选择优胜的创意以及他们将如何了解到最终决策。
STEP 7 迅速跟进 决策以及其他跟进行动应该迅速而彻底。
当然，我们并不是建议对仅仅几个小时之前浮现出来的创意做出根据不足或研究不充分的结论。
但是，产生创意的过程导致具体行动的几率，往往会随着时间的过去以及热情的减弱而迅速下降。
例如，美国一所大学的校长、教务长和系主任在头脑风暴研讨会之前宣布研讨会之后的上午将召开全体员工大会，讨论所形成的各种节约成本的创意。
高层领导在会上将各种创意分为四组：立即转向实施规划，当天决定在最近的适当时间(例如，下一学年开始时)实施，安排一个小组进一步研究所讨论的创意，或者当即否决。
这一过程进展顺利，因为组织创意催生研讨会的团队已经提前做了工作，了解了高层负责人用来评判其工作的标准。
该大学相继通过了十多项创意，最终节省了数百万美元。
为了与参与者保持紧密联系，该大学保证向每位相关人员通报决策的结果，即便某个创意被否决。
尽管与某个团队分享坏消息似乎可能会打击士气，但我们发现，这种做法带来的结果正相反。
参与者常常会迫切希望获得反馈信息，并急于想确认他们的声音至少有人听到。
通过有礼貌地解释为什么某些创意被拒绝，你可以帮助团队成员下一次产生更好的创意。
根据我们的经验，他们下一次还会参与，往往还会比以前更积极。
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集思广益大家想一句叫得响的“战略广告公司”广告宣传词愿意奉上100分
给你点建议：目标愿景都是企业自己的东西，是适合企业未来发展的，所以需要咱们自己通过这么多年来的发展，自己设定。
宗旨、职责、口号是要咱们自己的员工喊出来。
所以我建议，可以做一次，企业内部的头脑风暴，人人参与，再讨论角逐。
最终大家都认可的就是咱们企业自己的。
老板的战略眼光和发展目标员工不太清楚，所以最后的策略指导有领导全程把控
策略说的太直白，客户一般不会信服，一般由自己的业务员在对客户谈判或业务开发时，宣传给客户，这是我们和其他公司的区隔。
告诉客户我们做设计都是策略先行，并把策略的优势简单介绍出来。
那我们的销售人员都是品牌顾问。
其实就是告知客户，我们给客户做产品是站在客户的角度想问题，不是单纯的设计制作。
我们有句广告语，但告知客户策略性的含义也不太多 “让我们一起创造价值” “成就客户就是成就我们自己” “永远多为客户多考虑一点” “ 做到才是真道理
企业文化建设的主要内容有哪些
第一阶段调研分析没有，就没有发言权，企业文化不是一个人的活动，而是一个群属性。
只有在调研活动中分析总结出群体的共同核心价值观和行为习惯。
才能发现最源头最核心最基本的因子。
首先，对企业的发展历程进行调查分析。
主要是对企业的物质文化发展史和精神发展史进行调查分析，从发展历程中发掘有价值的文化财富，作为企业文化建设的参考点。
其次，企业的发展战略。
企业文化的建设应该站在企业战略的高度进行建设。
第三，企业所在的行业背景及所处地域特征。
第四，企业发展环境。
这里主要是指企业发展所处的政治、经济和文化环境及社会环境。
第二阶段规划设计这是一个人类一思考，上帝就发笑的头脑风暴时刻，华丽的词藻，富哲理的口号，都见证了策划人的智慧和经验，但是必须做到以下几点。
（1）企业文化规划设计需要坚持以下几个原则：首先，实事求是的原则。
企业文化的规划设计要根据企业的客观实际情况，不可凭空想象。
规划设计不可高于或低于企业目前的现状，否则，员工根本无法参与到企业文化建设中来，无法实现企业文化的落地，企业文化本身的虚更加一目了然。
其次，全面与重点的原则。
根据实际情况对企业文化进行全面规划设计，但在建设过程中要有重点。
第三，计划性与灵活性。
规划设计属于方案，在建设过程中，大体的框架不能轻易改变，但根据实际情况可以有所变动。
（2）一套完整的企业文化建设方案需要包括企业文化建设的八个方面，即精神文化、物质文化、制度文化、行为文化、管理文化、营销文化、品牌文化及学习型组织。
规划设计的基本内容也围绕这八个方面展开，但规划设计的重点是精神文化和学习型组织。
（3）研讨论证实践是检验真理的唯一标准，再高明的策划都必须落地，否则就是一句口号或是一纸空文。
规划设计的企业文化需要进行论证，主要从两个方面进行论证，理论论证和实践论证。
理论论证主要以座谈会的方式进行。
实践论证要结合企业的具体情况开展，可以选区域试行，也可以全面试行；可以对规划设计的部分内容试行，也可以是全部内容试行。
（4）传播推广论证好的企业文化建设方案需要宣传推广，主要是对内与对外，其中对内宣传传播是重点。
无论是对内还是对外都尽可能利用一切可利用的方式进行宣传传播，如对内可采用讲座、卡拉OK比赛、宣传栏、企业内刊，户外拓展等方式，对外可利用各种媒体进行宣传，尤其是近些年发展迅速的网络媒体。
（5）评估调整在建设过程中，需要对建设的方案进行不断的微调。
评估调整也是阶段性的，可定期评估调整，也可不定期评估调整。
再进行优化和固化，在企业里形成统一的价值观和思考与行为方式，有步骤地实现企业的阶段性远景。
上面是企业文化建设的基本流程，无论是哪个流程的设计都必须实事求是，这样设计出来的企业文化才具有生命力，才能实现企业文化落地，才能实现企业文化的作用。
如何提升服务感知和服务体验
一、客户体验是衡量服务质量的终极标准进入移动互联网时代，客户主体结构、消费习惯等发生了本质性的变化。
客户屌丝化、终端智能化、上网碎片化等趋势明显。
移动互联网正在推动一场以客户感知和需求为核心的“客户体验革命”，一切不重视客户体验的企业或产品都将黯然失色
在此形势下，打造卓越客户体验已成为移动互联网时代俘获客户、提升服务差异化竞争力的不二法门，对客户体验的重视达到了空前的高度。
站在电信运营商的角度来说，从语音经营时代进入流量经营时代，客户服务质量的管控模式也需要与时俱进。
传统的满意度模型是服务管控的常用手段，今天来看它仅仅能发挥KPI考核的作用，对于提升客户体验基本上没有实质性的指导作用。
因为客户满意度模型本身是站在短板改进的思路来找路径提升服务质量的，但是，事实上客户不满意的地方不一定是客户感受最强烈的地方，即使电信运营商在客户最不满意的地方下大力气来改进了，结果可能对提升客户感知毫无用处，只是瞎子点灯白费蜡而已。
根据峰-终定律，我们应集中资源在最能影响客户体验的峰点或终点做好服务，这样才是提升客户感知的途径。
而客户满意度作为衡量服务质量的标准，自有其固有的优势：比如测量的连续性、与竞争对手的可比性、作为KPI考核的易用性等，但其本身的缺陷也是显而易见的，比如测量的时效性、对服务提升的操作指导性等方面均存在不足。
服务的终极目标是适应客户的人性、满足客户的需求，在移动互联网时代，服务质量的衡量标准不能再局限在客户满意度了，只有客户体验才最能为客户心声做“代言”，才最能反映客户真实的需求，应当将客户体验作为衡量服务的终极标准。
二、服务设计是提升客户体验的必由之路笔者长期观察发现，国内运营商在客户服务管理上普遍缺乏服务设计意识。
特别在服务交付界面的缺乏系统性的服务体验设计，鲜见能给客户留下深刻印象的服务亮点。
虽然运营商近几年都在提“客户导向”、“以客户为中心”、“客户为根、服务为本”等口号，但是在服务管理方面的“去电信化”仍然有很多不足，例如重“流程管理”，轻“客户感知”，没有完全站在客户角度来交付服务，服务流程的制定只考虑内部管理的方便，而不注重如何去迎合客户的需求、符合客户的消费习惯。
在某次客户调查中，询问客户对个服务渠道的评价，结果客户普遍对10086、客户经理和营业厅三大服务界面的满意度较高，都答曰：“都还好”、“差不多“、“马马虎虎”，但是大部分客户说不出让他们印象深刻的服务亮点，这就说明移动公司的服务是没有识别度的，只能做到满足基本需求，还没有给客户一个良好的体验。
但是，我们的服务管理者应当充分认识到：客户体验为王的时代，差不多其实就是差很多
那么，到底该如何提升客户体验呢
如前所言，我们要做的就是倾听客户的心声、洞察客户的人性，从客户感知的角度出发，重构客户服务模型、设计我们的服务模式。
服务设计是提升客户体验的必由之路。
三、应用峰终定律和服务蓝图技术进行服务设计在说提升客户体验的方法和路径之前，先有必要澄清一下什么是客户体验。
所谓“客户体验”从字面上来解析即“以身体之、以心验之”，指个人印象深刻或者对个人产生深刻影响的互动事件或过程，是通过亲身的实践来认识周围事物，亲身的经历或亲身的感受，侧重于在实践中从感性方面认识事物。
ISO定义对客户体验的补充说明有着如下解释：客户体验，即客户在使用一个产品或系统之前、使用期间和使用之后的全部感受，包括情感、信仰、喜好、认知印象、生理和心理反应、行为和成就等各个方面。
由此可见，客户体验是一种纯主观的在客户使用产品过程中建立起来的感受，与客户感知还是有一定差异的，客户感知是客户从关注产品、使用产品、接受产品售后服务等全过程中的心理感受，更侧重于事后的评价。
客户体验有三个特点：其一，客户体验是主观的，客户体验是主观的，且其注重实际应用；其二，客户体验是可识别的，对于一个界定明确的客户群体来讲，其体验的共性能够经由良好设计实验来认识到；其三，客户体验是情境化的，客户体验离不开具体的场景，客户自身和使用环境等因素都对其体验产生影响。
谈到服务设计说到底是服务提供者要发自内心的让接受服务的人能感受到自己的独具匠心、一番心思与情意的。
这一番心思就包含着设计、规划的意思在里面。
所谓“服务设计”就是体系化的思考服务的过程，有效的计划和组织一项服务中所涉及的人、基础设施以及物料等相关因素，从而提高客户体验和服务质量的设计活动。
服务设计不仅关注产品本身，也需要将关注点扩展到与客户发生交互的各个触点（touch-point）上，用户体验的范畴已经从“产品”扩展到“以产品为中心的整个服务过程”，通过形式各样的触点与客户产生联系，从而形成服务体验。
那么，如何开展服务设计呢
常见的方法有：服务路径走察、日志法、背景访谈，头脑风暴，形象辅助，联合创造，原型走察，人物角色分析，服务设计蓝图，角色扮演，故事版等。
在这里，笔者重点推荐峰-终定律和服务蓝图技术。
峰-终定律是用来发现服务场景下的峰-终时刻的理论依据，而服务蓝图技术则是将服务设计点融合、体现出来的一种可视化的服务显性化工具。
先说峰-终定律。
2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔.卡恩曼（Danny Kahneman）将源于心理学的综合洞察力应用于经济学的研究，他提出了著名的“ Peak-End Rule ”（峰.终规则），指出影响人们体验的是所谓的“峰”和“终”两个关键时刻的经验在峰”(peak)和“终”(end)时的体验，主宰了我们对一段体验的好或者坏的感受，而跟好坏感受的总的比重以及体验长短无关。
峰-终定律指出了如何判断客户体验的核心环节及各环节的核心需求,要注重客户每个关键时刻的”峰”和”终”体验。
服务蓝图是一种准确地描述服务体系的工具，它借助于流程图，通过持续地描述服务提供过程，服务接触、员工和客户的角色以及服务的有形证据来直观地展示服务。
经过服务蓝图的描述，服务不仅被合理地分解成：服务提供过程的步骤、任务、完成服务的方法，识别客户同企业及服务人员的接触点，从而可以从这些接触点出发来改进服务质量。
它是一种有效描述服务传递过程的可视技术。
