大堂经理职责
指的是一个设备可以输出 几个分支。
如果空调机一台压缩机带两个散热器。
就是一拖二。
一问责八清理具体内容是指什么
1、企业管理基础太差，草草上马。
企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱;中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉;过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。
做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。
切忌，不明自己，草率上马。
2、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重，期望过高。
许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。
这时的角色定位要明确，“内因起决定作用，外因起辅助作用”，顾问是外因，企业的管理层是内因。
顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。
因此，最了解企业实际情况的永远是企业自身。
引进顾问，要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问安排的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。
要了解顾问更多只是扮演催化角色(教练)，落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。
要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。
3、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。
“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。
日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。
急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。
企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益生产管理也是非常正确的。
但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率;只看到短期利益而忽视了长期利益;只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。
要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。
要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。
4、公司领导层在精益推进中角色扮演定位的偏差。
搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败，但是从上到下搞精益的很多也失败了。
有家在中国的日企，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚至引起日本总厂都派人来参观学习。
但是更换总经理后，精益活动很快就江山日下。
两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。
从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗呐喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。
在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。
比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。
而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。
5、将经营与管理混为一谈。
精益管理不是“灵丹妙药”，企业管理者应打消“临渴掘井”的念头和心态。
市场环境瞬息万变，很多企业的业绩大起大落，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。
这些都是企业正常的经营行为。
但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞?曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂精益生产活动跟随经营策略的改善而改变。
这是非常忌讳的，比如精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的。
丰田有个公式，企业价值=战略经营\\\/内部管理，很好地诠释了两者的差异。
分母是内部管理，这个才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。
而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。
只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。
这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。
达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。
这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。
6、对员工特别是对基层作业员的尊重只停留在口号上。
企业的舞台不是单单精英的舞台，要想方设法给予企业最低层作业员实现自我、展现自我的舞台。
要清楚认识到，只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。
要明白最熟悉生产现场，最先发现问题的，永远是这些日复一日重复工作的作业员。
别把员工不当一回事，不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。
我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低，但是他们其实也是有强烈的学习欲望的，因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。
这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。
要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合。
只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种改善活动，并让她们也有机会在各种场合展现他们的风采，才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。
7、推行精益没有跟绩效管理相结合。
推行的改善项目是否符合企业与组织的目标，是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。
绩效考核指标是绩效整合管理的基础。
各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。
中基层主管要学习订定KPI(注释)及相关计算，进而对自己部门KPI差异源流确实掌握并展开改善。
同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人，KPI要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。
结合绩效做好激励措施，“没有激励就没有响应”!8、精益推行办公室的作用没有很好或充分发挥出来。
第一个方面，对精益改善项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够，缺乏现场了解，更多只参加会议或看报告，没有针对改善现场进行评核。
第二个方面，对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来，甚至推进室人员为了项目的进度。
大包大揽，直接深入下去负责具体的改善案的执行，使得项目成员的相关能力缺乏锻炼，阻碍人才养成。
第三个方面，精益是个持久战的过程，推进室应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持持久活力。
读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。
山不过来，我过去。
不要去左右别人，要想方设法去影响别人。
精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿，抵制等负面性问题，以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来。
第四个方面推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足，无法做为与经营高层沟通的桥梁。
导致资源以及项目范围，改善深入度等都受到极大影响。
总之，要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，使推进室的功能得到最大程度的发挥。
质量比产量更重要的辩论赛我是正方提什么问题攻击反方
反方是产量比质量更重要
《管理者必读12中的无数案例表明，一个企业的成功经营不仅仅取决于它所的资源多寡，大程度上是与其员工的工作积极性（士气）密不可分的。
这不单单是表现在一个企业运作的时候需要员工高昂的工作积极性，还表现在当一个企业面临严峻挑战的时候，员工的团结一致和努力工作往往可以使企业转危为安。
既然员工的工作积极性对企业来说如此重要，那么如何提升工作积极性呢
在本期会员期刊，我们将探讨影响员工工作积极性的各种因素，从领导者气质、工作氛围、员工的自我激励等方面进行阐述……影响员工工作积极性的因素分析企业内部影响员工工作积极性的因素很多，也很复杂，但从系统论的角度来看对其起影响的因素不外两个方面：外部环境和内部环境。
内部环境就是员工自身因素，自我对工作积极性的调动，这些自身因素包括员工的成就动机、自我效能、自我激励等；外部环境是工作氛围，包括上司、同事、工作激励、工作本身。
下面我们分别对这几种影响因素做进一步的阐述。
1、成就动机。
所谓成就动机，是指驱动一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量。
强烈的成就动机使人具有很高的工作积极性，渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。
成就动机是影响员工工作积极性的一个基本的内部因素，在宏观层次上它受到员工所处的经济、文化、社会的发展程度的制约；在微观层次上，让每一个员工都有机会得到各种成功体验，培养和提高自我愿望等成就动机水平，将有助于改变他们对工作的消极态度，提高自我的工作积极性。
2、自我效能。
自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的，能够影响自己生活事件的行为之能力的信念。
自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行为。
自我效能决定了员工对自己工作能力的判断，积极、适当的自我效能感使员工认为自己有能力胜任所承担的工作，由此将持有积极的、进取的工作态度；而当员工的自我效能比较低，认为无法胜任工作，那么他将对工作将会有消极回避的想法，工作积极性将大打折扣。
3、自我激励。
工作中难免会遇到各种各样的挫折和失败，降低员工的成就动机并对自己的能力产生怀疑，所以必须要不断地进行自我激励，以维持强烈的成就动机和高水平的自我效能。
4、上司对员工共作积极性的影响。
上司是员工工作指令的来源，也是员工工作业绩的主要评价者，上司与员工之间的互动对员工的工作态度起着非常重要的影响。
什么样的领导方式能有效的提高员工的工作积极性呢
台湾的组织社会学学者在对华人企业的研究中表明，许多企业会以家庭作为企业的隐喻，通过泛家族化的过程，传统的家族中的伦理或角色关系会类化到家族以外的团体或组织，领导者在企业中扮演的是家长的角色，要求领导者应该恩威并重，公平、公正地对待下属。
同时心理学的研究认为，领导者敏锐地觉察追随者的情绪状态，了解并适当地满足追随者的需求，是有效地提高追随者积极性的重要因素。
5、同事对员工共作积极性的影响。
国人做事，一向讲究“天时”、“地利”、“人和”，其中“人和”是最重要的因素。
文化传统和几十年“单位制”的影响使员工很看重工作中的人际关系，希望能够被人接纳，并能融入其中。
同事之间良好的人际互动和工作氛围，将大大的提高员工的归属感，进而调动员工的工作积极性。
6、工作激励。
毫无疑问，恰当的激励对于提高员工的工作积极性有着不可忽视的作用。
激励从不同的维度可以分为奖励和惩罚、物质激励与精神激励。
值得注意的是，激励的前提假设是把员工看作是“经济人”还是假定为“社会人”，由于前提假设的不同，就会产生激励方式和手段的差异。
把员工看作是“经济人”则激励会侧重于物质方面；如果把员工假定为“社会人”，则在物质激励的同时，还会对员工进行适当的精神激励。
7、工作本身。
同一件工作对于不同成就动机、自我效能的员工来说，意义是不同的，员工对此工作的积极性也是存在差异的，哪怕他们实际上都能把这份工作完成的很出色。
这就要求管理者有能力分辨出员工的工作取向，分配恰当的工作，如此可以有效地提高员工的工作积极性。
团队氛围对员工工作积极性的影响一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素，快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。
如果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中，那么员工怎么可能会积极地投入到工作中呢
管理者如果能够掌握创造良好工作氛围的技巧，并将之运用于自己的工作中，那么管理者将会能够识别那些没有效率和降低效率的行为，并能够有效地对之进行变革，从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。
本文将对创造良好的团队工作氛围提出几点建议。
什么样的工作氛围才算是令人愉快的，并能够促使员工积极工作呢
良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。
在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。
那么，如何才能创造一个良好的、令人愉快的工作氛围呢
工作氛围是一个看不见、摸不到的东西，但我们可以确定的是，工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。
制度在这方面所能起到的作用有限，最多也不过是起到一个最基本的保障作用。
并且目前来看，我国企业的内部制度虽然不尽完善，但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。
人是环境中最重要的因素，好的工作氛围是由人创造的。
在中国，虽然人们在思想观念上已经发生了翻天覆地的变化，但传统文化对人的影响还是不可忽视的，不断在潜移默化的对企业组织中管理者和员工的行为产生影响，大部分企业组织的文化中都可以折射出传统文化的影子。
这一点从我国绝大部分私营企业采取的都是家族式管理，而家长制在大多数国有企业中大行其道的现象中就可以得到证明。
在这种社会文化的影响下，领导者处于绝对突出的位置，是工作中的核心人物，工作氛围在很大程度上受到领导者个人领导风格的影响，这就决定了良好的工作氛围的创造取决于管理者的管理风格。
下列所提出的建议都需要管理者的身体力行方能发挥功效。
首先，要从制度层面确定各个部门、工作职位之间的明确分工。
部门之间、岗位之间的合作是否顺利是工作氛围好坏与否的一个重要标志，明确的分工才能有良好的合作。
各部门职责明确，权力明确，并不意味着互不相关，所有的事都是公司的事，都是大家的事，职务分工仅仅是说工作程序是由谁来具体执行的，如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生。
其次，从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。
再次，真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。
企业内部绝对不应充许有官僚作风的存在，职务只代表分工不同, 只是对事的权责划分，应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重；每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释，但沟通的原则应是就事论事，绝不可以牵扯到其它方面。
最后，还应该重视部门内团队的建设，努力尝试构建学习型组织，营造宽松的工作氛围。
部门内应该有良好的学习风气，要鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术和经验，在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。
绩效考核与员工积极性绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。
从理论上讲，绩效考核的有效实施，有助于调动员工积极性，激励员工不断提高工作效率，通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升。
然而，现实往往并不尽如人意。
许多企业发现没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。
但实施绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手，而是坐观其乱。
干得多、错得多、扣得多，绩效考核使员工推诿扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。
究竟绩效考核能否调动员工的积极性，还是悬在员工头顶的一把达摩克利斯之剑
缺乏一个良好的制度基础和运行环境，再好的制度也无法发挥其应有的功效。
那么，如何才能真正发挥绩效考核的激励作用，充分调动员工的积极性
首先，企业必须消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。
考核的结果可以让管理层充分了解每个员工当前的绩效状态，从而更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。
同时，通过考核结果的反馈，被考核者也可以清楚地看到自身在工作过程中存在的问题，与其他员工相比自己有哪些优势和不足，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步。
因此，一个良好运作的绩效考核制度完全可以实现企业和员工的“双赢”。
其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述，明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。
绩效指标的设计力求科学，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，还要注重各个不同职能部门之间的相互协调。
绩效考核的最终目的在于激励员工，因此，企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不管是个人奖金还是职位的变动，企业员工绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。
第三，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。
对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。
如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。
即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。
任何事物都不可能至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药。
企业在推行绩效考核时如果不注意解决好以上问题，其结果可能适得其反。
员工工作积极性的测量框架员工工作的积极性是与员工对工作的满意度具有一定的相关关系的。
较高的员工满意度是员工工作积极性高涨的一个必要条件，但不是充分必要条件，就是说要有较高的工作积极性，必须有较高的员工满意度，而有了高水平的员工满意度却不一定能使员工积极性达到高水平。
由于积极性和满意度之间这种相关性的存在，在对员工工作积极性进行测评的时候应该参照员工对工作的满意程度。
如何评价员工的工作积极性呢
可以采取主观测评和客观测量相结合的方法。
从主观上来看，采用上司主观测评的方法可以对企业内部的员工积极性水平有一个大致的了解，但这种方法很难做到对整个公司的员工工作积极性水平进行统计描述，这时我们就要结合问卷调查的方法来取得数据资料，以便对员工工作积极性的水平进行测评。
一般来说，可以把员工工作积极性的表现分为两个维度：主动性、消极性。
其中，员工工作积极性的主动性因素包括：主动帮助缺勤的同事去处理积压的工作；主动去做不是职责范围内的工作；主动帮助新同事适应新环境；主动分担其他同事的工作量；主动协助领导的工作；主动提供意见以改善团队的工作；主动参与对企业形象有帮助的活动；在没有报酬的情况下超时工作；下班后仍想工作；如不能准时上班会预先通知并做好工作安排；员工工作积极性的消极性因素包括：经常上班刚好准时或者迟到一点；缺勤率比别人要高；迟到或早退的次数刚好等于或超过公司规定的次数；工作休息次数、时间超过单位的一般规定；临近下班时间减慢工作速度；在工作时间与别人闲谈。
另外，企业还可以根据考勤的数据来推测员工的工作积极性水平，如统计缺勤率、迟到率、早退率等。
采用上面的调查框架进行数据收集之后，就可以对企业内部的员工工作积极性水平及其表现方式进行分析了。
对积极性水平的统计描述可以看出企业员工积极性的平均水平和方差，以了解员工之间在工作积极性上是否存在差异，是否是水平一致，还是有的员工工作积极一些，而另外一些员工相对来说则不是很积极。
急共和国大事记
1966年文化大革命开始 1969年11月24日刘少奇在开封病逝。
1976年1月8日周恩来病逝。
1976年四五运动，文化大革命结束 1976年7月6日朱德病逝。
1976年9月9日病逝。
1978年改革开放 相关意义你自己搜索一下.其实主要就是文化大革命你要理解 就把文革的精髓理解到即可.
